RSS
 

Posts Tagged ‘tulemuspalk’

Parim motivatsioonisüsteem

11 Jan

Ma olen tavaliselt skeptiline, kui keegi tuleb mulle pajatama kuidas tulemustasu nende jaoks maru hästi töötab. Ma olen ka pajatanud oma kogemustest tulemustasu süsteemidest. Tulemustasud kipuvad innustama ületootmist (lean raiskamine), rivaalitsemist ja ärategemist ning üles ajama statistilisi näitajaid, millel pole käive-kulu-tulu kolmikule mingit mõju. Üks ÄP Tööstusuudiste artikkel veel eelmise aasta lõpus aga köitis mu tähelepanu.

Miks?

Mis selles Bellus Furniture juhtumis siis nii erilist on? On mõnigad aspektid, mis selle süsteemi juures tunduvad toimivat. Teeme natuke ajude gümnastikat ning mõtiskleme, mis neilt õppida on.

Enamus motivatsioonisüsteeme ei tee tegelikult seda, mida juhid arvavad, et nad teevad

Äriprobleemi lahendamine.

Pole vaja ühtegi süsteemi, mis ei lahenda äriprobleemi. Süsteem, mis äriprobleemi ei lahenda on raiskamine ja absoluutne mõtetus. Selles mõttes on Belluse näide mõnus, et alternatiiviks tüüpilisele “neil-on-meile-ka” lähenemisele on võetud väga selge suund probleemi lahendamisele. Meeldib.

Kui vaadata, mis oli Bellus Furniture äriprobleem, siis usutavasti oli selleks tootmisvõimekuse puudujäägid, mis tulenesid sellest, et inimesed ei käinud korralikult tööl. Kui norima hakata, siis võiks ju välja tuua, et probleemi määratlemisel jõuti alles 2. “miks?”-ni ning ei jõutudki juurprobleemini. Teoreetiliselt oleks võinud uurida inimeste rahulolu ja vaadata, kas sealt oleks midagi koorunud. Päris elus aga on see päris keeruline. Pealegi pole see kõige kiirem moodus kuhugi välja jõuda – kui sa praegu veritsed, siis peaks proovima verejooksu sulgeda mitte filosofeerima verejooksu põhjuste üle.

Äriprobleemi seotus operatsiooniliste terminitega

Mis on Belluse loo juures eriti vahva on selle evolutsioon. Alustati meeskondlike boonustega. Leiti et see ei tööta, mindi individuaalsete boonuste peale edasi. Leiti, et see pole ka päris see, arendati edasi. Evolutsioon.

Põhimõtteliselt tehti PDCA (plan-do-check-act) tsükli järgi üritades protsessi tasakaalustada. Protsessi tasakaalu peaksid siis usutavasti tagama personali planeerimine ja värbamine/vabastamine (õige kogus inimesi igal ajahetkel) ning kõigi inimeste kõrge “kättesaadavuse” reiting.

Mõningad ohud selle juures on see, kuidas sa käsitled piiripealseid situatsioone – milliseid otsuseid teed näiteks siis kui puudub vajadus toota ja jätad vahetusi ära. Kas sa maksad kohaloleku boonuseid? Põhimõtteliselt ühtegi vahetust ära ei jäta ning tekitad omale ületootmisega uusi äririske? Kuidas sa oma otsuseid töötajatele serveerid? Need on keerulised küsimused ning osavamadki mehed on nende lahendamisel “külje maha pannud”.

Sinu motivatsioonisüsteem võib väga lihtsalt saada su suurimaks vaenlaseks mõjudes demotiveerivalt – näiteks vahetusi ära jättes kohaloleku boonuseid mitte makstes. Inimeste tõenäoline reaktsioon on – müügu siis kontor rohkem, meie peame kuidagimoodi ju elama ka. Samas kohaloleku boonuseid sealjuures välja makstes kaob ürituse äriline perspektiiv ära – müüki pole aga kulud on.

Vahetusi mitte ära jättes aga riskid oma ladustamiskulude kasvuga, lõpptoodangu riknemise ja paljude muude osavalt varjatud kuludega.

Püüdes asja reguleerida õige inimeste arvuga on nagu teoreetiliselt ok, praktiliselt puudub sellisel lähenemisel aga vajalik paindlikkus – personali juurdevõtmine ja esmakoolitamine on tavaliselt 5-6 kuuline projekt, vabastamine kipub 2-3 kuud aega võtma. Reaalne elu nõuab aga reageerimist päevades – nädalates.

Alternatiiv

Kiirem ja paindlikum moodus protsessi tasakaalustamiseks  suure töötaja pingutuse osakaaluga protsessides on inimeste paindlikkuse tõstmine. Loomulikult on igal paindlikkusel omad piirid ja piirangud. Tõstukijuhti sa keevitama ei pane ja vastupidi samuti mitte – see oleks ka tobedus. Samas kus võimalik, peaks seda siiski kasutama.

Selle süsteemi toimimiks peaksid sa teadma erinevate etappide takti-aega – kui mitu ühikut su toodet/teenust klient mingi ajaühiku jooksul tarbib. Lisaks ka oma protsessi – kui palju aega läheb ühe ühiku valmistamiseks/teenuse osutamiseks erinevates protsessi etappides. Takti aeg annab sulle tempo, milles kõik protsessi etapid peaksid toimima, protsessi etappide tundmine selle, kui palju ja kuskohas oma inimesi rakendada.

Töötasu sõltukski sellest, kui palju erinevaid operatsioone sa teostada suudad ning selle tasu olemasolu kohustaks ka vajadusel töötama teistes etappides. Töötada mujal ei taha, lisatasu selle eest ka ei saa.

Nagu ma ütlesin – mitte igalpool rakendatav, kuid kui võimalik, siis lühendab su reaktsiooniaegu ootamatustele minutiteni. Kõlab seksikalt? Ongi.

Motivatsioonisüsteem kokkuvõtteks

Ma arvan jätkuvalt, et kõrgema tootlikkuse saamiseks ei pea maksma tulemustasusid. Ma arvan jätkuvalt, et palgasüsteem peaks olema võimalikult lihtne ning vähemalt 4-osaline tasu Bellus Furniture’s on liiga keeruline. Vähemalt teoreetiliselt oleks olemas ka paindlikumad lahendused äriprobleemidele.

Mida aga kindlasti õppida saab sellest juhtumist:

  • Palgasüsteem peaks aru saama ja oma panuse andma su äriprobleemide lahendamisse.
  • Palgasüsteemi arendamine on süstemaatiline tegevus ja allub samamoodi PDCA tsüklile kui ükskõik mis muu.

 

Kuidas sulle tundub? Tahaksid midagi veel välja tuua? Oled kõigega nõus või tahad vastu vaielda? Jäta kommentaar ja anna oma mõtetest teada.

 

Sarnased postitused:

 

Legend karmist aga õiglasest ülemusest

29 Sep

Ma jäin täna mõtlema ühest legendaarsest kangelasest. Õigemini mingist segust väga erinevatest müütidest ja legendidest. Selleks on ülemus, kes on ühtaegu karm aga teisalt väga õiglane. Sümpaatne isakuju, kes laisku ja lohakaid nahutab ning usinaid õiglaselt preemiatega poputab.

Tunned juba õiglust?!!

Kindlasti on ta ka suur teadjamees. Teab lennult kuidas asjad käivad – otsustab kiirelt ja õigelt. Inimene, kes tuleb ja lööb korra majja. Kui ta on naisterahvas, siis tarvitatakse tema kirjeldamiseks sõnu “karm mutt”. Kõik kardavad teda, tema sõna on seadus ning sellele vastu ei vaielda.

Paljud noored ja algajad juhid üritavad sellele ideaalile vastata, võttes endale selga tohutu koorma.  Ma julgen soovitada selle ideaali kõrvale heitmist ja otsida asemele midagi süstemaatilisemat, vähem stressirikast ning kindlamate tulemustega asja. Võta kasvõi näituseks kvaliteedijuhtimine (nüüd üllatusid jah). Igatahes vaatame korraks, mis on kvaliteedijuhtimisel ning karmi-ülemuse kontseptsioonil ühist ning mis neid eristab.

Kui kiiresti sa peaksid otsuseid vastu võtma?

Tegevuskava väljatöötamisel ja kinnitamisel tekib karmi ülemuse ning kvaliteedijuhtimise juures esimene lahkheli. Selle asemel, et otsustada ning hakata kohe suuri tegusid tegema, õpetab kvaliteedijuhtimine mõnevõrra kannatlikumat kiirustamist. Kvaliteedijuhtimise paradigmas toimetades oled sa suhteliselt vaba sellest meeletust koormast, mida võiks kokkuvõtlikult nimetada “ülemus-peab-kõike teadma-ning-kiirelt-otsustama”.

On enam kui tõenäoline, et sa kõike ei tea. Ma ei väsi üllatumast kui keerulised ja nüansirohked on kõige lihtsamad tööd. Ma olen seda varem öelnud ja jään seda vist ka elu lõpuni kordama. Töö, mis esmapilgul võiks kahest vedrust ja elektrimootorist koosneva seadeldisega ära teha, võib mehhatroonikutele ületamatuks pähkliks kujuneda. Kui sul on sellise “lihtsa töö” tegijad juba 20-30, siis palju õnne – sa kõike kohe kindlasti ei tea.

See õnnetu tegelane, kes püüab sellises olukorras kiireid ja õigeid otsuseid teha, on juba varases staadiumis ennast nokauteerinud. Töötajad vaatavad, et mingi imelik tüüp, ülemused ka aru ei saa mis rahmeldamine käib.

Kuidas on lood korra majja löömisega?

Nüüd võiks ju näpu püsti tõsta – ahhaa! 5S ja särgid värgid – korra majja löömine! Esmapilgul tõesti sarnane värk, kuid väga oluline erinevus tuleb selle protsessi teostamisel.

Korra majja löömise all peetakse tavaliselt silmas mingit agressiivset enesekehtestamist. Töötajad kardavad ülemust, ei julge talle vastu vaielda. Kui ollakse bossi silma all, tehakse nagu vaja. Kui boss nägemisulatusest väljas, siis mõeldakse kuratlikult kavalaid nippe süsteemi lollitamiseks. Üldiselt mingit muud süsteemi tavaliselt polegi – boss = süsteem, ning seda tuleb lollitada. “Käib ja hirmutab meid rsk.”

5S on ka nagu korra majja löömine, kuid hoopis teistmoodi. Seal sa õpetad inimesi. Räägid neile miks see kasulik on ning kuidas seda teha. Seejärel palud neid viisakalt – tehke, ma aitan. On paljude jaoks täiesti uskumatu, kui mõistlikud teised inimesed olla võivad.

Oot-oot nii paha ei saa ka asi olla, ma tean mitmeid edukaid karme ülemusi!

Aye tõepoolest – ka mina tean mitmeid. Aga nendega on veider lugu. Need, kes püüavad karmi-aga-õiglase ülemuse legendile 1:1 vastata, on kõik eranditult põrunud. Põlatud oma alluvate poolt, saadetuna tühjadest sõnadest ning täitmata eesmärkidest. Ja siis on teine grupp – need on need edukad, kellest lõigu pealkirjas juttu tegin. Nemad on aga hoopis isemoodi.

Organisatsioonis liiguvad jutud, et nad on karmid aga õiglased. Neid jutte levitavad tüübid, kellel muidu pole asjast udust aimugi aga kunagi sattusid pealt kuulma kui ta mõnele töötajale midagi kurja häälega ütles. Aeg-ajalt nad kinnitavad ka ise neid jutte rääkides endast kui “karmist ülemusest”, keda kõik kardavad. Milles siis trikk on?

Oma probleemide lahendamise filosoofia poolest on nad pigem kvaliteedijuhtimisele lähemal kui kõiketeadvale karmile ülemusele. Sellest ka tänase loo moraal. Kui sa tahad olla väga edukas, siis loo omale karmi ülemuse imago, kuid probleemide lahendamisel lähtu pigem kvaliteedijuhtimise printsiipidest.

Ole mõnus ja anna kommentaarides ka teada kuidas sul läheb.

Sarnased postitused:

 
 

5 põhjust miks tulemuspalka mitte kasutada kvaliteedijuhtimises

27 Oct

tulemuspalk - saad, mida mõõdad.Tänapäeval on tulemuspalk sedavõrd levinud, et selle pooldajaid tundub olevat oluliselt rohkem kui selle vastaseid. See on peaaegu nagu kvaliteedimärk – kui tulemuspalka makstakse, siis küllap on tegemist väga tõsiseltvõetava ettevõttega. Ühtmoodi atraktiivne tundub see töötajatele, kes loodavad sellega oluliselt oma sissetulekuid kasvatada kui ka tööandjatele, kes loodavad oma töötajatest viimast välja pigistada. Suure tõenäosusega eksivad mõlemad.


Tulemuspalga ajalugu

Üks esmastest teguritest, mis põhjustas tulemuspalkade suure populaarsuse kasvu 80’ndatel oli USAs toimunud tõsine majandussurutis ning firmade avastus, et palgad suuremalt jaolt on jäigad. Lihtsam oli inimesi lahti lasta kui palku langetada. Tulemuspalkade äravõtmine esindaski ühte võimalust säilitada töökohti läbi palga vähendamise. Ajakirjanduse põhjal tundub sama taktikat praegu kasutavat näiteks Swedbank ja enamus riigiasutusi.

Teine tegur, mis olulist rolli mängis oli loomulikult suurenenud tootlikkus. Eeldatavasti suudab iga tulemuspalgana makstud rahaühik, kas siis suurenenud tulude või kokkuhoitud kulude näol, ennast tasa teenida. Kolmanda tegurina on toodud töötaja lojaalsuse kasvatamist – eeldusel, et töötajad saavad osa organisatsiooni pikaajalisemast edust.


Tulemuspalga süsteem töötab väga hästi! Juhul kui…

Kolm tingimust tulemuspalga süsteemi korralikuks toimimiseks:

  1. Boonused peavad olema olulised. Alati pole raha kõige olulisem – näiteks võib vaba aeg olla väga oluline. Rahalises mõttes kõiguvad hinnangud 5-10% põhipalgast. Põhimõtteliselt vahet pole, lihtsalt erinevad allikad annavad erinevaid hinnanguid.
  2. Inimesed peavad tajuma seost oma pingutuse ja saadava boonuse vahel ning
  3. Inimesed peavad tajuma seost oma pingutuse ja lõpptulemuse vahel.

 

Püüdes seda ühe lausega kokku võtta: lõpptulemus peab sõltuma väga suurel määral inimeste pingutusest, see pingutus peab kaasa tooma inimeste jaoks olulisi boonuseid ning nad peavad uskuma, et kui nad vähem või rohkem pingutaksid, siis saaksid palju vähem või rohkem boonuseid. Väikse täpsustusena peaks veel ütlema, et inimesed peaksid aru saama, kuidas nende boonused kujunevad.

Tagatipuks peaks see veel ärilises mõttes ka kasulik olema ehk saadav tulu ei tohiks ületada tehtavaid kulusid. Väga palju aga’sid ja tingimusi, et asi ennast õigustaks.


5 peamist probleemi, miks tulemuspalga süsteemid ei tee seda, mida peaksid:

  1. Päriselu keerukus . Tootlikkus on küllaltki keeruline mõiste ning selle hindamiseks oleks mõistlik kasutada nii operatiiv- kui ka finantsnäitajaid. Mingi lihtsama pildi peaks suutma 3-4 näitajaga kätte saama, sügavuti minnes sellest ei piisa. Mure teeb suuremaks asjaolu, et kõik numbrid on kuidagimoodi omavahel seotud ning seosed mitte alati “loogilised”. Tulemuspalga süsteemid samas tehakse tihtipeale ülilihtsaks – 1 näitaja, siis hea töötajatele rääkida ja näidata.
  2. Risk protsessi tasakaalustus paigast lüüa. Suur tükiarv ühes operatsioonilõigus ei pruugi midagi tähendada. E.Goldratt keskendub oma piirangute teoorias kitsaskohtade optimeerimisele ning timmitud tootmise (lean management) entusiastid räägivad tootmise seadistamisest takti-aja järgi. See kui palju keegi kuskil mingeid tükke vihub teha, ei ole alati oluline. Kui palju lõpuks kliendini jõuab, juba on.
  3. Tulemuse sõltuvus faktoritest, mida inimene ei kontrolli. Tootlikkus sõltub tihtipeale teistest inimestest, masinatest, tarnijatest, puuduvatest standarditest jmt. Ühesõnaga pole töötajatel tihtipeale nii suurt kontrolli lõpptulemuse üle kui kiputakse arvama.
  4. Sa saad seda, mida mõõdad. Raha on ülivõimas motivaator. Inimesed on üldjuhul valmis süsteemi üle mängima ning oma palku suurendama. Seda eriti juhul, kui kasutatakse ainult ühte mõõdikut. Suure tõenäosusega eksisteerib mingi hulk kavalaid nippe, mis on terve mõistuse suhtes vaenulikud, kuid ääretult “tootlikkud”.
  5. Kõrge tükiarv ei tähenda alati kõrgemat kasumlikkust. Lõppkokkuvõttes ei pruugi asi olla äriliselt tasakaalus – kõrgem tootlikkus, mis teoreetiliselt peaks kaasa tooma madalamad kulud, ei tee seda mitte alati. Mis iganes sääst ka saavutatakse, selle sööb ära kasvanud personalikulud. Hirmus rapsimine ja mässamine ning lõpptulemuseks mitte midagi, mõningatel juhtudel isegi sammuke tagasi.

 

Miks siis ikkagi kasutatakse? Mulle tundub, et kõige tõenäolisemalt sellepärast, et rahaga on kõige lihtsam oma töötajatele mingit uut ideed maha müüa. Mis seal salata – on ise lihtsama vastupanu teed mindud ja on ka pärast oma haavu lakutud 🙂 Minu elu õppetund on siiamaani olnud see, et individuaalse tootlikkusega peab tegelema, kuid raha siin kõige otstarbekam ei ole.

Kirjutamisel kasutasin põhiallikana ERI Distance Learning Center materjale, kogu kraam on tasuta ja asub siin: Human Resource Training

Sarnased postitused: