RSS
 

Posts Tagged ‘tootlikkus’

Automatiseerimine – võluvits efektiivsuse tõstmisel?

30 Mar

Igal probleemil on olemas insener-tehniline lahendus. Vähemalt nii võiks arvata, kui uskuda erinevaid automatiseerimise seadmeid ja -tarkvara müüvaid inimesi. Maailm igatahes paistab seda igati heaks kiitvat lugedes Äripäeva Tööstusuudistes läbimurretest tootlikkuse alal. Kuidas tegelikult asjad on?

Automatiseerimine

 

Robotite revolutsioon võtab veel natukene aega.

Mida ma üldse automatiseerimise all silmas pean? Loomulikult on siinkohal lihtsamad tööd, mida on võimalik teha masinate-robotitega-tarkvaraga. Ideeks on panna masinad-seadmed või arvutid tegema töötaja eest rutiinseid tegevusi.

Automatiseerimine on saanud peaaegu müstilise aura – uus ägedam masin või programmijupp on innovatsioon ja innovatsioon omakorda on über alles ja parim asi maailmas. 

Mingi osa on siin tõde ka loomulikult sees. Tehniliste vahenditega on võimalik tõsta tootlikkust, kuid asi pole alati nii lihtne ning automatiseerimine ei tähenda alati efektiivsuse kasvu.  

Automatiseerimise pahupool

Mul on endal kogemus tootmisettevõttest, kus automatiseeritud üksuse efektiivsus oli “käsitööga” üksusest 30% viletsam. Efektiivsus siinkohal siis toodangut kulutatud ajaühiku kohta. Automaatliin lisas iseenda teenindamiseks töökohti (13-15% töötajaskonnast) ning jaotas töötajad mitu korda suuremale maa-alale. See omakorda raskendas kommunikatsiooni ning pikendas liikumisteid mitmekümnekordselt. Automatiseeritus  suurendas veel varuosade ladu, hoolduseks vajalikke teenuseid-oskusteavet. Automatiseerimine tekitas probleemi, mida varem ei tuntud – tööseisakud. Kuivõrd asja alla oli aga kõvasti raha maetud, siis esitleti seda kui läbimurret ning töövõitu.  

Jeffrey Liker toob selles artiklis Toyota ja automatiseerimise suhetes välja veel mõningaid aspekte, miks automatiseerimine pole alati slam-dunk võit:

  • Töölised on paindlikumad. Töölistele on võimalik õpetada uusi tööprotseduure märksa kiiremini ning neid ümber paigutada vastavalt turunõudluse muutumisele. Masinatega on asi keerulisem. Kuigi kasutatakse kohandatavaid platvorme ja mooduleid on paindlikkusel tehniliste vahenditega omad piirid ees ning inimesele järgi ei jõua see peaaegu kunagi. 
  • Töölised omavad potentsiaali su protsesse arendada. Raud on loll. Raud teeb seda, mida talle on öeldud. Ei ühtegi parendusettepanekut, ei ühtegi originaalset mõtet, asi toimib algoritmi järgi. Kui sa disainifaasis mingi jamaga hakkama said, siis on see nüüd sul raua või tarkvara kujuna olemas ning pead õppima sellega elama ning oma protsesse ja protseduure vastavalt kujundama.
  • Tööstusseadmed toovad kaasa püsikulud. Töötajad on ka selles mõttes “paindlikumad”, et nõudlusšokkidele reageerimisel on märksa kergem loobuda liigsest tööjõust kui liigsetest seadmetest. 

Ära automatiseeri, lihtsusta

Tobedast automatiseerimisest on välja kasvanud üks radikaalsemaid protsessijuhtimise koolkondi – äriprotsesside ümberkorraldamine (business process reengineering ehk BPR). Teema sai ise maru kuulsaks eelmise sajandi 90’ndatel Michael Hammeri ja James Champy poolt. Radikaalselt vastanduti kvaliteedijuhtimisele ja kaizen’i rahulikus tempos parendamisele.

BPR’i lähtekoht on, et enamus protsesse on lootusetult ebaefektiivsed – olgu siis mingitel veidratel ajaloolistel põhjustel või muutunud väliskeskkonna tõttu. Kvaliteedijuhtimise PDCA-kaizen lähenemine aga ei sobi, sellepärast et võtab hirmus palju aega ning ei suudaks kunagi olla piisav kogu jama lahendamiseks.  

Olgu kuidas on, 20 aastat hiljem võib teadusartiklite andmebaasidest aga leida üksnes artikleid stiilis “miks-90%-BPR-initsiatiividest-läbi-kukub”. Peamise murekohana tuuakse välja see, et BPR ei arvesta sellega mismoodi asi on kunagi toiminud. Selle tagajärjena kiputi laps koos vanniveega viskama või siis ei saadud töötajate toetust muudatustele.

Sa oleks õnnelik, kui mingi tüüp ühel päeval teataks, et kõik mida siiamaani oled teinud on jama ning tal on hoopis parem moodus asjade tegemiseks?  

See ei tähenda siiski, et Hammer’il üldse õigus polnud. 

Võluvõti edukaks automatiseerimiseks

Mul ei ole mingit võluvõtit. 

Tõtt öelda olen ma sellega samapalju pange pannud kui ükskõik kes teine. Edukal automatiseerimisel, mis sulle ka tegelikult mingi efektiivsuse kasvu annab, on mustmiljon eeldust. Nendele eeldustele edukalt pihta saamine on aga päris keeruline.

Niisiis järgmine kord, kui keegi tuleb sulle mingit põnevat vidinat müüma, mis su elu miljon korda kergemaks teeb, mõtle rahulikult järele mis täpsemalt sul kahe silma vahele jääb.

Kui peaks keegi su ees kelkima hakkama, kui palju automatiseerimine nende elu paremaks on teinud, siis on omal kohal küsimus – kui palju ja kuidas te seda mõõtsite. Mitte kiusamiseks vaid mõistmaks kas nendelt on midagi õppida või ollakse lihtsalt oma ostu üle rõõmsad. 

Sarnased postitused:

 
 

5S – alusta sorteerimisega

17 Aug
5s punased lipikud
theleanman.com pakub näiteks selliseid lipikuid müügiks.

Mõnda aega tagasi kirjutasin kiire ülevaate 5S olemusest. Kirjutan nüüd selle järgnevate postituste jooksul natuke pikemalt lahti ning alustame algusest – Sorteerimine.

“Meil läheb seda aeg-ajalt vaja”

Kui sa lähed töökotta, kontorisse või teenindussaali oma 5S projektiga, siis leiad üsna kiirelt, et inimesed armastavad asju. Teise asjana avastad, et inimesed kardavad igasuguseid asju ning valmistuvad nendeks asjadeks igasuguste teiste asjade kõrvalepanemisega. Asi on eriti hull kui kunagi on ka selline situatsioon olnud, kus teistest asjadest on kasu olnud. Siis sa ei saa niisama lihtsalt oma 5S muinaslugu rääkida, sest sulle räägitakse “aga ükskord…” muinasjutt kohe vastu.

Kas sa peaksid tankiga üle sõitma ja lõplikku tõde kuulutama?

Õnneks ei pea seda tegema, sest lean praktiseerijad on välja mõelnud “punaste lipikute riiuli”

Riiul, kus asuvad punaste lipikutega esemed

Sa ei pea kellegilt tema asju eemaldama. Samas kui küsimustele: “Millal ja kes seda viimati kasutasid?” ja “Kas seda on vaja töö teostamiseks siin ja praegu?” mingit väga mõistlikku vastust ei tule, siis tee ettepanek, et sa paned selle eemale riiulisse. Ta on jätkuvalt kättesaadav, kui seda peaks vaja minema, kuid vahetust töökohast eemaldatud.

On vägagi võimalik, et see on tõepoolest vajalik tööriist. Samas pole tööriista koht, mida kasutatakse 5-10 korda aastas töökoha vahetus läheduses. Punaste lipikute kasutamine annab sulle väga selge ülevaate, kui tihti seda tegelikult kasutatakse.  Sealt edasi on juba lihtne otsustada, kas peaks selle töökohta tagasi viima (ja seal talle koha leidma), maha müüma/ära viskama või panema eraldi nende tööriistade juurde, mida harva kasutatakse.

Otsi juurpõhjusi

Asjad ei teki töökohtadesse asja eest, teist taga. Katkiste euroaluste hunnik kuskil nurgs viitab sellele, et sul pole sellega tegelemiseks protseduuri ning pole ka kedagi, kes selle protseduuri toimimise eest vastutaks. Mitte alati pole see muidugi nii lihtne. Probleemi nägemine ja selle olemusest aru saamine viivad sind varem või hiljem selle lahendamiseni.

Mitte kõiki probleeme sa ei pea siinkohal lahendama. Usu mind, kui sa üritad, siis sa siitkokohast palju kaugemale ei jõua. Probleemid võivad väga kiiresti võtta kolossaalsed mõõtmed ning mõne vähemtähtsaga on lihtsam leppida kui kogu ürituse tempot ära tappa. Küll tuleb soodsam hetk nende lahendamiseks.

Igatahes. Otsi juurpõhjust ja küsi töö tegijatelt “miks” küsimusi. Alguses see ajab mõnda närvi, kuid kui sa oled oma küsimuste tagamaad seletanud, siis tavaliselt mingeid suuremaid probleeme sellega pole. Vaata ka minu ühte algusaegade postitust “5x miks?” küsimise metoodikast probleemide juurpõhjuseni jõudmiseks.

Ära torma asjade “õigetele” kohtadele panemisega

Kärsitumad ja nobedamad tegelased tahaksid selle 5S ürituse ruttu-ruttu ühele poole saada.

“Noh, teeme päev otsa kõvasti tööd, õhtuks tuba läigib, siis õlled ja sauna.”

Lõpptulemusena näeb aga töökoht välja nagu politseilindiga piiratud roima toimumiskoht. Mingeid uudishimulikke hoitakse kollase lindi taga ja laiba piirjooned on maha tõmmatud. 5S – Tehtud.

Võta rahulikult aeg maha ja vaata mida päriselt ka vaja on. Kui sa mingile hunnikule juba koha maha märgid, siis see hunnik sinna ka jääb aegade lõpuni. Lõpptulemusena raiskad sa niimoodi ainult head teipi ja teiste aega.

Kuidas sul läinud on, oled proovinud ja või plaanid proovida? Kirjuta kommentaaridesse, maru põnev oleks lugeda.

Sarnased postitused:

 
 

Miks koristamine pole pensionieas daamide privileeg

20 Jul

Kraba varrest ja asu oma tootlikkust tõstma

Küllaltki harjumuspärane pilt on, et koristamisega tegeleb ettevõtetes keegi vanem naisterahvas. Toimetab vaikselt ning inimesed üldiselt selle pärast oma pead väga pikalt ei vaeva. Moodsamate aegadega saabusid ka vähe moodsamad koristajad, kuid nemad pole veel igale poole jõudnud.

Ja niimoodi see värk vaikselt tiksub. Daam koristab, võib olla aeg-ajalt keegi haldusjuht näitab näpuga parendusvõimalusi ja arenguprojekte. 98% töötajatest on kogu koristamise teemadest tõsiselt irdunud ning asjade sellise seisuga väga rahul.

Ka meie võiksime sellega rahul olla, kuid me ei tee seda, sest siin on peidus võimalus oma kvaliteeti ja tootlikkust parandada.

Lubage endale tutvustada lean filosoofia kvintessentsi – meetod nimega 5S.

Kui palju tootlikkust ja kvaliteeti parandab?

Mõistliku inimesena peaks enne liikuma hakkamist mõtlema, kui suur tulu ka sellest ettevõtmisest tõuseb. Ausa inimesena vastan – ei tea. Võib teha mõistliku oletuse, et lean printsiipide juurutamisega võiks üldjuhul oodata ~30% tootlikkuse kasvu. Väga raske on aga 5S’le konkreetset hinnasilti külge panna.

5S oma olemuselt on tegelikult see, mis juhatab su organisatsiooni või meeskonna keerulisemate lean printsiipide juurde. Jaapanlased suisa väidavad, et senikaua kui sa 5S’ga pole hakkama saanud, siis ära keerulisemate asjadega isegi ürita.

Nimelt seisneb kõikide lean printsiipide juurutamise taga teatud modus operandi, viis kuidas asjad tehtud saavad. 5S on võrdlemisi lihtne asi mille peal oma kätt harjutada. Sa õpid selle käigus nii meeskonnatööd, pideva parendamise loogikat (PDCA + kaizen) kui ka üleliigse eemaldamist nii oma protsessidest kui ka tootmishoonest.

Mis see siis endast täpsemalt kujutab?

Lihtne vastus oleks: töökoha puhtaks ja korda tegemine ning garanteerimine, et see ka niimoodi jääb. 5S’i on nii jaapani kui ka inglise keeles ning on:

  • Sorteeri (Sorting, Seiri) – vaata kriitilise pilguga üle, mida sul tegelikult vaja on ja mida mitte. Kui sul on suur tööriistakomplekt, mis sisaldab 20 erinevat tööriista, millest kasutad 2-3, siis vii ülejäänud töökohast minema. Samamoodi vaata üle nurgas vedelevad “vihmase päeva” varud, materjalid, dokumendid. Kõik, mis ei ole töö tegemiseks vajalik, peab töökohast kaduma.
  • Sea korda (Straighten, Seito). Sa pead asjadele määrama oma koha ning jälgima, et asjad ka reaalselt seal kohtadel on. Igal asjal peab olema oma koht ja iga asi peab olema omal kohal. Iga asja koht peab olema selgelt ja arusaadavalt märgistatud. Lisaks jägi, et asjad oleksid reaalse töö tegemise kohale võimalikult lähedal – sa vähendad ühte muda ehk raiskamise liiki – inimese liikumist.
  • Süstemaatiline puhastamine (Shining, Seiso) – päris loominguline S’i tekitamine, kas pole. Tegelikult on see natuke rohkem, kui lihtsalt lapi liigutamine. Su inimesed peavad tööpäeva lõpuks jätma endast maha töökoha, kus nagu polekski keegi töötanud. Siinkohal tasub märkida, et selle saavutamisel kõige lihtsam moodus on igasuguse läbustamise vältimine mitte tagajärgede likvideerimine. Puhastamine täidab ka inspekteerimise rolli – lekked, loigud jmt ennustab küllaltki hästi, mis masin järgmisena pekki läheb. Likvideeri lekete põhjused, ära osta paremaid õlieemaldus kemikaale.
  • Standardiseeri (Standardize, Seiketsu). Küllaltki lai mõiste – kõige olulisem on, et kõik teavad täpselt, mida nemad peavad tegema, et eelmised 3S’i ka reaalselt tehtud saaksid. Mündi teine pool on seotud protseduuride ja töökohtade standardiseerimisega – tööliste jaoks ei tohi olla vahet millises töökohas töötada. Töökoht ja meetodid sellest muutuda ei tohi.
  • Säilita (Sustain, Shitsuke). Kampaania korras asi ära teha – pole keeruline. Õpetada oma inimesed eelmist 4S’i päev-päevalt tegema nõuab juba pingutust ning distsipliini.

 

Töökoht puhas ja pappi tuleb?

Enam-vähem. Asi on päris elus natuke keerulisem. Mul on endal seljataga üks ebaõnnestunud ja üks õnnestunud 5S juurutamine. 5S on senikaua lihtne ja kerge kuni sa sellest loed. Päris elu on vahest nõmedalt tüütu – asjad muutuvad, protsessid muutuvad, ruumi on vähe, ruum pole piisavalt hea kujuga, 100 muud häda.

Kogu selles tohuvabohus mingi süstemaatilisuse hoidmine on paras pähkel. Sellepärast sul pole ka muud varianti kui oma meeskonda sellesse algusest peale kaasata – käskude ja korraldustega sa 5S tööle ei saa. Mitte ühtegi teist lean printsiipi samuti. Olen proovinud.

Tervita homme minu poolt pensionieas daami, kes rahulikus tempos mööda koridore kulgeb. Ma loodan, et tal on tervis korras ja tuju hea.

Sarnased postitused:

 

Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

13 Jul

Tootlikkus ja kvaliteet kipuvad suurema osa ajast ühe ja sama mündi erinevad küljed olema. Samas on tootlikkus märksa interdistsiplinaarsemat käsitlust leiduv teema. Kritseldasin mingi õhtu raamatut lugedes märksõnu üles, mis tulid meelde seoses ettevõtte tootlikkusega ning nimekiri sai pikk. Ometigi ei läinud ma suurtest meetodite – filosoofiate gruppidest kuigi kaugele. Natuke pusides sai kokku pandud lõpuks selline pilt (klik-klik, et suuremaks saada):

Taylorism

Ajaloolises mõttes pani kogu üritusel vundamendi Frederick W. Taylor, kuid ma ei tahtnud teda panna lean’i ja TQM’iga päris ühte patta. Paljuski sellepärast, et minu arusaamist mööda ei muretsenud Taylor nii väga protsesside pärast.

Ta üritas tööd lihtsustada, standardiseerida ja ka parendada töökohal, panna rahvast kiiremini ennast liigutama – kas siis optimaalseid töövõtteid välja töötades või tulemuspalgaga motiveerides. Asja häda aga selles, et taylorism on tore senikaua, kuni see sinuga juhtub – monotoonne, rutiinne lõhkumine hommikust õhtuni. Sellest tingituna ka mitmed tööliste streigid stopperitega tüüpide vastu.

Igatahes, kui on huvi lähemalt lugeda, siis: Frederick W. Taylor: Principles of Scientific Management (1911).

Psühholoogia

Vahepeal sattusid psühholoogid kätt proovima tootlikkuse vallas. Seda küll mitte teadlikult aga siiski. Nimelt oli psühholoogia humanistliku koolkonna esile kerkimiseni küllaltki tume teadus – uuriti hälbeid, foobiaid ning ülbelt üldistades – haigeid inimesi. Psühholoogia oli nagu mingi raviteadus, kuniks tulid mängu humanistliku koolkonna esindajad eesotsas Elton Mayo ja Abraham Maslow’ga.

Uuriti, mis paneb ühe normaalse ja terve inimese tegutsema – miks ta toimetab? Sellelt kambalt on küllaltki rikkalik pärand motivatsiooniteooriate kui ka rakenduspsühholoogia ühe haru – organisatsioonikäitumise – näol.

Tänapäeva kõige vingem konsultatsiooni koodnimetus on sellest vallast talendijuhtimine. Samas protsesse ignoreerides ei suuda see taylorismist väga palju rohkem pakkuda – see pole kõige kiirem, õigem ega otsem tee lõpplahenduseni, kuigi võib sinnajõudmisele väga palju kaasa aidata.

Pudi-padi

Neid distsipliine, kes on varbaotsaga tootlikkust puudutanud on suurem punt. Möödaminnes katsub seda seletada mikroökonoomika. Praktilisi lahendusi pakub ergonooomika, kuigi tema peamine probleem ja murekoht on hoopis muus. Erinevaid insener-tehnilisi lahendusi pakkuvaid teadusi on vast oluliselt rohkem, kui mul õnnestus nimetada.

Väiksemaid grupeeringuid, kes on suurtest filosoofiatest väikse lõigu välja lõiganud ja endale parajaks mudinud, on terve trobikond. Võib-olla olulisem neist on selle aasta juunis lahkunud Eliyahu Goldratt’i piirangute teooria.

Mille poolest erineb piirangute teooria lean‘i olulisematest printsiipidest? Piisavalt pingsalt mõteldes jõudsin ma sellisele järeldusele: lean lähtub kliendinõudlusest ja üritab protsessi tervikuna selle nõudluse rütmis tiksuma panna. Piirangute teooria keskendub kitsaima koha leidmisele ning selle laiendamisele.

Lean filosoofia

Taylorismi arendas edasi Henry Ford, kelle ideede pealt suuresti pandigi püsti Toyota tootmissüsteem ehk Lean tootmine ehk Just-in-Time. Heal lapsel mitu nime.

Paneme siia juurde tervikliku hoolduse juhtimise ning sul juba on väga gi esinduslik komplekt tootlikkuse kasvatamise programmide väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Tänasel päeval võib-olla kõige terviklikumat kompletki kõigest sellest teatakse “20 võtme” nime all.

Kuidas kvaliteedijuhtimine asjasse puutub?

Kvaliteedijuhtimine ja Lean jagavad sarnaseid väärtusi, uskumusi ja ka tegelikult tööriistu. Kombineerituna propageeritakse seda näiteks Lean Six Sigma nime all, kus lean projektid on suunatud pigem tootlikkuse kasvatamiseks ning Six Sigma meetodid pigem kvaliteediprobleemide lahendamiseks.

Tegelikult on see piir märksa ähmasem – üht või teist parendades lähevad pikas perspektiivis mõlemad paremaks. Üks ja sama juurpõhjus võib põhjustada nii kvaliteedi kui ka tootlikkuse probleeme. 

 Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

Kas ma sain kirja kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest? Kaugeltki mitte. Konsultante ja gurusid on palju ning olemasolevaid teadmisi pakendatakse ringi ja müüakse uute nimede all.

Kui sul on vaja tootlikkust tõsta, siis ilmselgelt ainult ühte õiget lähenemist ei ole. Sa pead enda probleemi piisavalt selgeks tegema – kasutades kasvõi 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Kõige terviklikum siiski on lean lähenemine oma erinevates variatsioonides ja nimetustes. Paljuski ta pakub omamoodi “katust” ka teistele distsipliinidele, mida mul õnnestus pildile panna.

Kas mul jäi midagi kahe silma vahele?

Sarnased postitused:

 

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused: