RSS
 

Posts Tagged ‘standardiseerimine’

Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

24 Apr

Dokumenteeritud juhtimissüsteem on asi, mis toob enamusele inimestele meelde ISO-süsteemid. 90’ndate alguses Suur-Britannia eestvedamisel kirjutas Kaoru Ishikawa kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi esimese versiooni ning peale seda pole kvaliteedimaailm enam päris sama olnud. Nüüd. Miks seda ikkagi vaja on? Me teame ju “lugematuid” juhtumeid asjatust bürokraatiast, tobedustest ja elukaugusest?

Mul on võtnud omajagu aega, et see pilt tervikuna kokku panna ning sellele küsimusele üldse vastus leida. Mul lihtsalt pole tuju leppida “noh, on vaja”-tüüpi vastusega. Vastus ise on üllatavalt pikk – kvaliteedijuhtimine on sedasorti jäneseurg, et pole oluline, kui sügavale käe pistad, uru põhi on ikka kättesaamatus kauguses. Aga alustame. Entroopiast.

Entroopia

Entroopia valem

Entroopia üks defineerija Ludwig Boltzmann’i hauakivi, millel on entroopia valem.

Entroopia on kaose määr. Tuleneb see lihtsast asjaolust, et süsteemidel võib olla lõpmatule hulgal erinevaid olekuid – mida keerulisem on süsteem (rohkem muutujaid), seda rohkem on erinevaid olekuid. Neist olekutest enamus ei ole sellised, mida saaksime kutsuda “korrastatud” olekuteks. Ehk siis süsteemi jaoks on märksa tõenäolisem olla korrastamata seisus kui korrastatud seisus.

Maakeeli – asjade loomulik seis on kaos.

Kontrollitud variatsioon (piiratud definitsioon sõnale “kvaliteet”) ei ole “looduslik”. Sa ei leia looduslikult kasvanud õuna, mida sa eelistaksid inimese poolt “manipuleeritud” õunale. Mets pole park. Jões ujumine pole sama, mis ujulas ujumine.  

Kõik protsessid ja süsteemid liiguvad korrastatud olekult kaose poole. Mõtle näiteks süsteemi all oma autot. Mida vanemaks ta jääb, rohkem kilomeetreid läbib, seda rohkem on seal kulumist ning logisemist. Aja möödudes vajab see üha tihedamini hooldust ja remonti. Perpetum mobile‘t ei ole olemas ega saa ka kunagi olema.

Protsessijuhtimise mõttes on entroopia mõistmisel üks üsna oluline roll – see annab vihje, millist pingutust nõuab protsessi tegelik kontrollimine.

Entroopia põhjused organisatsioonis

Organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid. Seega pole ka entroopia põhjusi kuigi keeruline leida – masinad ja seadmed kuluvad, klientide ootused muutuvad, konkurente tuleb ja läheb, riigikorrad tulevad ja lähevad nii kodus kui ka sihtturgudel.

Suurim entroopia allikas on aga kahtlemata inimesed. Tihtipeale ei saada inimeste poolt põhjustatava kaose potentsiaalist enne aru kui:

  • kriitiline kogus inimesi on organisatsioonist lahkunud, olgu siis koondamiste tagajärjel, rahulolematusest tingituna või muudel põhjustel;
  • kriitiline kogus uusi inimesi on organisatsiooniga liitunud;
  • kriitilise tähtsusega tegelased on töökohti vahetanud;
  • üritatakse tegeleda protsessi parendusega;
  • puuduvad distsiplineerivad meetmed millega protsessi toimimas hoida.

Pane juurde veel protsesside omavahelised keerulised suhted, inimeste suhtlusvõrgustikud, koalitsioonid ja opositsioonid ning saad keerulise kompoti, mis teeb kõik endast sõltuva, et protsess kaosesse paisata. 

Variatsiooni liigid

Shewhart tegi väga suure läbimurde eristades 2 sorti variatsiooni – nee, millele saab põhjuse omistada (assignable cause) ning need, mille põhjused on süsteemis endas (chance cause). Tänapäeval teame me neid kahte mõistet paremini vastavalt variatsiooni eripõhjustena (special cause) ning tavapõhjustena (normal cause).

Eripõhjustega võitlemine ei ole mõnes mõttes eriti keeruline (kuigi lihtsaid asju pole maailmas olemas). Eripõhjuste puhul pead sa otsima üles, mis hetkel asjad käest läksid, kas esineb mingeid mustreid ning selle info põhjal töötama välja lahendused. 

Variatsiooni tavapõhjused on aga natuke teine tubakas. Tava-variatsiooni näed sa protsessis siis, kui mitte miski ei sega seda oma tavalises keskkonnas toimetamast. Ka tava-variatsiooni on võimalik dekomponeerida sellele tasemele, kus sa suudad seda seletada ning ka kontrollida.

Lihtsalt näiteks juurde. Oletame, et oled arsti juures ja sul on EKG masin küljes. Selili lakke vahtides näitab EKG masin su südame töö tavapõhjuste variatsiooni. Kui peaks saabuma turske mees-arst igavesti piraka süstlaga, siis see järsk võnge, mida nüüd näha on, on variatsiooni eripõhjus. 

Variatsiooni ohjamine

Arvestades kui suurt osa mängivad protsesside entroopia juures töötajad ning eelkõige nende oskused protsessi toimimas hoida ja nende teadmised protsesside nüansside kohta, ongi sinu põhiline mure selle varieeruvuse allika ohjamine. Siin tulevadki paraku mängu kirjapandud tegevusjuhised, sest midagi paremat pole vahepeal välja mõeldud.

Üks maailma vanimatest ühtlustatud tegevusjuhistest?

Vahepalana – variatsiooni ohjamine ning kontrolli teooriad on üsna vanad ning nende juured on sügaval filosoofias. Kohati tundub mulle, et võib olla isegi sügavamal. Mis siis kui koopajooniste tegemise põhjuseks ei ole jahiõnne manamine vaid tegemist on hoopis jahipidamise standardiga? Õppematerjal ja tegevusjuhis? Tegemist on vist professionaalse kretinismiga, kuid  mulle tundub see liiga loogiline, et mitte tõsi olla.

Tegevusjuhised on oma olemuselt “parim moodus töö tegemiseks”, mitte ahistav koormus. Tegevusjuhiseid ei ole tegelikult mõtet oma organisatsiooni koopaseinale maalida, sest entroopial on veel muidki põhjuseid. Neid tuleb vaadelda, kui dokumente, mida tuleb süstemaatiliselt muuta ja parendada. Peaaegu mitte kunagi ei tasu näha liiga palju vaeva, et kohe esimese korraga kõik asjad kirja saada. Kui sa tead protsessi kohta ainult 50%, siis pane see kirja ning täienda seda aja jooksul. Selles mõttes peegeldavad tegevusjuhised seda, kui hästi sa oma protsesse tunned.

Milleks aga kirjapandud juhtimissüsteem?

Kirjapandud juhtimissüsteemi roll on omavahel ühendada erinevad tegevusjuhised, olles seega organisatsiooni “teadvustatud” teadmiste kogum. Kõik, mis aga pole kirja pandud jalutab sul kella kukkudes uksest välja, et loodetavasti järgmine kord jälle tagasi tulla.

Kas sa saad luua õppivat organisatsiooni, ilma et sul oleks ettekujutustki, mida organisatsioon praegu teab? Kas saab organisatsioon tervikuna üldse targalt tegutseda, kui ta ei tea, mida ta teab? Kas organisatsiooni liikmed saavad üksteiselt õppida, kui keegi täpselt ei tea, mida üldse teatakse ning mida peaks teadma?

Ma ei hakka siinkohal liiga pikalt heietama sellest, et õppimine on ellujäämiseks üsnagi hädavajalik vahend. Õppides tuleb paraku ka natuke kirjatööd teha.

Sarnased postitused:

 

Standardiseerimine – miks, kuidas?

23 Feb

Standardiseerimine on kvaliteedijuhtimise üheks lemmiktööriistaks. Paljudel tekivad aga sõnaga “standardiseerimine” negatiivsed seosed – bürokraatia, ahistamine, nivelleerimine, loovuse tapmine, potentsiaali lämmatamine ja tont teab mida veel. Haamriga vastu pead lüües on ka valus, kuid ei tee haamrist veel kõige halva põhjust. Standardiseerimine on sarnaselt saanud halva kuulsuse vale kasutamise tõttu, mitte sellepärast et olemuselt halb asi. Vaatame lähemalt.


Miks üldse standardiseerida?

Videomaterjal on ülihea meeskondlikuks protsessi analüüsimiseks.

Lollikindlaim moodus läheneda suvalisele probleemile sinu operatsioonides on küsida 2 küsimust:

  • Kas standard on olemas?
  • Kas standardit järgitakse?

 

Sa jõuad väga tõenäoliselt ja väga ruttu 4 sorti probleemideni:

  • Keegi täpselt ei teagi, kuidas peaks tegema, asi taandub iga mehe individuaalsele meisterlikkusele. Ohtlik tee on see nii ehk naa, sest meistelikkus on suhteline mõiste ning see mis ühel päeval tundub geniaalsusena võib teisel päeval olla suurim idiootsus. Uute inimeste väljaõpe kipub sellises olukorras olema stiilis “reegleid pole, pead ise vaatama”. Tavaliselt järgneb  sellele porno kuubis, halvimal juhul kasutatakse töötaja kallal ka institutsionaalset agressiooni. 
  • Standard on olemas, kuid sellel on päris eluga minimaalne kokkupuude – see pole rakendatav. Sellele sarnane probleem on see, et miskit on valmis tehtud, kuid rakendamisega pole piisavalt vaeva nähtud. Standardi väljatöötamine on ainult pool projektist.
  • Kellegil pole õrna aimugi, kuidas nende tegevus teisi mõjutab, iga mees toimetab nii nagu talle mõnusam on. Protsessi torkima hakates ning töötajatega rääkides saad sa rohkem kui ükskord vastuseks – a mul polnud õrna aimugi, miks keegi pole mulle varem öelnud. Väiksemates üksustes aetakse asi inimeste tasandil paika, suuremates organisatsioonides sellest ei piisa.
  • Sisendid on omadega nii metsas, et head nahka ei saagi tulla. Sisendiks võib siis olla mis iganes – sisseostetud materjal, pooldtoode kuid ka info selle kohta, mida üldse peab tegema.

 

Ühesõnaga sa saad väga suure osa probleeme ära lahendades parima mooduse väljatöötamisega ning selle rakendamisega. Praktiliselt kõik olukorras, kus süüdistatakse töötajaid hooletuses, tähelepanematuses ja krt milles veel on tegelikult põhjustatud ebapiisavas protsessi ohjes ning see tavaliselt omakorda ebapiisavas standardiseerimises.

 

Standardiseerimise detailsus

Enne standardiseerima asumist peaksid mõtlema kriitiliselt, mida sa saavutada tahad. Väga harva peaks su eesmärgiks olema võimalikult detailne tegevuskirjeldus, mis oleks ennast laotanud kümnetele ja sadadele lehtedele. Kui detailseks peaks minema?

West Point’i kadetid olla kunagi viidud lasteaeda. Eestvedamise õpetamise raames jäeti nad 2 tunniks vaatama, mismoodi kasvatajad oma hoolealuseid “juhivad”. Mis oli selle harjutus mõte? Lasteaed on loonud lastele piirid, mida nad ületada ei tohi – aiad, piirded jmt. Kasvatajad korrigeerivad äärmisel vajadusel vale käitumist. Lasteaed on loonud/hankinud lastele ka “tööriistad” – liivakastid, kiiged, liumäed ja mis iganes. 

Standardiseerima asude armastan ma selle näite peale mõelda – standardiseerimise mõte pole inimestele öelda “vasak-jalg-ette-hinga-sisse” tüüpi jaburust, vaid reguleerida teatud kriitilised tegevused, mis mõjutavad olulisel määral lõpptulemust.

Standardiseerimise protseduur

Standardiseerimise protseduur on samamoodi standardiseeritav. See on omamoodi keeruline protsess ning selle lihtsustamine on hädavajalik. Mida peaks tegema, et jõuda toimiva standardini?

  1. Defineeri probleem, mida sa lahendama asud. Väga lihtne on asuda lahendama Somaalia näljahäda, kui probleemi defineerimine ära jääb. Konkreetsus ja fookus on see, mis on sinu sõbrad.
  2. Meeskond kokku. Meeskond ei pea olema kogu aeg üks ja ühesugune – kutsu rahvast kampa kuidas parasjagu vaja on. Hea oleks, kui sul on keegi, järgnevast ja eelnevast protsessi sammust. Ehk siis sul on olemas tarnija ning ka klient. Klient ütleb tema jaoks olulised asjad välja, tarnija kuulab kõrvad kikkis mida temalt oodatakse. Keegi peaks mõistlikul määral üritust dokumenteerima, keegi võiks aeg-ajalt rahad kokku lüüa, keegi võiks parendusteks vajalikke resursse sebida ja tippjuhtkonna toetust garanteerida. Ühesõnaga – pane oma meeskond kokku  vastavalt probleemile.
  3. Folkloori kogumine. Mine vaata, kuidas asi päriselt käib. Mine räägi töö tegijatega. Ära mõista kedagi hukka, katsu aru saada miks asjad on nii nagu nad on. Tee ajurünnakuid probleemide väljatootmiseks.
  4. Juurpõhjuste analüüs. Pole mõtet probleeme standardiseerida. Pole ka mõtet probleemide vastu võidelda kirjasõnas keeldude-käskudega üritada lahendada. Lahenda juurpõhjusi ning standardisse pane need juhised, mis aitavad tegevust koordineerida ja töötajaid harida.  
  5. Rakenda. Rakendamine on see tõehetk, kus pead ise kohal olema. Inimestele käskude andmine ja siis asja sinnapaika jätmine on päris kindel ebaõnnestumise valem. Ole kohal. Vaata kuidas asi päris elus toimub. Räägi töötajatega üle ja üle. Vasta küsimustele, kuula kriitikat, korrigeeri standardit.
  6. Probleem lahenes? Kui standard on rakendatud, siis jälgi kas probleem ka lahenes. Eesmärgiks ei ole kick-ass standard, eesmärk on probleemi lahendamine.

 

Standardiseerimise tööriistad

Millised võiksid olla need “tööriistad”, mida oleks kasulik tunda?

  • Ajurünnakud + kalaluu diagrammid. Lihtsaim ja kiireim moodus saada ruttu ja palju folkloori. Minu tavaline follow-up ajurünnakutele on minna ning oma silmaga kõiki probleeme kaeda ning käega katsuda. Saab veel omakorda parema pildi ette.
  • Voodiagramm, väärtusahela diagrammid. Videoga positust voodiagrammist. Linkidega artikkel tegevuste visualiseerimisest. Kontori vaikuses on tore arutleda kuidas asjad toimivad, palju toredam on aga minna ja vaadata kuidas asi tegelikult käib. Pane asjad kirja nagu nad praegu on. Parenda, tee oma muudatused ning tehke “nagu-olema-saab” voodiagramm. Sul on ühelt poolt olemas kohe koolitusmaterjal, millega muudatusi ellu viia.
  • Põhjus-tagajärg maatriksid + korrellatsioonanalüüs. Ma pole põhjus-tagajärg (cause and effect, C&E diagrams) maatrikseid rohkem kui korra teinud, kuid potentsiaali tundub asjal olevat. Asja tegemine võtab aega, kuid on hiljem asjade selgitamisel hea kompaktne tööriist – aitab kõikvõimalikud hüpoteesid korraga pildile panna. Hiljem asjade ülestähendamisel aga garanteerib, et midagi olulist meelest ei lähe. 
  • FMEA. Six Sigma Digest pakub kolme tilga vere (meiliaadressi) vastu tasuta FMEA blanketti, ise kohandasin enda vajadusteks FMEA, C&E blanketid (lisaks on seal eriti algeline voodiagrammi joonistamine võimalik).
    Ma standardiseerimiste käigus väga oma pead loominguliste probleemidega ei vaeva. Pikalt toiminud protsesside puhul saad enamuse oma riskidest töötajatega rääkides ning mittevastavusi uurides. Väga tänuväärne on ka videomaterjal kui kaamerad on üleval. Kui ei ole, siis tasub aeg maha võtta ning vaadata protsessi toimumist, näiteks 4 x 2 tundi. Enamlevinud mured näed päris kindlasti selle aja jooksul ära.
  • Ohjekaardid. Mustrite leidmine on minu puhul vähemalt olnud üliharuldane juhus. Ma olen kahtluse korral siiski alati andmete ajas kulgemise ohjekaartidele pannud. Pean ausalt tunnistama, et peale lihtsaimate tüüpide ma muid väga kasutanud pole ning nende kasutegur pole alati kõige suurem olnud. Märkus iseendale – tee teema endale paremini selgeks.

 

Standardi vorm

Kas standard on ikka ja alati mingi lõputu pikk dokument, millesse on kokku pandud lõputu ports raskelt loetavat teksti? Kui vaja siis võib ta selline olla, kuigi mu isiklik eelistus on võimalikult lühike, võimalikult intuitiivselt haaratav ning üksnes olulist infot edasi andev…. asi. Mitte alati dokument.

Pilt võib olla standard.

Mahatõmmatud märgis võib olla standard.

Koolitusmaterjal võib olla standard.

Video võib olla standard.

Tootenäidis võib olla standard.

Eile rääkisime 3 tundi erinevatest probleemidest väikses meeskonnas, täna panen kokkulepitud 6 punkti kirja ja saadan meiliga laiali. See on ka standard.

Mis ma öelda tahan – ei ole olemas standardset standardi vormi. Kui sa suudad tagada, et see kuhugi rämpsu alla ära ei kao ning keegi vastutab selle enam-vähem aja- ja asjakohasena hoidmise eest ning keegi vastutab selle rakendamise eest, siis muu ei ole eriti oluline.

 

Standardiseerimine – sinu ainus moodus kvaliteedi tagamiseks

Kvaliteeti pole võimalik standardiseerimata tagada. Ei ole võimalik midagi paremaks teha, ei ole võimalik anda hinnanguid. Sa võid pingutada palju tahad, nõuda oma inimestelt tont teab mida, ilma oluliste asjade paikapanemist ei ole võimalik midagi ära lahendada.

Standardi loomine oma meeskonnaga ja selle õpetamine/lahtiseletamine  inimestele kiirendab oluliselt sinu probleemide lahendamise võimekust – sa ei pea higistama teemade kallal “issand, see on ju nii elementaarne, kuidas ta selle peale ei tulnud”. Suur osa mõtetust stressist jääb ära ning lõpptulemus on ka parem.

Sarnased postitused:

 

Standardiseerimine = demotiveerimine???

06 Dec

Kas standardiseerimine tähendab töötajate loomingulisuse lämmatamist ja töörõõmu pekki keeramist? Ahistamist ja ühesugusteks “klotsideks” tegemist?

Veigo Kell oma uues artiklis näikse sedapsi arvavat. Veider on seejuures see, et kritiseerib kvaliteedijuhtimist kasutades selle üht oluliseimat mõtlejat – William Edwards Deming’it.

Standard võib olla ahistav, elukauge ja demotiveeriv. Võib ka mitte.

Tõe huvides olgu öeldud, et ma ei arva et oleksime Veigoga kardinaalselt erinevatel arusaamadel. On väga võimalik, et räägime sarnastest asjadest vähekese erineva terminoloogiaga. Igatahes tundub mulle, et ta kritiseerib kvaliteedijuhtimise halvimat poolt ning pole väga süvenenud asja tegelikku olemusse.

Kvaliteedijuhtimise stereotüüpidest

Alustuseks paar sõna kvaliteedijuhtimise stereotüübist – kohmakast ISO9001 käsiraamatust, millel on päris eluga vähe pistmist.

Tihtipeale ongi Eestis nii, et tehakse omale sertifikaat, et saaks riigihangetest osa võtta. Asja olemusele pihta ei saada, lihtsalt mingi bürokraatia ning keegi läheb “tanki”, et audiitorile selgeks teha, et kõik on hästi. Audiitor ka oma maksvale kliendile väga viletsalt ütlema ei hakka ning nii see eluke veereb.

Ma siinkohas ei hakka väga pikalt rääkima, kuid see nagu on samapalju kvaliteedijuhtimine, kui keha ilma hingeta. Tegelikult tahtsin ma pikemalt hoopis standardiseerimisel peatuda.

Miks standardiseerimine kasulik on?

Enne kui standardiseerimise demotiveerivamõjuni jõuda, peaks vaatama, mis sellest üldse kasu on, et sellega tegeletakse.

  1. Läbipaistvus, arusaadavus, ennustatavus. Kujutad sa ette inimest, kes ei saa aru, kuidas tema tegevused mõjutavad teisi? Kelle jaoks iga päev on võimalus olla loominguline ning teha asju mis on fun? Kas sina istuksid selliste inimeste poolt tehtud autosse või lennukisse? Sööksid nende tehtud lõunasööki? Maailm on piisavalt keeruline ning puudub selge vajadus igapäevase loomingulisuse järele. Standardid annavad teatud selguse, teatud piirangutega muidugi, mis aitavad sul teiste inimeste käitumist ette aimata või toodete/teenuste omadusi ette ennustada.
  2. Ei saa kuhugi minna, kui sa ei ta, kus sa oled. Ma kirjutasin kunagi postituse standardiseerimisest ja parendamisest. Ilma selge arusaamiseta, kus sa täna oled ja mida teed, ei saa sa ka kuhugi välja jõuda. Standardiseerimine siinkohas on su tööriistaks hetkeolukorra fikseerimisel. Võib tunduda mõtetu tegevus, kuid on üllatav kui vähe me tegelikult teame, mis meie ümber toimub. Standardiseerimise protsess avab sulle nüansse, mille peale sa kabinetivaikuses filosofeerides ja heietades ei tule mitte kunagi.
  3. Stressi vähendamine. Just nimelt. Kuigi inimesed soovivad ennast realiseerida, siis nad võiksid ennast realiseerida oluliste ideedega. Jättes korduvad ning rutiinsed tegevused standardiseerimata ja optimeerimata, realiseerivad inimesed oma loomingulisust mõtetute ja triviaalsete probleemide lahendamisele. Sisutühi töö ja mõtetu rapsimine on aga kordades demotiveerivam kui ükski standardiseeritud tegevus.
  4. Inimeste arendamine. Ma küll veel jõuan sinnamaale, kuid olgu etteruttavalt öeldud – standardiseerimise protsess on ettevõtte õppimise seisukohalt olulisem kui ükskõik kui vinge koolitusprogramm. Seda muidugi juhul, kui seda õigesti teha. Arutle oma meeskonnaga probleemi üle, õpi uusi metoodikaid (neid on mustmiljon), katseta ja vaata mis töötab/mis mitte, alusta otsast kui ummikusse jõuad. Su inimesed õpivad sellest protsessist 1000 korda rohkem, kui udupeenel kursuste paketil, mis toetub sama peenele koolitusvajaduse analüüsile. 

 

Standardiseerimine ja demotiveerimine

Standardiseerimine on tööriist. Tööriistana on ta täpselt sama (de)motiveeriv kui haamer või saag. Ehk siis iseenesest ei tee ta mitte midagi – tema resultaat või tagajärg sõltub kasutajast. Mis on siinkohas oluline? Olulised on standardi väljatöötamise meetod, selle paindlikkus ning rakendatavus.

Standardi väljatöötamisse/arendamisse pead sa oma meeskonna kaasama. Ei ole mõtet nende eest mõelda ja otsustada – omavahel kokku lepitud reeglid, mille täitmise osas on saavutatud konsensus. Pole veel kordagi kedagi selliselt kirja pandud standarditele vastu vaidlevat või nende üle nurisevat.  Tee veel rahvale selgeks, mismoodi toimub standardi muutmine, kui see ajale jalgu jääb. Selliselt väljatöötatuna on ta ka kindlasti asjakohane ning reaalselt rakendatav.

Standardi detailsus ja paindlikkus muuseas on selle looja suva. Sellist hirmus detailset, ahistavat ja demotiveerivat standardit, millest tihtipeale õuduslugusid räägitakse, Eesti erasektoris väga tihti ette ei tule. Avalik sektor on natuke teine lugu.

Igatahes on võimalik standardiseerida väga paindlikult ja inimeste individuaalset meisterlikkust ja oskusi arvestavalt. Ei pea kõiki asju reguleerima, piisab kui teed mingi otsuse kriitiliseimates küsimustes. Kvaliteedijuhtimise vaimus peaks see otsus muidugi faktidele tuginema.

Demotiveerimine

Kvaliteedijuhtimist ja standardiseerimist süüdistada töötajate demotiveerimises on sama mõistlik, kui Kalashnikovi automaati inimeste tapmises. Need on ennekõike tööriistad ning nende mõju sõltub ikkagi nende kasutajast.

Samamoodi pole mõistlik panna standardiseerimise ja kvaliteedijuhtimise vahele võrdusmärki. Standardiseerimine on lihtsalt üks tööriistadest, mida teatud puhkudel kasutatakse. Teistel puhkudel kasutatakse jälle loovtöö meetodeid.

Sarnased postitused:

 

SDCA tsükkel vs PDCA tsükkel

02 Nov

Millal kasutada standardiseerimise tsüklit ning millal parendamise tsüklit? Masaaki Imai raamatus “Gemba Kaizen” pilt lihtne ja loogiline:

Imai nimetas seda joonist “Kuidas parendusi registreeritakse aja jooksul”.

Pildi seletus siis selline, et standardiseerimise tsüklit peaks kasutama siis, kui igapäevases töös tekkib mingi probleem – esineb kõrvalekalle, defekt vmt. Välja tuleb selgitada juurpõhjus ning kohendada olemasolevaid protsesse selliselt, et probleem kunagi enam ei korduks.

Parenduse tsüklit peakskasutama siis kui väljakutse on näiteks tõsta tootlikkust 10%. Ehk siis SDCA stabiliseerib protsesse, PDCA parendab neid.

Lühidalt SDCA tsüklist:

  1. Standardiseeri (standardize). Defineeri ja dokumenteeri oma protsessid, nende toimumiseks vajalikud tingimused ning paramteetrid. Peamine eesmärk on kindlustada, et protsessi oleks võimalik alati teha ühtemoodi.
  2. Tee (do). SDCA tsüklis mõeldakse siin all standardite elluviimist ja jälgimist, et nad toimuksid kirjeldatud moel.
  3. Kontrolli (control). Kontrollimise faasis vaadatakse, kas standardite jälgimine viib ka protsessi stabiilsuse kasvuni või mitte.
  4. Reageeri (act). Vajadusel korrigeeritakse tegevusi päris elus või siis muudetakse standardit.


Juhul, kui tsükli lõpus on protsess stabiilne, kinnitatakse standardid lõplikult ning rakendatakse võimalikult laialdaselt. Vastasel korral alustatakse uuesti. OLULINE: parendamise eelduseks on standardiseeritud tegevus. Pole võimalik parendada asja, mille kohta sa isegi ei tea kuidas see toimub. 🙂

Sarnased postitused: