RSS
 

Posts Tagged ‘protsessi taskaalustamine’

Parim motivatsioonisüsteem

11 Jan

Ma olen tavaliselt skeptiline, kui keegi tuleb mulle pajatama kuidas tulemustasu nende jaoks maru hästi töötab. Ma olen ka pajatanud oma kogemustest tulemustasu süsteemidest. Tulemustasud kipuvad innustama ületootmist (lean raiskamine), rivaalitsemist ja ärategemist ning üles ajama statistilisi näitajaid, millel pole käive-kulu-tulu kolmikule mingit mõju. Üks ÄP Tööstusuudiste artikkel veel eelmise aasta lõpus aga köitis mu tähelepanu.

Miks?

Mis selles Bellus Furniture juhtumis siis nii erilist on? On mõnigad aspektid, mis selle süsteemi juures tunduvad toimivat. Teeme natuke ajude gümnastikat ning mõtiskleme, mis neilt õppida on.

Enamus motivatsioonisüsteeme ei tee tegelikult seda, mida juhid arvavad, et nad teevad

Äriprobleemi lahendamine.

Pole vaja ühtegi süsteemi, mis ei lahenda äriprobleemi. Süsteem, mis äriprobleemi ei lahenda on raiskamine ja absoluutne mõtetus. Selles mõttes on Belluse näide mõnus, et alternatiiviks tüüpilisele “neil-on-meile-ka” lähenemisele on võetud väga selge suund probleemi lahendamisele. Meeldib.

Kui vaadata, mis oli Bellus Furniture äriprobleem, siis usutavasti oli selleks tootmisvõimekuse puudujäägid, mis tulenesid sellest, et inimesed ei käinud korralikult tööl. Kui norima hakata, siis võiks ju välja tuua, et probleemi määratlemisel jõuti alles 2. “miks?”-ni ning ei jõutudki juurprobleemini. Teoreetiliselt oleks võinud uurida inimeste rahulolu ja vaadata, kas sealt oleks midagi koorunud. Päris elus aga on see päris keeruline. Pealegi pole see kõige kiirem moodus kuhugi välja jõuda – kui sa praegu veritsed, siis peaks proovima verejooksu sulgeda mitte filosofeerima verejooksu põhjuste üle.

Äriprobleemi seotus operatsiooniliste terminitega

Mis on Belluse loo juures eriti vahva on selle evolutsioon. Alustati meeskondlike boonustega. Leiti et see ei tööta, mindi individuaalsete boonuste peale edasi. Leiti, et see pole ka päris see, arendati edasi. Evolutsioon.

Põhimõtteliselt tehti PDCA (plan-do-check-act) tsükli järgi üritades protsessi tasakaalustada. Protsessi tasakaalu peaksid siis usutavasti tagama personali planeerimine ja värbamine/vabastamine (õige kogus inimesi igal ajahetkel) ning kõigi inimeste kõrge “kättesaadavuse” reiting.

Mõningad ohud selle juures on see, kuidas sa käsitled piiripealseid situatsioone – milliseid otsuseid teed näiteks siis kui puudub vajadus toota ja jätad vahetusi ära. Kas sa maksad kohaloleku boonuseid? Põhimõtteliselt ühtegi vahetust ära ei jäta ning tekitad omale ületootmisega uusi äririske? Kuidas sa oma otsuseid töötajatele serveerid? Need on keerulised küsimused ning osavamadki mehed on nende lahendamisel “külje maha pannud”.

Sinu motivatsioonisüsteem võib väga lihtsalt saada su suurimaks vaenlaseks mõjudes demotiveerivalt – näiteks vahetusi ära jättes kohaloleku boonuseid mitte makstes. Inimeste tõenäoline reaktsioon on – müügu siis kontor rohkem, meie peame kuidagimoodi ju elama ka. Samas kohaloleku boonuseid sealjuures välja makstes kaob ürituse äriline perspektiiv ära – müüki pole aga kulud on.

Vahetusi mitte ära jättes aga riskid oma ladustamiskulude kasvuga, lõpptoodangu riknemise ja paljude muude osavalt varjatud kuludega.

Püüdes asja reguleerida õige inimeste arvuga on nagu teoreetiliselt ok, praktiliselt puudub sellisel lähenemisel aga vajalik paindlikkus – personali juurdevõtmine ja esmakoolitamine on tavaliselt 5-6 kuuline projekt, vabastamine kipub 2-3 kuud aega võtma. Reaalne elu nõuab aga reageerimist päevades – nädalates.

Alternatiiv

Kiirem ja paindlikum moodus protsessi tasakaalustamiseks  suure töötaja pingutuse osakaaluga protsessides on inimeste paindlikkuse tõstmine. Loomulikult on igal paindlikkusel omad piirid ja piirangud. Tõstukijuhti sa keevitama ei pane ja vastupidi samuti mitte – see oleks ka tobedus. Samas kus võimalik, peaks seda siiski kasutama.

Selle süsteemi toimimiks peaksid sa teadma erinevate etappide takti-aega – kui mitu ühikut su toodet/teenust klient mingi ajaühiku jooksul tarbib. Lisaks ka oma protsessi – kui palju aega läheb ühe ühiku valmistamiseks/teenuse osutamiseks erinevates protsessi etappides. Takti aeg annab sulle tempo, milles kõik protsessi etapid peaksid toimima, protsessi etappide tundmine selle, kui palju ja kuskohas oma inimesi rakendada.

Töötasu sõltukski sellest, kui palju erinevaid operatsioone sa teostada suudad ning selle tasu olemasolu kohustaks ka vajadusel töötama teistes etappides. Töötada mujal ei taha, lisatasu selle eest ka ei saa.

Nagu ma ütlesin – mitte igalpool rakendatav, kuid kui võimalik, siis lühendab su reaktsiooniaegu ootamatustele minutiteni. Kõlab seksikalt? Ongi.

Motivatsioonisüsteem kokkuvõtteks

Ma arvan jätkuvalt, et kõrgema tootlikkuse saamiseks ei pea maksma tulemustasusid. Ma arvan jätkuvalt, et palgasüsteem peaks olema võimalikult lihtne ning vähemalt 4-osaline tasu Bellus Furniture’s on liiga keeruline. Vähemalt teoreetiliselt oleks olemas ka paindlikumad lahendused äriprobleemidele.

Mida aga kindlasti õppida saab sellest juhtumist:

  • Palgasüsteem peaks aru saama ja oma panuse andma su äriprobleemide lahendamisse.
  • Palgasüsteemi arendamine on süstemaatiline tegevus ja allub samamoodi PDCA tsüklile kui ükskõik mis muu.

 

Kuidas sulle tundub? Tahaksid midagi veel välja tuua? Oled kõigega nõus või tahad vastu vaielda? Jäta kommentaar ja anna oma mõtetest teada.

 

Sarnased postitused:

 

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused:

 

7 probleemi, mille lahendamisel on histogramm on hädavajalik

21 Mar

Probleemi lahendamineAru saamaks, miks varieeruvuse hindamine on nii oluline, vaatame kiirelt milliste probleemidega tegeledes oleks mõtet histogrammi koostamise peale mõelda.

Esimene. Personali individuaalne tootlikkus. Kui stabiilne su müügimeeskonna töö on olnud? Mitu tükki su tootmistöötajad keskmiselt päevas teevad?  Tihtipeale ei ütle päeva, nädala, kuu keskmised sulle väga palju. Märksa olulisem on, mispärast ühel perioodil on head tulemused ja teisel perioodil viletsamad.

Esimene küsimus, millele pead vastama on, kui suur on üldse hajuvus? Seejärel saad hakata lähemalt uurima, mispärast see hajuvus ehk variatsioon üldse tekib. On see seotud nädalapäevadega? On see seotud kellaaegadega? Varieeruvus jääb alati sisse – on olemas häid ja halbu päevi. Samas on sul võimalik seda hajuvust oluliselt vähendada.

Teine. Toote  dimensioonid. Kõige klassikalisemad näited hõlmavad just toote dimensioone. Kui on vaja teha pulk, mille pikkus on 1 meeter, siis lõpptulemus peab ka 1 meetri pikkune olema.

Kliendile (lõppklient või ka järgmine protsessi samm) võib suur varieeruvus põhjustada palju probleeme – 1 meeter ja 2 sentimeetrit pikk pulk ei pruugi näiteks ettenähtud kohta ära mahtuda, 95 sentimeetrine pulk aga ei pruugi olla piisavalt pikk.

Kasutades histogrammi saad paljastada kui hästi-halvasti vastad kliendinõuetele ning ka orienteeruvad kulud, mis tulenevad praagi tootmisest.

Kolmas. Protsessiaegade hindamine. Suur varieeruvus protsessi toimumise aegades on selge vihje, et see ei ole korralikult ohjatud. Juhul, kui varieeruvus on väga suur, siis sinu lubadus kliendile toote valmimise aja kohta on küllaltki ebausaldusväärne. Usaldusväärsus aga tähendab äri väga palju.

Histogrammi abil saad sa hinnata tõenäosust, mis aja jooksul su toode valmis saab. See võib aga olla kriitilise tähtsusega.

Neljas. Ooteaegade hindamine. Näide ka teenindussektorist – kui kaua peavad su kliendid ootama enne kui neid teenindatakse? Kui tihti sa ise oled poest välja kõndinud ja ostu tegemata jätnud sellepärast, et ei viitsi enam oodata? Nüüd mõtle, kui palju aasta jooksul kliente uksest oma rahaga välja kõnnib.

Viies. Kas sa oled valmis pilootprojektist edasi minema täismahtudele? Olles saanud uue tellimuse, on ülioluline pilootprojekti faasis hinnata protsessi võimekust. Kui palju sa päevas suudad teha? Kui palju läheb praaki? Oled sa tegelikult valmis täismahus tootmist või teenuse osutamist osutama? Jällegi – sa ei saa anda kliendile lubadust enne, kui oled teadlik milleks sa ise suutlik oled. Histogramm on selleks üks parimatest tööriistadest.

Kuues. Miks inimesed töölt ära lähevad. Personalivoolavus on ettevõte jätkusuutlikuse võtmenäitaja. Samas ainult personalivoolavuse indeksi kasutamisest ei pruugi olukorra hindamiseks piisata. Kui sa vaatad aga lahkujate staaži sinu juures, siis see võib anda märksa paremat infot, kas voolavus on sinu jaoks probleem või mitte.

Kui keskmine staaž sinu juures on vahemikus 5-10 aastat, siis võiks panustada töö rikastamise programmide tutvustamise peale. Vahest pole see võimalik, siis pead lihtsalt sellega oma personaliplaneerimise protsessis arvestama.

Kui lahkujate keskmine staaž on 3-4 kuud, siis peaks üle vaatama lubadused, mida personalivaliku protsessis kandidaadile antakse või siis vaatama üle sisseelamiskoolituse protsessi.

Seitsmes. Kliendinõudluse ennustamine. Lean tootmise-teenindamise üks raiskamistest on tasakaalustamatus. Sealhulgas on tasakaalustamatuse üheks suureks allikaks ebaühtlased tellimused kliendi poolt. Suur variatiivsus kliendinõudluses aga omab väga suurt mõju sinu kuludele – paindlikkust ja stabiilsust samaaegselt protsessis saavutada on kõrgem pilotaaž juhtide jaoks.

Vaatame korraks näidet ka. Oletame, et keskmine tööhulk on 10 000 suvalist ühikut ning see kõigub vahemikus 5 000 – 20 000 suvalist ühikut. Kas sa peaksid hakkama saama 10 000 ühiku, 20 000 ühikuga või millegagi seal vahepeal? Su kulud on mõtetult suured, kui saad stabiilselt hakkama 20 000 ühikuga aga tegelikult on kliendinõudlus 40% ajast 5 000 ühiku peal. Variatsioon põhjustab sulle mõtetuid kulusid.

Sa saad histogrammi abil paremini aru kliendinõudluse variatsioonist ning sa saad oma analüüsiga edasi minna ja otsida võimalusi selle vähendamiseks. Jällegi – kui sa selles õnnestud, võib see su ärile tähendada sadu tuhandeid eurosid päris rahas.

Kokkuvõtteks

Ülaltoodud on väga väike väljavõte probleemidest, mille lahendamisel ma ise olen kasutanud histogrammi. Reaalselt on selle kasutusvõimalused probleemi analüüsi ja tulemuste kontrolli faasis soovituslikud peaaegu alati, kui võtad ette protsesside parendamise. See võimaldab sul saada märksa enam informatsiooni protsessi kohta kui lihtsalt 1-2 indeksiga mängimine.

Kus sina oled kasutanud histogrammi? Mine kliki kommentaaride peal ja jaga oma kogemusi.

Sarnased postitused:

 

Lean mäng TJO Konsultatsioonides

28 Oct

Käisin täna TJO Konsultatsioonide korraldatud “Lean” tootmismängul. Kui nad kunagi jälle teevad, siis soovitan siiralt osa võtta. Sedakorda toodeti paberist lennukeid, kergelt värvituna, natuke rebituna. Ise olin tarnija ning sain kogu seda mäsu kõrvalt vaadata.

Tarnija oli halb olla sellepärast, et mäsust osasaamine oleks lahedam olnud. Hea oli tarnija olla sellepärast, et kogu seda värki pealt vaadates nuputasin välja kuidas meie praegune tootmine võiks tulevikus välja näha. Põhimõtteliselt peaks saama 40% rohkem vaba pinda ning teoreetiliselt 400-500k väiksemad kulud. Jama on ainult selles, et investeeringuid oleks selleks tarvis ning see teeb matemaatika vähe keerulisemaks.

Igatahes grupp, kes sai oma masinavärgi kõige paremini käima, saavutas sisuliselt kahe projektiga täiesti hulle tulemusi. Projektid olid:

  1. Protsessi tasakaalustamine;
  2. Rakutootmise põhimõtte rakendamine (one piece flow).

Tulemused mida lean tootmise põhimõtete rakendamisel saavutati:

  • Lõpptoodangu kasv 80%
  • Pooleliolev töö protsessis (work in process e. WIP) langes -87,5%
  • Mittevastavate toodete osakaal langes 16,7% pealt 5,6% peale.

Oma osa mängis loomulikult ka inimeste mõningane vilumuse kasv ning väga hea operatiivjuhtimine, kuid tulemused on sellegipoolest ikka väga rajud. Ma ei usu, et igas Eesti ettevõttes selline arengupotentsiaal sees on, kuid tihtipeale võib ka 10% areng olla lõpuks miljoneid väärt. Ma nüüd mõtlen selle peale natuke.

Sarnased postitused: