RSS
 

Posts Tagged ‘probleemi lahendamine’

Parendusmeeskonna juhtimine 1.osa

03 Nov

Mõni aeg tagasi kirjutasin artikli pideva parendamise ehk kaizeni 10 käsust. Olen viimased paar kuud saanud jälle parendusmeeskondadega “mürgeldada” ja mõtlesin mõningaid mõtteid ning tähelepanekuid jagada. Nagu ka kõik muu, peab ju ka pideva parendamise protsess pidevas arengus olema.

Rollide määratlemine ja teadmine

On väga oluline, et kõik teaksid oma rolle ning teaksid ka millises probleemi etapis keegi midagi tegema peab. Näiteks probleemi valiku ja täpsema määratlemise faasis pole mingit mõtet üritadagi teha meeskonnatööd. Siinkohal peab olema inimene, kes tuhnib andmetes, teeb Pareto diagramme, vajadusl mõõdab ning analüüsib andmeid.

See on ka see faas, kus on mõistlik käia protsessi ennast jälgimas – n.ö. jalutuskäik gemba’s. Gemba siis jaapani keeles “koht, kus luuakse väärtust”. Seda ei saa mingi suure saatjaskonnaga – sa pole Puff Daddy, kellel peab pidevalt mingi jõuk sabas tolgendama. Kui midagi üldse, siis see takistab sind – keerulisem on asjade toimimist omas loomulikus tempos jälgida, keerulisem on asjaosalistelt mõnd küsimust küsida ning tagatippu jääd kõigile ette ka veel.

Meeskond tuleb kaasa haarata siis, kui probleem on selge ning on vajada uurida probleemi juurpõhjusi. Meeskonda on vaja ka siis, kui juurpõhjuste hüpoteese on juba kontrollitud. Võimalik, et väiksemat osa meeskonda saab ka selleks kasutada, kuid üldiselt kiirus tuleb meeskonna väiksusest. Meeskonda on jälle vaja siis, kui on vaja leida lahendusi. Enne, pärast ja hiljem on veel mustmiljon tehnilist asja, mida aga meeskonnaga teha pole vaja.

Vali meeskond peale probleemi täpsustamist

Üks hea põhjus, miks ei saa panna meeskonda probleemi valima – enne probleemi püstitamist pole võimalik teada, kes on see meeskond kes selle lahendamisega kõige paremini hakkama saab. Probleemidel puuduvad organisatoorsed piirangud. Neid ei huvita osakonnad, divisjonid, vahetused jm selline.

Sellepärast ei saa sa ka teada milliste osakondade millised inimesed peaksid probleemi lahendama asuda, kui sa ei tea isegi milles probleem olema saab.

Ma proovisin kunagi teatud standardlahendusi – a’la tootmismeeskondade kaizen üritustel osales alati keegi hooldusmeeskonnast. See lähenemine oli enam-vähem ok, kuid meil oli ka üritusi, kus hooldusmees aknast välja vaatas ja kalal käimisest unistas. Lihtsalt probleemid olid seotud sisseostetud materjalidega vm taolisega, milles tal ei olnud midagi kaasa rääkida.

Enne pealehakkamist mõtle rahulikult läbi, keda see protsess puudutab ning maksimaalselt kiireks asjaajamiseks ürita erinevate osakondade inimesi juba varakult ühe laua taha tuua.

Koolita käigult

Ma olen teinud ka massiivseid koolitusprojekte, mille käigus räägitakse pikalt ja laialt kvaliteedijuhtimisest, lean’st, varieeruvusest ja tont teab millest veel.

See ei tööta.

Vähemalt pole see kõige efektiivseim moodus asjade ajamiseks, sest inimesed saavad liiga lühikese aja jooksul liiga palju ning siis ei suudeta murdosagi sellest ellu viia. Seejärel tuleb heitumine ning kogu koolitusel räägitu taandub 1-2 meeldejäänud lausele. Paremaks ei muutu midagi.

Reaalselt piisab meeskonnale 3-4 slaidist: Pareto diagramm. Mis asi on juurpõhjus. 5x miks juurpõhjuse analüüs metoodika. Ishikawa diagramm (kui tahad).  Sa ei pea olema ilgelt vinge väljaõppega. Loe mu postitusi nendel teemadel ning sul on piisavalt, et oma ettevõttes miljoneid kokku hoida – tegelikult on see naeruväärselt lihtne. 

Keerulisemate probleemide korral räägi põhjus-tagajärg maatriksist, ohjekaartidest, histogrammist, võib olla millestki muust veel. Aga situatsioon peaks tõesti need tööriistad sulle ette dikteerima – kui sa oled kergelt kinni jäänud. 80% probleemide puhul neid ka tegelikult väga vaja pole.

Järgmine osa

Järgmises osas ma räägin, kuidas inimesi kaasa töötama saada, kui palju peaks oma arenguid dokumenteerima, kuidas superstaare ära kasutada ning mida teha siis, kui probleemid oleks just nagu otsa saanud. 

Sarnased postitused:

 

Väljakutse promillides – vahekokkuvõte

07 Oct

Mõnda aega tagasi kirjutasin põnevast pähklist, mis ette sattus.

Vea esinemine pole otsestes kuludes suur, kuid mõjub kliendile ärritavalt ning on pealtnäha “kuidas saab sellega eksida!” tüüpi rumal viga.

Vea esinemise sagedus on naeruväärselt madal. Selget mustrit mitte kuskilt välja ei tule – joonista seda Pareto diagrammi mismoodi tahad. Ma nagu teist varianti ei näinud, kui töötada välja võimalikult palju hüpoteese ning võtta neid vaikimisi tõestatuna. Tõestatuna sellepärast, et andmete kogumine võtaks jaburalt palju aega (1 inimene eksib kord 6 kuu jooksul). Seejärel töötada igale hüpoteesile vastumeede ning loota, et saime juhuslikult ka juurpõhjusele pihta.

Mida plaanisin teha?

Tegevusplaan oli selline:

  • Minna ja vaadelda protsessi
  • Võtta meeskond kokku ja teha ajurünnak. Eesmärgiks identifiseerida kõikvõimalikud põhjused probleemi esinemiseks.
  • Vastumeetmete väljatöötamine.

Mis juhtus?

Sai kokku meeskond, kes varem kaizen-lähenemisega kokku polnud puutunud. Meeskond kuulis esimest korda sellistest asjadest nagu juurpõhjus ning selle lahendamise metoodikad. 5x miks küsimine oli uus asi, Ishikawa diagramm samamoodi. Ajurünnakutega polnud ka keegi kokku puutunud.

Mulle meeldib selliste meeskondadega töötada – saad ise alati hea positiivse tagasiside ning üldjuhul õnnestub ka inimeste maailmavaadet vähehaaval muutma hakata. Õpetada neid nägema veidraid asju, millele varem ei osatud tähelepanugi pöörata.

Mis välja tuli?

Igatahes meeskond tegi peale esimest kohmetust ja hämmingust suurepärast tööd. Peale probleemide grupeerimist ning ilmselgelt mittesobivate asjade kõrvaleheitmist jäi lauale 12 võimalikku põhjust. Nende 12 põhjuse baasil panime kokku 5 punktist koosneva tegevuskava.

Neist 2 peamist olid töökoha standardiseerimine ning kiire, umbes 30-60 minutiline täiendõpe töö tegijatele. Tõenäoliselt peaks vist mingi protsessiauditi süsteemi ka sisse viima jälgimaks, kas ja kuidas vajalikud muudatused ellu viiakse ning kuidas neist aja jooksul kinni peetakse. 2 kiiret lahendust sai ellu viia kohe – tegemist oli kiiret korrigeerimist võimaldavate asjadega. 1 tegevus on fundamentaalsemat laadi ning nõuab juba lean printsiipide rakendamist ning tuleb rakendada kogu protsessi osas. 

Selline jaotus tundub suhteliselt mõistlik ja isegi ootuspärane – paar asja saad kohe paremaks teha, mõni asi saab nädalate ja kuudega tehtud ning mõni asi võib väldata 3-4 kuud. Nuta või naera – alati väga kiireid lahendusi ei ole.

Aga lõpptulemus?

Viimase 2 kuu jooksul meil seda probleemi esinenud ei ole. Rõõmustamiseks ma siiski põhjust ei näe – probleem pole kadunud vaid seda pole lihtsalt esinenud. Rohkem nagu õnne värk. Lõpptulemusest kirjutan, kui näen kindlaid tõendusi, et tehtud tegevused ka endaga soovitud muudatusi on kaasa toonud. Kui on ideid ja mõtteid, kuidas sellise harva esineva probleemiga teistmoodi toime tulla, siis jäta kommentaar.

Sarnased postitused:

 

Väljakutse promillides

28 Jun

Tööd mulle mitte pakkuda, aktsepteerin ainult väljakutseid.

Sedakorda mitte jaanipäeva vaimus, vaid ikkagi kvaliteedijuhtimise juurde jäädes. Igatahes selline pähkel sattus ette.

Pareto diagramm ei too välja ühtegi kergelt hinnatavat mustrit – asi pole kinni inimestes (enam-vähem kõik on võrdsel määral eksinud), toote eriomadustes ega milleski muus, mis oleks lihtne hinnata. Vea esinemissagedus on naeruväärselt madal – 1 tegelane eksib korra 6 kuu jooksul ning tervikuna moodustab praak KÕVASTI alla 1 promilli kogutoodangust. Suure tõenäosusega piisab vea tekitamiseks mingist tegevusest, mis võtab kõigest maksimaalselt 5-6 sekundit aega.

Välistatud on, et seda probleemi saaks lahendada kontrolli suurendamisega – tavaline kontroll nii harvaesinevaid asju kätte ei saa. Välistatud on ka vaatlus – tõenäosus vea tegemisele peale sattuda on naeruväärne. Insener-tehniline lahendus on NAERUVÄÄRSELT kallis ning selle töökindlus on kõike muud kui garanteeritud. Viga tuleb siiski leida ja korrigeerida.

Tegevuskava, mis mul praegu meelen mõlgub:

  • minna ja vaadata protsessi, et tekitada hüpoteese mis võiks teoreetiliselt valesti minna. Küllaltki suur tõenäosus, et ma midagi erilist nii ei avasta aga proovima peab.
  • võtta meeskond kokku ja küsida, mis nende hüpoteesid on,
  • võtta iga hüpoteesi vaikimisi tõestatuna ning lasta meeskonnal vastumeetmed välja nuputada.

 

Sisuliselt puudub variant, kus meeskond probleemi lahendamisest kõrvale jääb, sest nad teavad kõige paremini kuidas asjad tegelikult juhtuvad. Teoreetiliselt võiks ju uurida, mida kuue sigma mehed asjast arvavad, kuid ma ei kujuta ette kuidas statistiliste meetoditega midagi kiiremini või paremini teha saaks. Asi võib ka minu piiratuses kinni olla. Igatahes.

Edu saadab siis, kui suudame defineerida käitumise, mis viga põhjustab. Loomulikult peame seejärel sellest käitumisharjumusest lahti saama või seda muutma. Laserina fokusseerimise asemel peab aga lihtsalt palju muda õhku viskama ja lootma, et midagi jääb laudaseina külge kinni. Loterii-allegrii.

Sarnased postitused:

 

Voodiagrammi joonistamine

15 Jun

Ma olen viimasel ajal nikerdanud erinevate video tegemiste mänguasjadega. Vähemalt eelmine nädalavahetus tundus see projekt mulle küllaltki lihtsana. Nagu alati selliste asjadega – mitte miski pole nii lihtne kui ta alaguses tundub.

Natuke võttis hääle värisema, natuke ei oska tehnoloogiat kasutada ning kui 1000% aus olla, siis videote toimetamisest ei tea ma ka mitte midagi. Igatahes suurepärane võimalus midagi uut õppida.


Voodiagrammi koostamine from Kaarel Krinal on Vimeo.

Veel mõningaid suvalisi tähelepanekuid voodiagrammi joonistamisest:

  • Erineva ajalise tsükliga protsessid kirjelda eraldi, ära ürita neid ühele pildile panna. Näiteks tootmise tsüklit kirjeldavale voodiagrammile ei peaks panema näiteks masinate käivitamise-hoolduse tegevusi. Neid saab panna ühele pildile aga sul tekib palju kasutuid otsusekohti, mis risustavad pilti ning muudavad selle raskesti loetavaks.
  • Tee esimene versioon “post-it” kleepsude ja hariliku pliitsiga. Märksa kergem asju ringi tõsta kui arvutis – harilikuga joonistatud nooled saad ära kustutada ning post-it kleepse saad ümber tõsta. Pealegi on kaardistamist kõige mõtekam teha protsessi toimumise kohas ning siis on clipboard mugavam kui läpakas.
  • Voodiagramm on paremini kasutatav konkreetse probleemi lahendamiseks. Kui on ikka plaanis tervet organisatsiooni (või vähemalt olulisemat osa) kaardistada, siis tekib peamine probleem erinevate protsesside seostamisel.
  • Verifitseeri. Ära toetu ainult ühele allikale, mingi väike vimka jääb niimoodi alati sisse. Tee üks süvaintervjuu, kus näiteks mõnda protsessi operaatorit küsitledes teed esimese joonise. Seejärel mine ja vaata kuidas asi päris elus toimib. Võta teine operaator ja stiilis “vaata, kas ma sain õigesti aru” räägi talle mis su diagrammil toimub.
  • Lepi piisava täpsusega. Täpsus sõltub voodiagrammi tegemise eesmärgist. 100% täpseks ei saa sa seda kunagi – voodiagramm on tegelikuse lihtsustatud mudel ja sellisena tuleb teda ka võtta. Tegelikkus on keerulisem.
  • Ole kasin. 80% juhtudest piisab 2 sümboli kasutamisest – algus/lõpp ja protsessi etapid. Mida rohkem sümboleid kasutad, seda vähem intuitiivne su diagramm on. Mõtle hoolega enne kui asja keeruliseks ajad – see võib vajalik olla, kuid lihtsusel on omad eelised.
  • Kui tahad, ole loominguline, kuid jää arusaadavaks. Kui sa ei taha, ära kasuta ametlikke sümboleid. Pane jänkud, põrsad ja rebased kui sulle niimoodi rohkem meeldib. Tee lihtsalt väike legend juurde, mida jänku teeb ja mida põrsas tähendab.

 

Ahjaa. Mul on paremat mikrofoni vaja.

Sarnased postitused:

 

Pideva parendamise 10 käsku

10 May

pidev parendamineKunagi kui sai algust arglikke katsetusi tehtud kaizen gruppidega ning töötajate kaasamisega probleemide lahendamisse üldisemalt, siis sattus näppu põgus artikkel “Kaizen’i 10 käsku”. Originaalartikli asukoht on sedakorda kaduma läinud, kuid leidsin üles mingile kortsus paberile kirjutatud 10 käsku. Seda kortsus paberit ma studeerisin iga kord enne parendamismeeskonnaga enne probleemi määratlemist ja lahendamist. Mis seal siis kirjas oli?

Kaizeni 10 käsku

Kaizen ise tuleneb jaapani keelest ja tähendab pideat parendamist. Võib tõmmata kunstlikke piire ja rääkida pikemalt filosoofiast, ajaloost jmt, kuid ma ausalt öeldes ei viitsi sellega ennast väga vaevata. Kui sa näed vaeva, et asja paremaks teha ning kaasad mingitmoodi oma meeskonda, siis ongi minu arvates kaizen. Ei tasu liigse ajugümnastikaga ennast vaevata. Igatahes need lubatud 10 käsku:

  1. Praegune hetkeseis pole kunagi piisavalt hea. Kui midagi on katki, siis me peame selle korda tegema. Ku miski töötab, siis see ei tähenda, et ta töötab hästi.
  2. Mõtle kuidas saab, mitte kuidas ei saa. Pigem julgustada inimesi lahendusi otsima, isegi kui lahendusesed esmapilgul tobedad ja teostamatud näivad. Ma olen näinud lihtsaid ja geniaalseid lahendusi formuleerumas lollidest naljadest ning üksteise tögamisest.
  3. Ära leiuta omale vabandusi. Ei ole vaja leiutada vabandusi, ei ole vaja otsida süüdlasi. Märksa produktiivsem on minna probleemi uurima selle tekkekohas.
  4. Ära loodagi, et esimese korraga ideaalse lahenduse välja mõtled. Kuigi on võimalik teha päris palju selleks, et juba planeerimise faasis head lahendust välja töötada, ei ole mõtet sellesse ka väga kinni jääda. Eksperimenteerimine ja päris elus asjade järgi proovimine võivad sulle 5 minutiga anda rohkem kui mitu päeva koosoleku laua taga.
  5. Paranda vead kohe. Vea märkamisel tuleb see koheselt parandada.
  6. Ära raiska raha. Parimad lahendused ei pruugi midagi maksta. Vahest on lahendused sellised, kus asjaga mittekursis olev inimene ei saa aru, et üldse midagi tehtud on. Investeeringud võivad kasulikud olla aga mitte alati.
  7. Tõeline tarkus ilmneb raskustega kokkupuutumisel. Kui sul organisatsioonis valitseb suuremat sorti rahulolu, siis midagi paremaks suure tõenäosusega ei muutu. Mõningatel juhtudel on mõtekas oma meeskonna jaoks probleem välja mõelda või mõnda pisemat asja vähe võimendada.
  8. Küsi 5 korda “miks?” ja otsi juurpõhjust. Juurpõhjus ei ole töötaja rumalus. Juurpõhjus ei ole töötaja laiskus, lohakus. Juurpõhjus ei ole rumal ja arusaamatu klient. Kaeva sügavamale.
  9. Pigem otsi kümne tarkust kui ühe teadmisi. Meeskonnatöö ja töötajate kaasamine annab sulle 1000x parema tulemuse kui üksi kabinetivaikuses nagistamine.
  10. Kaizeni võimalusi on lõputult. Kui sa arvad, et enam pole kuskilt kinni hakata, siis sa pole lihtsalt piisavalt ringi vaadanud. Parendamisvõimalusi on alati.

 

Kellega ja kuidas?

Miks tihtipeale töötajaid ei kaasata on see, et neisse väga ei usuta. Kõikse olulisem vara küll aga sellised mudamölakad – eelmine kuu lõhkusid tööpingi ära, eelmine nädal jäi saadetis õigeks ajaks välja saatmata. Sihukestega nüüd mingit parendamist tegema?

Tegelikult on mul õnnestunud teha parendusi nii meeste kui naistega. 21 aastaste ja üle 50 aastastega. Venelaste ja eestlastega. Muuseas ka leedukate, bulgaarlase ja ukrainlasega. Organisatsioonis pikalt töötanud inimeste kui ka uustulnukatega. Põhiharidusega inimestega kui ka kõrgharidusega inimestega. Ühesõnaga kõigiga on võimalik teha. Edukuse ja ebaedukuse määrab pigem ürituse ettevalmistaja ja läbiviija.

Ma loodan, et need 10 käsku aitavad sul seda edukalt teha. Esimesel korral nagunii ideaalselt välja ei kuku.

Sarnased postitused: