RSS
 

Posts Tagged ‘probleemi lahendamine’

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 

Kuidas kliendikaebustega toime tulla?

15 Oct

Omajagu on juttu olnud sellest, kuidas probleeme lahendada või siis nende esinemissagedust olulisel määral vähendada. Vähem on aga räägitud sellest, kuidas üldse kliendikaebusi käsitleda – ometi mängib see üldises kliendirahulolus üliolulist rolli. 

 

Reklamatsioon

Kliendiga vägikaigast vedades kaotad peaaegu alati. Isegi kui sulle tundub, et oled midagi võitnud.

Reklamatsiooni saabumisel sattub selle vastuvõtja müügitöö eesliinile. Usaldus on müügi toimumise üks olulisemaid komponente ning kaebuse käpardlik lahendamine võib seda kriitilist ressurssi kõvasti kahandada. 

Okei, sa said reklamatsiooni. Mis sa siis peaksid tegema, et säilitada usaldust? Siin on minu arusaam, kuidas nendega toime tulla.

Ei-ei-ei-ei-ei-EI!

Alustuseks asjadest, mida teha ei tohiks. Nende ühine nimetaja on empaatia puudumine. Need on:

  • Kliendile teatamine, et sina selle kaebusega ei tegele ning talle info andmine, kellega ta peaks ühendust võtma. Riigiasutustele omane võte on saata kaebusega tegelane maja peale põrkesse. See on üks ärritavamaid asju üldse ning lõppeb tihtipeale tõdemusega, et asutuses pole kedagi, kel asjast aimu oleks. Kui said kaebuse, millega sinul pistmist pole, siis lükka see ise kohe õigele asjamehele edasi. Pole mõtet lasta kliendil ennast 2x üles keerata – just seda see teeb.
  • Anda kliendile otse või kaudselt mõista, et see pole meie tekitatud probleem. Asudes kohe eitama, viid sa kogu ürituse konfrontatsioonile. Võit-kaotus tüüpi olukorrale, kus sul on võidu korral ette näidata tülpinud klient, kes sinuga rohkem tegemist teha ei taha. Käsitledes kõiki sissetulevaid kaebusi, kui potentsiaalseid oma probleeme, saad sa parendada ja täiustada oma protsesse isegi siis, kui midagi valesti pole tehtud. Teine aspekt on siin see, et tegelikult sa ei tunne oma protsesse kunagi nii hästi kui arvad. Mis siis kui on ilmnenud mingi uus probleem, millele pole varem tähelepanu pööratud? Mis siis kui sul on protsessitoimivuses toimunud nihe? Asudes kiirelt eitama ajad sa kliendi närvi ning võid liiga üleolevalt suhtuda mõnda väga tõsisesse probleemi.
  • Vastusega viivitamine. Kiirus loeb. Vastus 3 kuud hiljem on küll parem kui mitte midagi, samas võib kiire tegutsemine kahju asemel hoopis kasu tuua. Oskuslik ja kiire tegutsemine kriitilise probleemi käsitlemisel jätab sinust väga professionaalse mulje. Sa muutud tegelaseks kellele saab ka rasketes olukordades loota. Kriisid omavad samapalju potentsiaali ajada pooli kokku kui lahku.

Kuidas empaatiat ilmutada?

Esimene reaktsioon peab olema empaatia. Sul on vaja väga ruttu maha võtta emotsionaalne foon, mis takistab sind kiiresti probleemi olemusele ja asjaoludele jälile jõudmast. Meili teel on selleks näiteks lihtsaim moodus alustada vastuskirja lausega “mul on väga kahju teie probleemist kuulda.” Sa ei pea isegi midagi veel omaks võtma. Lihtsalt ütle, et sul on kahju, et teisel inimesel sinuga seoses negatiivsed emotsioonid on. 

Suur osa empaatiast on kiirus ja sõnumi edastamise kanal. Üldjuhul meiliteel tulnud kaebusele ma meili teel ka vastan. Peaks aga asi olema kliendi jaoks ülikriitilise tähtsusega siis ma helistan. See annab väga olulise sõnumi kliendile – sinu jaoks on oluline probleemile kiire lahenduse leidmine ning e-mail on sinu jaoks liiga aeglane moodus. 

Kui kiiresti peaks e-maili  vastuse välja saatma? Ma ei mõõdaks siin aega päevades. Mu rekord on 7 minutiga asjaolud üle vaadata ja esmane vastus kokku panna ja välja saata. Igaks juhuks veelkord – kiirus on oluline ja võib väga palju maksma minna. Eesmärgiks võiks seada vastus välja saata tundide, mitte päevade jooksul.

Asjaolude selgitamine

Sa ei saa vastusena välja saata ainult suurest mõistmisest pakatavat kirja. See on tore, kuid klient ei otsi (ainult) mõistmist. Tal on probleem ja see vajab lahendamist. Väga harva, kui sa saad esialgse kirjaga rohkem, kui näpuotsatäis infot, millega on väga vähe peale hakata. Siin mõned küsimused, mida tasuks kaaluda ning vajadusel kliendi käest üle küsida:

  • Kas probleem on uus või “vana tuttav”? Kui tegemist on tuttava probleemiga, siis peaksid sul olema väga selged ka tõenäolised sümptomid. Kindlasti aga peaks üle küsima, kas need sümptomid olid olemas või mitte. Väga tihti võib ka nii olla, et sarnastel probleemidel on väga erinevad tekkemehhanismid.
  • Kas sa tead, millal intsident juhtus? Oluline on panna probleem paika ajas ja ruumis. Millal see juhtus? Kas sa saaksid kellegiga juba rääkida? 
  • Kas sa tead, millises protsessi etapis probleem võis juhtuda? Haakub eelmise punktiga. Alati ei ole väga selge, kuskohas viga tekkinud on. Siis on ülioluline asuda välistama etappe, kus see kindlasti juhtuda ei saanud.
  • Kas sa suudaksid probleemi “järgi teha”, tulemust korrata? Lihtsaim moodus on töötajatega rääkida ja uurida, kas nad on sellist probleemi varem näinud. On neil mingeid teooriaid, kuidas selline asi juhtuda sai? Inimesed, kes igapäevaselt tööd teevad, omavad tihtipeale ka väga laia kogemust erinevate apsudega. Kui suudad genereerida usutavaid teooriaid, siis proovi need päris elus järele. “Lõplik teadmine” saabub siis, kui suudad teadlikult vigase lõpptulemuse järgi teha.
  • Millist ja mille kohta on sul tõestusmaterjali vaja? Olles asunud eelnevatele küsimustele vastuseid otsima, on sul ka küllaltki hea idee sellest, mida sa ei tea. On sul vaja mingeid silte? On sul vaja füüsilist näidist? On sul vaja fotosid? Klienti ei saa ülearu palju jooksutada – küsi nii vähe kui võimalik. Pidevalt liigset pingutust nõudes, lüüakse su üritusele käega. Pealtnäha nagu mõnus – kliendid enam ei kaeba, kuid tume pool on see, et suure tõenäosusega nad enam ka ei osta sinult.

 

Avameelsus ja ausus

Kindlasti teen paljudele liiga, kuid mul on tunne, et Eestis hinnatakse seda, kui osavalt suudad asja kinni mätsida. Klient on Vanapagan ning Kaval-Ants peaks talle osavalt mütsi põskedeni pähe tõmbama. Siis on töö hästi tehtud.

Ma pole sellises toimetamises kunagi eriti osav olnud ning tõele au andes – ei pea ka vajalikuks enda arendamist selles osas.  Selliseid kavaldamisi kõrvalt vaadates on jäänud mulje, et enda nurka mängimine on ainult ajaküsimus.

Variatsiooni eripõhjustega on see jama, et harvaesinevaid asju ei saa tihtipeale ühe kaasuse põhjal lahendada. See on võimalik aga natukene on õnne ka vaja. mis see tähendab? Kui sa ei tea, milles probleem on, siis keskendu probleemi lühiajalisele lahendamisele. Kliendile tunnistamine, et sa päris täpselt ei tea, milles asi on, ei ole mingi maailmalõpp. Maailmalõpp on aga see, kui sa probleemi lihtsalt ignoreerid.

Probleemi põhjust teades räägiksin ma selle kliendile ka alati ära. Ainus asi, mida siin ei tohiks teha – ära kunagi viska oma kolleege bussi alla. Keskendu valele käitumisele, vaiki valesti käitujast. Ma olen näinud ettevõtet, kus kliendile saadeti süüdlaseid nimepidi. Lõpuks hakkas klient ette kirjutama, kes tema toodetega tegeleb ning kes seda kindlasti teha ei tohi. Tegemist on loomulikult kõrgema kaliibri nonsensiga – ise õpetad kliendile, kuidas omale hullusärk selga tõmmata. 

Probleemiga tegelemine

Iseenesest mõistetavalt ei tohi sa kliendile lubada, et teed midagi, mida sa ei kavatse kunagi teha. Probleemidega tuleb tegeleda, nende ignoreerimine teeb asju palju hullemaks. Sellest, kuidas probleeme lahendada, on ka siin blogis omajagu juttu olnud. 80-90% probleemidest on lahendatavad 7 klassikalise kvaliteedijuhtimise tööriistaga. Kasuta neid. Mis aga teha juhul, kui probleem polegi sinus?

On võimalik, et probleem polegi sinus, vaid klient on hoopis ise midagi valesti teinud. Siinkohal peaks läbi mõtlema järgmised aspektid:

  • Kas kliendil on olemas kogu info, mida ta peaks su toote kohta teadma?
  • Kas see on lihtsasti mõistetav ja rakendatav?
  • Kas me peaks korraldama täiendava koolituse toote kasutamise kohta?

Sa ei saa mõelda, et “häh, klient on hooletu ja loll, ise süüdi, ärgu karjugu.” Keskendu kliendi probleemi lahendamisele, muidu teeb seda sinu konkurent. See võib sulle lühikeses perspektiivis paar kopikat maksma minna, kuid on igatahes odavam, kui pidevalt valehäiretele reageerida.

Kokkuvõte

Pikk eesmärk on kliendikaebuste ärakaotamine, lühikeses perspektiivis pead sa aga nendega paratamatult tegelema. Oskuslik tegelemine probleemidega aitab kaasa kliendilojaalsuse kasvule. Selleks pead sa kliendiga suhtlema operatiivselt, keskendudes tema probleemi lahendamisele. Ära valeta, ära vassi. Ole aus, sõltumata sellest, kas sa tead milles probleem on või mitte. Usalduslikku kliendisuhet ei saa üles ehitada valetades.

 

Sarnased postitused:

 

Juurpõhjuse analüüs ja probleemi lahendamine

09 Mar

Illimar Paul esitas väljakutse – mis on juurpõhjuseks? Vaata härra Pauli videot ja mõtle kaasa.

Probleemikirjeldus:

Härra Paul arvas asjast niimoodi:

Tänahommikune näide täiuslikust raiskamisest ühe jaotuskeskuse juures, mis kestis 1,5 tundi…
Kaup ei jõudnud õigeaegselt lattu, seetõttu on tulemusena raisatud laopersonali ootamisele kulunud tööaeg. Kuna kaup hilineb tagajärjena jaotusringidele, kaotavad kaupa ootavad edasimüüjad osa käibest…
Veok ei saanud peale konteineri kohaletoimetamist minna järgmist tööd teostama, mistõttu jäävad veofirmal saamata tulud ja tegemata jääva töö eest tuleb maksta kompensatsiooni… Kõige selle tipuks raisati kütust lihtsalt kohapeal rataste ringi ajamiseks.
Mis on aga peamine: selliseid näiliselt tühiseid raiskamisepisoode esineb tarneahelais jadamisi kümneid, kui mitte sadu ning nende summaarne maksumus kujuneb märkimisväärseks. Kinni maksab selle ei keegi muu, kui lõpptarbija, ehk meie kõik.

Milline on klipis toodud probleemi juurpõhjus ja kuidas sellist olukorda ennetada? Kelle kohustus see on?

Kiire kommentaarina võib öelda, et tõenäoliselt töötajad oma ressurssidega seda probleemi lahendada ei suuda. Tihtipeale töötajad seda ka probleemina ei näe – selliste probleemidega maadlemist võetakse osana oma igapäevasest tööst. Ning tõepoolest tööd ju autojuht tegi, palka selle eest ka saab ainult lõpptulemus on kesine.

Mismoodi ma läheneksin?

Kas peaks proovima pikemat ja põhjalikumat versiooni ning asuma Ishikawa diagrammi koostama või piisab 5 korda “miks?” küsimisest? Ma eeldan siinkohal, et autojuht omas õigeid sõiduvõtteid ning selles probleem ei olnud. Samuti eeldan, et veoautol rehvidega probleeme polnud ning muid tehnilisi probleeme polnud. See jätab meile konstanteeringu, et probleemideks on platsil oleva jää ning platsivaldaja probleemi mittenägemine/eiramine. 

Sellisel võrdlemisi lihtsal probleemi määratlemisel tundub mõistlik olevat kiirema 5x miks meetodi kasutamine. Probleem on suhteliselt lihtne ning ka lahendus on etteaimatavam – suurem trikitamine oleks siinkohal ajaraiskamine. 

Probleemi mittenägemine/eiramine

See on keerulisem probleem nimetatud kahest ja siinkohal sõltub lahendus väga palju sellest, kes probleemi analüüsib. Juhul, kui mina oleks platsi valdaja ning mu probleemi analüüs viitaks, et mina olen probleemi eiranud või otsustanud mitte näha, siis …. mida ma peaksin tegema?

Sellise probleemi valduses võib eeldada, et ma olen eiranud süstemaatiliselt mingeid vigu. Miks? Mida ma veel eiranud olen? Kuidas ma seda teada saaksin, mida ma veel eiranud olen?

Kas võib olla, et ma ei ole oma klientidelt-partneritelt-allhankijatelt tagasisidet küsinud, et teada saada millised probleemid neil meiega seoses on? Miks ma seda teinud olen?

Äkki ma pole sellepeale tulnud ning ma ei teagi mismoodi seda tegema peaks? Siinkohal võiks teoreetiliselt analüüsi lõpetada ning asuda vastumeetmeid välja töötama asuda.

Lähen suhtluskoolitusele. Küsin teiste käest, mismoodi nemad selliseid asju on organiseerinud. Korraldan kohtumised olulisemate partnerite ja klientidega ning muudan need regulaarseks. Mida iganes, konkreetne tegevus sõltub juba asjaoludest.

Jäine plats

Jäise platsi probleemiga võib ka mitmes suunas liikuma hakata sõltuvalt probleemi tõsiduse hinnangust ning olemasolevatest ressurssidest. Kui sul on palju raha ning probleem esineb sagedasti, siis osta hirmus pirakas traktor millega selliseid autosid hädast välja aidata. Ei paistnud siit liigsete ressursside olemasolu ning vast sellist kevadist mühklikku jääd ka rohkem kui 1-2 kuud aastas pole. Seega rahapakiga probleemi suunas virutamine siinkohas väga mõistlik pole. 

Sellise probleemi ärahoidmisel saad lähtuda küllaltki standardsest riskijuhtimise lähenemisest probleemile – sa võid riski esinemise tõenäosuse viia miinimumini või siis valmistuda ette juhuks, kui risk realiseerub.

Riski ennetamine oleks siinkohal tähendanud regulaarset ja korralikku lumekoristust ning libedatõrjet.

Tegevuskava riski realiseerumise korral – tõenäoliselt mingile tüübile ülesandeks teha hädasolijad labida ja liivakasti juurde juhatada.

Miks ei olnud paigas ei ühte ega teist? Ma siinkohal väga palju täpsemaks ei tahaks minna, analüüs sõltub siinkohal väga palju asjaoludest.

Juurpõhjuse analüüsist üldisemalt

Juurpõhjuse analüüs on enam-vähem ainus võimalus probleemi päriselt lahendada. Kui sa probleemi analüüsil ja lahenduse otsimisel mõtled selle peale, et asjad enam mitte kunagi ei juhtuks, siis… asjad ei juhtugi enam kunagi. Nii uskumatu kui see ka ei tundu.

Sarnased postitused:

 
 

Väljakutse promillides – veel üks vahekokkuvõte

20 Dec

Taas uudiseid minu lemmikprobleemist – probleem, mis esineb haruharva aga on erakordselt ärritav. Eelmises vahekokuvõttes olin jõudnud niikaugele, et probleemi võimalike põhjuste identifitseerimise tagajärjel töötasime välja tegevuskava. Leppisime töötajatega kokku keskkonna lihtsustamises ning mõnes lihtsas reeglis, mis pidi probleemi ära hoidma. Nüüd juhtus aga üks imeline asi.

Vahest on õnne ka vaja

Lahenda probleeme nagu boss.

Kuigi me saime enamus tüüpilistest põhjustest protsessi standardiseerimisega kontrolli alla, siis mingi ebameeldiv tunne, et me pole asjale veel täielikult pihta saanud, jäi. Ja nüüd siis sellest imelisest asjast – juhtus eksimus, mis avastati koheselt, registreeriti koheselt ning 24h jooksul suutsime ka eksimuse tekitajaga põhjustest rääkida.Vahemärkusena – selliste vestluste õnnestumiseks on absoluutselt ülioluline süüdistamisest hoidumine. Märksa edasiviivamad on küsimused stiilis “Räägi mis juhtus, kuidas juhtus, mis sa siis tegid, mida sa märkasid”. Proovi situatsiooni taastada – vajadusel rekonstrueeri sündmuste käik eksimuse tekkekohas. Taasta sündmused ja julgusta kaasamõtlema, mis hetkel asi nihu läks.

Igatahes. Meil õnnestus identifitseerida väga konkreetne liigutus, kus töötaja liikus kahe erineva töökoha vahel ning tegi ühe “ratsionaliseeritud” liigutuse, mis probleemi põhjustas.

Nüüd on probleem lahendatud?

Mmmmm…. Ei. Aga me saame nüüd ühe konkreetse käitumise juurpõhjusi analüüsima hakata märksa paremate küsimustega.

Miks töötaja pidi kiirustama? Kas meil on võimalik töötempot paremini ohjata?

Miks ta pidi kõndima? Kas me saame kõndimist vähendada või kaotada?

Kuidas me saaksime nii teha, et mitte keegi (sh uustulnukad), mitte kunagi sama ämbrit ei kolistaks?

Loomulikult peab ka töötajad korraks kokku võtma neile probleemi kohta uut infot anda. Mul on endal mõlgub üks lahendus meeles, kuid elu on näidanud, et töö tegijad ise suudavad palju paremaid lahendusi välja pakkuda.

Kui me oleme selle ära teinud, siis ma saan natuke paremini magada.

Õnn saadab neid, kes…

Ma ei ole õnneliku käega inimene. Elu suurim võit on 25 rubla Sprint loosiga. Ma pole sellest lasknud ennast väga segada, sest minu kogemuse põhjal saadab õnn (õigemini õnnestumine) neid, kes on uudishimulikud ja visad. Õnn on ise tehtav.

Ahjaa. Kogu selle jahmerdamise ja kaevamise käigus koperdasin ühe probleemi otsa, mis tõotab anda VÄGA suure aastase kokkuhoiu. Ausalt öeldes mul nii suure potentsiaaliga probleemi polegi varem ette tulnud – tegemist oleks nagu varase jõulukingitusega. Praegu on selline adrenaliini laks, et hoia piip ja prillid 🙂

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine – osa 2

07 Nov

Eelmises osas rääkisin natuke üleüldisemast lähenemisest parendusprojektile – millal ja kuidas probleemi määratleda ning mis hetkel üldse meeskonda kaasama hakata. Täna räägime inimeste kaasamisest – näiliselt müstiline ja keeruline, tegelikkuses õige tehnika küsimus.

Mõjutamispsühholoogia lühikursus

Töötajad põrnitsevad sind altkulmu?

Mingil eluetapil sai kõvasti studeeritud sellist sotsiaalpsühholoogia haru nagu mõjutamispsühholoogia. Ma usun, et keskmise intensiivsusega sai teemat uuritud peeaegu terve aasta. Minu lõplik kokkuvõte natuke üllatas mind, sest asi taandub väga elementaarsetele asjadele. Need on:

  • Austa teisi inimesi. Õpi nende eesnimed selgeks ja kõneta neid eesnime pidi. Austa nende arvamust – sa ei pea sellega alati nõus olema, kuid sa pead selle ära kuulama. Usu, et nad tulevad hommikul tööle ning tahavad hästi hakkama saada. Pahatahtlikke elemente tuleb ette, kuid selleks hetkeks oled sa midagi juba väga valesti teinud. 99,9999% inimestest tahavad oma tööd hästi teha, sinu ülesanne on neil aidata seda teha.
  • Käitu viisakalt. Ütle inimestele tere, aitäh ja palun. Lihtne? Paistab, et mitte iga inimese jaoks.
  • Tee teistele teeneid. Kehtib vastastikuse printsiip – kui sa tahad, et sulle vastu tullakse, siis sa pead ka teistele vastu tulema.
  • Inimestel on väga raske öelda “EI”. Enamus inimesi ei suuda öelda “EI”. Seda on veel eriti raske teha, kui paluja on sulle kunagi vastu tulnud ja/või kasutab sellist lihtsat sõna nagu “Palun…”.
  • Vaata inimestele otsa kui räägid. Sa ei pea kogu aeg teisel otsa jõllitama, kuid oma kinganinade põrnitsemine sind ka ei aita.
  • Inimesed andestavad, kui sa seda palud. Kui sa mingi käki kokku keerad, siis palu vabandust. Inimesed andestavad tegelikult hea meelega, kui paluja seda muidugi kuritarvitama ei hakka.
  • Ära valeta, ära kohtle inimesi ebaõiglaselt. Ka neid asju antakse sulle andeks, kuid mitte rohkem kui 1 kord.

 

Meeskonna kaasamise saladused

Igatmasti ülemustel tundub olevat üks ühine hirm. Nimelt arvatakse, et võtad küll oma meeskonna kokku, kuid need töllmokad vahivad aknast välja ning ei tule sealt ühtegi ideed. Halvimal juhul nõuavad ainult palka juurde. “Teeme ju igakuiseid koosolekuid, seal ainult mina räägin. Kõik vahivad maha, võib-olla peaks need koosolekud üldse ära jätma, mis selliste jõmikatega ikka seletada”. Sellel, miks inimesed vait on, on aga tihtipeale üks ühine põhjus – ette loetakse eelmise kuu patte ja pahandusi ning tehakse nende eest peapesu.

 

Peapesu – mõtetus või paratamatus?

Süüdlase otsimine tundub loogiline ettevõtmine. On probleem, järelikult on keegi probleemi ka põhjustanud. Otsime tema üles, hurjutame, “keegi” mõtleb elu üle järele, probleem läheb üle.

Häda on selles, et see täpselt niimoodi töötabki, kuigi selle erinevusega, et probleem üle ei lähe. Inimesed istuvad ja nuhtlevad ennast oma lohakuse pärast või siis nuhtlevad mõttes ülemust, sest peapesu said kõik, kuid nemad pole ju midagi teinud. Keegi aga ei tegele probleemi põhjuste üle juurdlemisega. 

Tihtipeale ei öelda ka midagi vastu – mis seal ikka, oleme süüdi, proovime järgmine kord hoolsamad olla. Mis imet siin enam rääkida on?

Meeskonna tööle saamiseks vajalik algus

Kui sa teed sissejuhatust, siis ära süüdista kedagi, vaid räägi probleemist. Räägi miks on kokku tulnud ning mis probleemi on asutud lahendama.

Paljuski võiks see sarnaneda probleemi defineerimisele – räägi ära südamelt kõik, mis sa tead. Esinemissagedus. Suurus. Avastamiskoht. Rahaline kaotus. Mõju kliendisuhetele. Mõju kuludele. Mis iganes, kogu info probleemi kohta, mida sa tead.

Seejärel tee käigult koolitus ning seleta, kuidas plaanid probleemi lahenduseni jõuda. Ära paku ise ühtegi lahendust, ära luba kellegil lahendusi välja pakkuda enne kui kõik probleemi põhjused on välja toodud.

Seejärel võid asuda nautima ajurünnaku ilutulestikku.

Edasisteks kordadeks

Edaspidiseks jäävad superstaaride parim ärakasutamine, kriitikutega toimetulek, projektide dokumenteerimine ning mida teha siis, kui näiliselt on nagu probleemid otsa saanud.

Sarnased postitused: