RSS
 

Posts Tagged ‘põhjus tagajärg’

Personalivalik – milliseid inimesi on sul kvaliteedijuhtimise toimimiseks vaja?

24 Jun

Inimesed on meie tähtsaim vara – olgu selle ütluse rakendamisega kuidas on, selle tõepärasust küsimuse alla panna pole mõtet.  Millised aga on  need kolleegid, kellega oleks kõige parem helget tulevikku üles ehitada lähtudes kvaliteedijuhtimise/lean põhimõtetest? Lihtne vastus – tavaline kodanik, kes ei kuulu ühtegi psühhopaatilisse äärmusesse. Mis seal ikka nii erilist. Uute töötajate valikul jääb sellest laiast kriteeriumist siiski väheseks. Keda siis ikkagi otsida?

Miks üldse sellist küsimust küsida?

 

personalivalik

Kes on see inimene, kellega helget tulevikku üles ehitada?

Ma usun siiralt, et põhimõtteliselt pole kvaliteedijuhtimise printsiibid mingeid erilisi nõudeid esitavad ning sobivad suvalisse meeskonda. On siiski kolleege, kes teevad nende põhimõtete rakendamise oluliselt lihtsamaks. Ehk siis kvaliteedijuhtimise põhimõtteid rakendama asudes puudub igasugune põhjus olemasolevate töötajate väljavahetamiseks, kuid uute töötajate värbamisel võiksid anda eelistuse teatud tüüpi töötajatele.

Millised nad siis on?

Milline on see keskkond, kus nad hakkavad töötama?

Enne kui hakata vaatama inimesi omadusi, kes peab kvaliteedijuhtimise maailmas hakkama saama, peaks korraks vaatama, mis maailm see üldse on.

See maailm on mõneti standardiseeritud. On olemas standardsed protseduurireeglid, mis katavad tõenäoliselt 60-95% tüüpilistest olukordadest. Ülejäänud “nähtamatu-tundmatu” osas peab tööline ise otsustama, mis on parim tegevuskäik. Sõltuvalt protsessi tsükliajast võib otsuseid olla ka lihtsaima töötaja jaoks 10-1500 otsust vahetuse/ tööpäeva jooksul. Mittestandardsete otsuste hulk iga päev võib seega olla kuni ~500 otsust.

Enamus probleemilahendusi tehakse meeskonnana. See omakorda tähendab julgust oma arvamust välja öelda kuid ka teiste arvamuse aktsepteerimist. Mõningatel juhtudel võib olla ka oma ego allasurumist ning pikema ringiga lahendusele lähenemist.

See on muuseas maailm, kus andmed on olulised. Ei saa statistilist protsessiohjet rakendada, kui su töötajatel puudub variatsioonist elementaarne arusaam. Sa võid ju pärast jama juhtumist ohjekaartidelt hälbeid otsida ja tõlgendada, kuid alati on miljon korda parem kui seda oskab teha kolleeg, kes teeb seda protsessi toimumise ajal ning suuda probleeme ennetada.

Said kõik asjad kirja? Võib vabalt kommentaarides tähelepanu juhtida, kui midagi iseäralikku mainimata jäi.

Kuidas ideaalne kolleeg siis välja näeks?

Teades maailma, kus kolleeg toimetab, proovin nüüd kirjeldada edukat inimest selles maailmas:

  • Erialaselt pädev. Loomulikult peaks valikuprotsessis esimeses järgus hindama, kas inimesel on olemas vähemalt minimaalne teadmiste-oskuste tase, et tööga hakkama saada. No-brainer.
  • Põhjus-tagajärg seoseid mõistev. Otsuste arv, mida inimesed peavad iga päev tegema on üllatavalt suur. Kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid tööriistu standardiseerimine annab tihtipeale “otseteed”, mis vähendavad otsuste arvu või kiirendavad nende tegemist. Siiski ei pane sa kunagi kõiki faktoreid kirja, veel vähem suudad neid ette teada. Inimene peab esimese otsusena mõtlema välja, kas tegemist on standardse situatsiooniga või mitte. Kes suudab seda teha, on tihtipeale oma kaalu kullas väärt.
  • Distsiplineeritud. Distsipliin siis ei tähenda siinkohal robotlikku reeglite täitmist. Distsipliini aluseks on reeglite mõistmine – miks need üldse kirja pandud on ning mida võib kaasa tuua nende eiramine. Selles mõttes on see väga sarnane eelmise punktiga, vahest vaid selle erinevusega, et lisaks seoste mõistmisele tuleb vastavalt sellele mõistmisele ka käituda (nee2 asja ei esine alati koos).
  • Suutlikkus vaadata tootele/teenusele läbi kliendi silmade. Siin ma pean paljuski silmas oma tegevuse mõtestamist ning ettepoole mõtlemist. Kvaliteedi defineerib klient ning oma kätetöö uurimine läbi n.ö. kliendi vaatevinkli on ülioluline. Kas ma ise ostaks sellise asja, maksaksin sellise teenuse eest?
  • Ei karda numbreid. Kvaliteedijuhtimise matemaatika pole mingi raketiteadus. Tõenäoliselt on see võimalik selgeks õpetada põhikooli stuudiumi läbinud noorele inimesele suurema vaevata. Küll aga on igasugusel õppimisel üks suur oht – sinu usk sellesse, kas sa suudad seda omistada või mitte. Kui ei usu, siis inimene ei hakka isegi mingit pingutust sellesse panema ning loomulikult seega ka midagi ei õpi.
  • Meeskonnamängija. Ma ei otsi kunagi mingit enesesalgajat, kes läheb teiste eest krt teab kuhumaani, peaasi et meeskonnal hea oleks. See oleks suhteliselt tobe. Ma eelistan siiski alati inimesi, kes on iseendaga rahujalal ning leiavad, et ka teised inimesed on täitsa toredad. Peaks vestlusel keegi hirmsasti teisi sarjama, üleolevat suhtumist teistesse, siis paneb see alati raske küsimuse ette – kas tõesti on vaene inimene kokku puutunud tohutus hulgas tolgustega või on tegemist rohkem maailmavaatelise küsimusega.

 

Mida selline kolleeg aga ettevõttelt saama peab, et edukas olla?

Ükski süsteemi osa eraldiseisvana ei saa olla parem kui süsteem tervikuna. Seega edukaks tööliseks olemisel peab ka organisatsioon oma panuse andma ning eelkõige tähendab see informatsiooni jagamist – mida me teame protsessi ja selles olevate seoste kohta, mida me teame kliendiootuste kohta, mida me teame töömeetoditest jne.

Selle ilmestamiseks selline näide.

Mul on 5-aastane tütar. Ta esineb aeg-ajalt ülinaljakate väljaütlemistega. Teate küll, sellistega mida internetti saab pärast riputada. Hakates aga uurima – miks sa nii ütled, siis hargneb lahti järelduste käik milles loogikavigu ei esine. Vale järelduse põhjus on ebapiisav informatsioon või halvimal juhul vanemate hädavaled ja naljatamised. Väga sarnane on ka eelmäng töötajate valeotsustele – loogika on õige, kuid otsus on tehtud ebapiisava info põhjal.

Eduka meeskonna kokkupanek

Kvaliteedijuhtimise või lean‘i rakendamine ei esita inimestele erilisi nõudmisi ning mingit “puhastust” tegema ei pea. Küll aga on mõningad “tüübid” neid printsiipe rakendavates organisatsioonides edukamad kui teised. Personali valikul tuleks seda ka silmas pidada. Samas ei tohi ka ära unustada, et ükski talent pole suurem kui süsteem tervikuna ning sinu roll liidrina on aidata neil oma täit potentsiaali avada arendades süsteeme ning pühendades ennast oma kolleegide õpetamisele ja info jagamisele.

Sarnased postitused:

 

Ishikawa ehk kalaluu diagramm

11 Jan

Järgnevalt käsitlen kõiki 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Alustame põhjus-tagajärg ehk Ishikawa ehk kalaluu diagrammist.

Alustuseks üks täiesti ok video Ishikawa diagrammi joonistamise kohta:



Ishikawa diagrammi koostamine samm-sammult:

  1. Defineeri probleem,
  2. Identifitseeri võimalikud põhjused,
  3. Tööta välja võimalikud lahendused.


Asja ilmselge kasutegur on, et julgustab mõtlema natuke laiemalt ja tihtipeale ka väljaspool raami. On tegelikult küllaltki üllatav kui lai kalaluu diagramm suudetakse esialgsest n.ö. ühe põhjusega probleemist joonistada. Ma arvan, et parim kvantitatiivne tulemus oli ligikaudu 20 erinevat probleemipõhjust. Ning probleemja ka selle lahendus  tundus ajurünnaku alguses kõigile osalejatele ilmselge.

Ishikawa diagrammi joonistamisel tasub arvestada:

  1. Seda võib olla raske lugeda. Võib-olla on probleem selles, et jaapanlased loevad vasakult-paremale ja seega on ka kalaluu diagramm eestlaste jaoks “tagurpidi”.
  2. Võta võimalikult suur paber või tahvel, kasuta harilikku pliiatsit või märkmelehti. Väga tüüpiline on, et kõige rohkem faktoreid tuleb sinna kategooriasse, mille jaoks sa jätsid paberil kõige vähem ruumi. Minu arvates parim abivahend on esialgse puu joonistamiseks tahvel ja vildikad. Hästi sobib ka A3 paber ja ports märkmelehti, mida saab siis rebida ja tükeldada ning oma suva järgi ümber tõsta kui vajadus tekib. Üldjuhul ma hoiduks arvutikasutamisest üldse. Käsitsi tehtud, hästi tehtud.
  3. Tõlgendamine ja analüüs. Mitte kõik probleemid, mis ajurünnaku ajal välja tuuakse, ei ole päriselt probleemid. On lihtsalt üks ports hüpoteese, kuid reaalselt pole tõestatud midagi. See diagramm on peale ajurünnakut just see, mis ta on – hüpoteeside kogum, mida on vaja kontrollida. Ei ole mõtet esialgse diagrammi juurde jääda. Põhjuseid on vaja kontrollida ning see tähendab mõõtmisi ja analüüsi.


Kokkuvõtteks võib öelda, et Ishikawa diagrammi on hea kasutada, kui meeskond on probleemi lahendamise algusfaasis ning domineerib mingi ühefaktoriline nägemus probleemi põhjusest. Sa pead olema ettevaatlik tehtud diagrammi usaldusväärsuses – alati peab üle kontrollima, kas päris elus ka asjad nii on nagu nad paberile kirja said. See on üksnes vaheetapp probleemi lahendamises, mitte lõppeesmärk.

Alternatiivina võiks mõelda probleemipuu (problem tree analysis) kasutamisele.

Sarnased postitused: