RSS
 

Posts Tagged ‘Pareto’

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Kui sa oma kvaliteeti ei paranda, jääb keegi sõrmedest ilma

05 Apr

Tee kõik endast sõltuv, et kliendiohutus oleks tagatudTäna lugesin s..ta uudist, et üks järjekordne ajateenija oli lõhkepaketi liiga varasel detoneerimisel oma sõrme(de)st? ilma jäänud. Kahetsusväärne juhtum ja noorest mehest on kahju, kuid oleme ausad – kõik kes on teenistuses olnud võivad rääkida loo kellestki, kellel lõhkepakett liiga vara detoneerus. Mõnel vedas rohkem, mõnel vähem, reaalselt midagi uut selles ei ole.

Kas see on normaalne?

Kui sa valid omale kvaliteediprobleemi, millele oma tähelepanu pöörata, siis on olemas alternatiiv või siis ka täiendus Pareto diagrammile. Jaga oma mittevastavuste sümptomid näiteks 3 gruppi. Tähtsuse järjekorras – (1) mõju kliendi ohutusele, (2) mõju funktsionaalsusele ja (3) mõju väljanägemisele.

Kliendi ohutus on ilma pikemalt mõtlemata kõige olulisem kategooria ja siinkohal unusta kulud. Need on hetkeks absoluutselt ebaolulised. See intsident võib Fortestar’ile maksma minna lepingu Eesti Kaitseväega ning see on ettevõtte jaoks veelgi kulukam.

Funktsionaalsuse probleemid tuleks ette võtta siis, kui riskid kliendile on mõistlikkuse piirides maandatud. Oleme realistid – ka raketid ei jõua alati kosmosesse ning nende riskide maandamisega minnakse ikka väga kaugele.

Funktsionaalsuse probleemid on kõik need, mis takistavad toodet või teenust tegemast seda, milleks ta loodi. Näiteks kui fotoaparaat ei tee pilti või teeb seda väga viletsalt, siis peaks muretsema hakkama. Enne muidugi garanteeri, et see fotoaparaat ei plahvataks ega silma peast välja torkaks.

Väljanägemine ja ergonoomilisus tulevad tihtipeale mängu kui “kvaliteediüllatused”. Asjad, mida klient võib-olla ei osanud oodatagi – näiteks sülearvuti, mis ei plahvata, raalib korralikult andmeid ja näeb ka sõbrannade ees välja võttes edev välja.

Mis Fortestar peaks tegema?

Näpuga näidata ei ole mõtet, uhkelt deklareerida, et nende kvaliteet on jama samuti mitte. Eesti Kaitseväes visatakse aasta jooksul põõsa alla tuhandeid lõhkepakette. Võimalust, et partiisse satub ka praak pakette, ei saagi lõpuni välistada, seda saab üksnes minimiseerida. Pealegi ei saa täielikult välistada ka kasutajapoolset viga.

Fortestar’i jaoks on see võimalus viia oma kvaliteet igatahes uuele tasemele. Neil on olemas ISO 9001 standard, mis on veel omakorda viidud vastava NATO juhtimissüsteemi standardiga. See iseenesest ei tähenda küll muud, kui et baasteadmised kvaliteetse toote valmistmiseks on olemas.

Tee oma kaizen meeskond ning pane mängu kõik oma ressursid – midagi kriitilisemat sinu jaoks hetkel olla ei saa. Uuri välja, mis juhtus ja tee kõik endast sõltuv, et jõuda juurpõhjuseni ning selle ohjamiseni.

Mida Eesti kaitsevägi peaks tegema?

On aeg tagasi pöörduda kvaliteedijuhtimise juurte juurde ehk II maailmasõja aegadesse. Mehed viidi sõtta ja nende kohad hõivasid seni kodus olnud naisterahvad. Nagu algajatega ikka, nii langes kvaliteet kiiresti. Selleks, et aga natsidele kvaliteetseid pomme pähe visata, asuti nuputama kuidas teada saada, kas partii on natside jaoks piisavalt hea või mitte. Sündiski kvaliteedikontrolli koolkond, mida hiljem siis jaapanlased Demingi jt abil väga edukalt edasi arendasid.

Asja juurde tagasi tulles… Eesti kaitsevägi peaks üle vaatama oma tarnijate ja tarnete heakskiitmise protsessi. Kerge öelda raske teha, sest piiranguid on palju – nii organisatoorseid kui ka seadusandlikke. Siiski peaks järgmise riigihanke juures hankedokumentide vormistamisel mõtlema kvaliteedi tagamisega seotud punktidele.

Ideaalis muidugi toimuks koostöö ühe firmaga, kellega arendataks pikaajalist koostööd. Oleme ausad – see on efektiivseim moodus saada head kvaliteeti parima hinnaga. Mingi meeletu konkurentsi tekitamine avab ukse “ratsionaliseerimisele” ja sellisele kulude kokkuhoule, mis ei ole enam Eesti kaitseväe huvides. Siinkohal on riigihangete seadus pigem piduriks kui avalike huvide kaitsjaks.

Kliendiohutus peab tulema esimesena

Kliendi ohutus peab olema sinu jaoks prioriteet number üks. Ok, kui su toode ei kujuta mitte mingisugust ohtu kliendile, kuid ka siis vähemalt korraks mõtle selle peale. Kas ma ostaks paberit, mis ei tekitaks neid lollakaid sisselõikeid? Küllap vist.

Lõpetuseks Heinrichi seadus intsidentide ja õnnetuste vahekorrast:

1 õnnetus : 29 väikest vigastust : 300 napikat

Mis sa arvad, kui palju napikaid on lõhkepakettidega juhtunud? Kui palju väikseid vigastusi? Oleks vist aeg midagi teha selles osas?

Sarnased postitused:

 

Kuidas panna oma parendustegevused steroididele? Pareto diagrammi võlud

03 Feb

karate löökKes meist ei tahaks suurt hulka probleeme korraga lahendada? Saada kiiret ja põhjalikku läbimurret seal, kus paljud on proovinud aga läbikukkunud? Kas poleks mitte mõnus, kui kliendid ei helista enam oma probleemidega ning sa ei pea käigult improviseerima mingeid lahendusi?  Asi on tehtav, sa pead lihtsalt teadma, millega sa tegeled.

Kuidas aga teada saada, millega sa tegelema peaksid? Üks võimalus probleemi määratlemiseks on Pareto diagrammi kasutamine. Kirjutasin Pareto diagrammist pikemalt, kui rääkisin kuskohast peale hakata kvaliteedijuhtimisega.

Oma olemuselt on see tööriist nagu snaipril on optiline sihik. Iseenesest ta ei tee midagi, kuid aitab su tegevustele anda suuna ning sellega kaasneb tappev mõju. Alternatiiv on tegeleda mustmiljoni asjaga. Keskenduda mitte millelegi, saavutada ei tea mida, protsessi lõpus olla peaaegu sama tark kui selle alguses. Tulemused on kõike muud kui garanteeritud. Aga seda sa ju ei taha.

Diagrammi koostamise juures on meeldiv see, et pole tegelikult mingeid raudseid reegleid. Tee nagu heaks arvad ja situatsioon nõuab. Võid küllaltki erinevast otsast alustada. Saad keskenduda sümptomitele ning neid analüüsida. Saad ka hoida aega kokku ja proovida kohe asuma põhjuseid üksteisest eraldama.

Pareto diagrammi koostamine vastavalt probleemide esinemissagedusele

Sümptomitele keskendudes saad sa joonistada rohkem 4-5 n.ö. paralleelset diagrammi või siis ka ülema ja alama astme diagramme. Natuke lähemalt.

  • Paralleelseid diagramme on mõtekas joonistada siis, kui sul puuduvad igasugused ideed, millest probleemid põhjustatud on. See on töörikas moodus, kuid sisuliselt 100% kindlad tulemused. Võta kõik oma probleemid ning hakka tegema diagramme iga tunnuse (sümptomi) kohta.
    Kuskohas defekt fikeeriti? Kuskohas tootel defekt asub? Kes avastas defekti? Milline toode see oli, millel defekt oli? Mis värvi see toode oli?
    Mida rohkem sa andmetega mässad, seda selgepiirilisemaks muutuvad su hüpoteesid. Olles teinud 4-5 diagrammi, on sul tihtipeale piisavalt materjali, et asuda tegutsema või asuda ühte valitud diagrammi edasi lahkama.
  • Alama astme diagramme on mõtekas siis joonistama hakata, kui probleemi põhjus pole ikka veel piisavalt selge või soovid lihtsalt oma suurimaid sümptomite gruppe edasi lahata. Juhul kui sa näiteks teed mänguautosid ja oled leidnud, et üks peamistest esinevatest probleemidest on vilets värvikvaliteet. Tekib küsimus, kas see probleem esineb ühtemoodi nii sinistel kui ka punastel autodel? Kas see probleem esineb ühtlaselt veoautodel ja sõiduautodel? Pane edasi kuni probleem on tõepoolest lõpuni läbi uuritud.
    Nüüd oled sa probleemi põhjusele jõudnud väga lähedale ja rohkem ma andmetega ei mängiks – lõppeks on sul ka elu ja aeg jookseb. Nüüd tuleb võtta oma ülitäpsed hüpoteesid ja minna vaatama, mis tegelikult toimub ning asuda tegutsema probleemide lahendamisele.

Selline lähenemine põhjuste väljaselgitamisse on oluliselt pikemaajalisem kui näiteks ajurünnaku läbiviimine. Selle eelis on see, et peale kogu seda andmetega mängimist jõuad sa põhjusele väga lähedale. Kui sa oled aga põhjusel väga lähedal, siis tõenäoliselt vaev, mis sa nägema pead selle kõrvaldamiseks on üksnes vormistamise küsimus.


Pareto diagrammi koostamine vastavalt probleemi põhjustele

Sul on võimalik vältida suuremat osa seda numbritega mässamist ja ääri-veeri probleemidele lähenemist. On olemas natuke lõbusam ja loomingulisem lähenemine.

  • Võta oma spetsialistide seltskond kokku ja ajurünnaku käigus nimetage kõik probleemid, mida teate või arvate teadvat. Lisaks vaadake sisemisi aruandeid, kliendikaebusi ning mida iganes, mis teile ideede kvantiteeti juurde tekitab.
  • Grupeerige sümtomid vastavalt ühistele põhjustele. Joonistage Ishikawa diagramme, küsige 5x miks või mis iganes muid juurpõhjuse selgitamise meetodeid te kasutada soovite.
  • Pange igale põhjusele skoor – tähtsus ärilistest eesmärkidest lähtuvalt. Kas suur esinemissagedus on oluline? Äkki on oluline põhjuste otsene maksumus firmale? Võib-olla suudate hinnata otseseid ja kaudseid kulusid? Alati on ju võimalik lasta grupil hääletada? Tegelikult mida iganes – otsustage ise ning joonistage seejärel oma Pareto diagramm ning asuge probleemiga tegelema.


Pareto printsiip on üks võimsamaid meetodeid otsustamaks, millega on vaja tegeleda ja millega mitte. Ma ei ole kunagi olnud suure hulga probleemide korraga lahendamise poolt. Ma olen seda proovinud ja leidnud, et 70% aurust läheb tühja. Midagi nagu juhtub ka, kuid enamus ajast on lihtsalt üks tühi töö ja vaimu närimine. Samas pole vähem motiveerivat asja kui tühi töö. Pareto diagramm aitab anda tööle sisu ning see teeb töö asjaosalistele märksa lõbusamaks.

Sarnased postitused:

 

Kuskohast kvaliteedijuhtimisega peale hakata?

24 Oct

Mingil hetkel jäin ma mõtlema kuskohast peale hakata kvaliteedijuhtimise süsteemi väljatöötamisega. Protsesside kirjeldamisega? Käsiraamatu kirjutamisega? Need on väga vajalikud, kuid ma alustaks millegi praktilisemaga – prooviks paar parendusringi teha.

Päris elu torkimine annab sulle küllaltki hea tunnetuse, mida teie organisatsioonis võiks pidada mittevastavuseks, kuidas defineerida kvaliteeti ning kindlasti näed ka kõige suuremad probleemid kohe ära. Protsessikirjeldused tekivad kõige lihtsamini reaalselt protsessi (p)arendades, kui maha istudes ja midagi kirja pannes. Ka käsiraamat hakkab ennast ise kirjutama, kui oled näinud mida saab teha ja mida mitte.

Ma soovitan kasutada alguses kahte lihtsat kuid täitsa efektiivset meetodit – Pareto diagrammi peamistele probleemidele fokusseerimiseks  ja küsides 5 korda “miks?” juurpõhjuse selgitamiseks.


Pareto diagramm

Pareto diagramm on su parim sõber kui kästakse midagi vähendada X% ja sul pole õrna aimugi, kuskohast peale hakata. See aitab sind ka siis kui räägitakse, et “kvaliteet on halb ja peab paranema”. Sellega on võimalik anda mingile laialivalguvale ja ähmasele probleemile sisu ja vorm ning aitab fokusseerida tähelepanu kõige suurematele muredele. Selline situatsioon valitseb tihtipeale kvaliteedijuhtimise süsteemi väljatöötamise alguses.

Originaalis on pärit Itaalia majandusmehe ja sotsioloogi Vilfredo Pareto kokkuvõttest, et 20% populatsioonist omab 80% ressursse. Seda väidet on omakorda laiendatud ka muudele elualadele. Kvaliteedijuhtimises tähendab siis et 20% põhjuseid toodab 80% probleeme.

Pareto diagrammi koostamiseks vaata üle olemasolevad kliendikaebused ja reklamatsioonid. Kui siiamaani pole neid registreeritud, siis hakka neid registreerima. Räägi klientidega kokku puutuvate inimestega, kogu kokku klientidelt saadud väline informatsioon jne. Seejärel saab juba konstrueerida diagrammi.



Ilmselgelt ei ole mõtet tegeleda esialgu väikeste probleemidega, kuid ma jätaks esialgu kõrvale ka probleemi 3. Tõenäoliselt võtavad probleemid 1 ja 2 põhjaliku tegelemisega küllaltki palju aega ning ressursse. Nendega edukas tegelemine (näiteks vähendamine esinemissageduseni 5-6 korda ajaperioodil) tooks üldiseid kvaliteediprobleeme alla ~68%. See on muuseas vägagi realistlik eesmärk.

Pareto diagrammi on võimalik ka teiste tunnuste järgi konstrueerida – näiteks hinnates kvaliteediprobleemide maksumust, mitte esinemissagedust. Teoreetiliselt on võimalik hinnata ka sinu kvaliteediprobleemide suurust kliendile ja selle põhjal teha. Peamine on siiski fookuse loomine.

Tasub arvestada veel ühe faktoriga – kui õnnestub edukalt leida ja elimineerida probleemide 1 ja 2 juurpõhjused, siis n.ö. laviinina võib langeda ka teisi probleeme. Probleemidel võivad olla ühesugused juurpõhjused, kuid palju erinevaid avaldumisvorme.

5x MIKS?

Olles leidnud oma peamised probleemid, millega tegelemine pakub suurimat võitu, saab asuda nende lahendamisele. Nüüd läheb elu põnevaks, sest algab jaht juurpõhjusele. Lihtsaim, kuid mitte ilmtingimata parim moodus on küsida 5 korda “miks?”.

Juhul kui probleem 1 on näiteks pagaritöökojal, et koogipõhjad pole piisavalt küpsed.

Miks1? Sellepärast, et ahjus ole olnud piisavat temperatuuri.

Miks2? Sellepärast, et aeg-ajalt kasutatakse varuahju, mis ei ole selleks tööks mõeldud.

Miks3? Sellepärast, et põhiahi on pidevalt rivist väljas.

Miks4? Sellepärast, et osa küttekeha puruneb pidevalt.

Miks5? Sellepärast, et oleme ostnud kõige odavama küttekeha peale seda kui originaal tuksi läks ning sellel lihtsalt puudub vajalik töökindlus.

Tõenäoliselt saaks siit edasi minna, kuid vähemalt selle näite puhul on piisav lahendus paremini funktsioneeriva varuosa hankimine ning võib-olla ka mingi ennetav hooldus-kontroll.

Ma pean möönma, et kõik pole nii lihtne ja pilvitu. See meetod jääb hätta kui probleem on keerulisem ning mitmetahulisem. Maailm pole iseenesest lihtne ja lineaarne, seega pead alati jälgima ka tulemusi ning vajadusel uuesti proovima. Vältima peaks vastuseid a’la “inimesed pole tähelepanelikud”, “ei kontrollita piisavalt” vmt. Need kipuvad olema ummikteed, sest lõputult kontrollides või inimesi noomides sa eesmärgile ei jõua.

Kasutades neid kahte meetodit on sul piisavalt “relvi”, et saada vähemalt paar korda teha Planeeri-Tee-Kontrolli-Paranda tsüklit, mis on sisuliselt sinu kvaliteedijuhtimise süsteemi selgroog. See aitab oluliselt kaasa ka sinu edasiste jõupingutuste tegemisel süsteemi n.ö. mahamüümisel teistele – inimesed kipuvad seostama kvaliteedijuhtimissüsteeme tohutu bürokraatia ja paberimäärimisena. Sisulised parendused muudavad selle vajadusest arusaamise märksa paremaks.

Sarnased postitused: