RSS
 

Posts Tagged ‘parendamine’

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

julgustamine

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 

Automatiseerimine – võluvits efektiivsuse tõstmisel?

30 Mar

Igal probleemil on olemas insener-tehniline lahendus. Vähemalt nii võiks arvata, kui uskuda erinevaid automatiseerimise seadmeid ja -tarkvara müüvaid inimesi. Maailm igatahes paistab seda igati heaks kiitvat lugedes Äripäeva Tööstusuudistes läbimurretest tootlikkuse alal. Kuidas tegelikult asjad on?

Automatiseerimine

 

Robotite revolutsioon võtab veel natukene aega.

Mida ma üldse automatiseerimise all silmas pean? Loomulikult on siinkohal lihtsamad tööd, mida on võimalik teha masinate-robotitega-tarkvaraga. Ideeks on panna masinad-seadmed või arvutid tegema töötaja eest rutiinseid tegevusi.

Automatiseerimine on saanud peaaegu müstilise aura – uus ägedam masin või programmijupp on innovatsioon ja innovatsioon omakorda on über alles ja parim asi maailmas. 

Mingi osa on siin tõde ka loomulikult sees. Tehniliste vahenditega on võimalik tõsta tootlikkust, kuid asi pole alati nii lihtne ning automatiseerimine ei tähenda alati efektiivsuse kasvu.  

Automatiseerimise pahupool

Mul on endal kogemus tootmisettevõttest, kus automatiseeritud üksuse efektiivsus oli “käsitööga” üksusest 30% viletsam. Efektiivsus siinkohal siis toodangut kulutatud ajaühiku kohta. Automaatliin lisas iseenda teenindamiseks töökohti (13-15% töötajaskonnast) ning jaotas töötajad mitu korda suuremale maa-alale. See omakorda raskendas kommunikatsiooni ning pikendas liikumisteid mitmekümnekordselt. Automatiseeritus  suurendas veel varuosade ladu, hoolduseks vajalikke teenuseid-oskusteavet. Automatiseerimine tekitas probleemi, mida varem ei tuntud – tööseisakud. Kuivõrd asja alla oli aga kõvasti raha maetud, siis esitleti seda kui läbimurret ning töövõitu.  

Jeffrey Liker toob selles artiklis Toyota ja automatiseerimise suhetes välja veel mõningaid aspekte, miks automatiseerimine pole alati slam-dunk võit:

  • Töölised on paindlikumad. Töölistele on võimalik õpetada uusi tööprotseduure märksa kiiremini ning neid ümber paigutada vastavalt turunõudluse muutumisele. Masinatega on asi keerulisem. Kuigi kasutatakse kohandatavaid platvorme ja mooduleid on paindlikkusel tehniliste vahenditega omad piirid ees ning inimesele järgi ei jõua see peaaegu kunagi. 
  • Töölised omavad potentsiaali su protsesse arendada. Raud on loll. Raud teeb seda, mida talle on öeldud. Ei ühtegi parendusettepanekut, ei ühtegi originaalset mõtet, asi toimib algoritmi järgi. Kui sa disainifaasis mingi jamaga hakkama said, siis on see nüüd sul raua või tarkvara kujuna olemas ning pead õppima sellega elama ning oma protsesse ja protseduure vastavalt kujundama.
  • Tööstusseadmed toovad kaasa püsikulud. Töötajad on ka selles mõttes “paindlikumad”, et nõudlusšokkidele reageerimisel on märksa kergem loobuda liigsest tööjõust kui liigsetest seadmetest. 

Ära automatiseeri, lihtsusta

Tobedast automatiseerimisest on välja kasvanud üks radikaalsemaid protsessijuhtimise koolkondi – äriprotsesside ümberkorraldamine (business process reengineering ehk BPR). Teema sai ise maru kuulsaks eelmise sajandi 90’ndatel Michael Hammeri ja James Champy poolt. Radikaalselt vastanduti kvaliteedijuhtimisele ja kaizen’i rahulikus tempos parendamisele.

BPR’i lähtekoht on, et enamus protsesse on lootusetult ebaefektiivsed – olgu siis mingitel veidratel ajaloolistel põhjustel või muutunud väliskeskkonna tõttu. Kvaliteedijuhtimise PDCA-kaizen lähenemine aga ei sobi, sellepärast et võtab hirmus palju aega ning ei suudaks kunagi olla piisav kogu jama lahendamiseks.  

Olgu kuidas on, 20 aastat hiljem võib teadusartiklite andmebaasidest aga leida üksnes artikleid stiilis “miks-90%-BPR-initsiatiividest-läbi-kukub”. Peamise murekohana tuuakse välja see, et BPR ei arvesta sellega mismoodi asi on kunagi toiminud. Selle tagajärjena kiputi laps koos vanniveega viskama või siis ei saadud töötajate toetust muudatustele.

Sa oleks õnnelik, kui mingi tüüp ühel päeval teataks, et kõik mida siiamaani oled teinud on jama ning tal on hoopis parem moodus asjade tegemiseks?  

See ei tähenda siiski, et Hammer’il üldse õigus polnud. 

Võluvõti edukaks automatiseerimiseks

Mul ei ole mingit võluvõtit. 

Tõtt öelda olen ma sellega samapalju pange pannud kui ükskõik kes teine. Edukal automatiseerimisel, mis sulle ka tegelikult mingi efektiivsuse kasvu annab, on mustmiljon eeldust. Nendele eeldustele edukalt pihta saamine on aga päris keeruline.

Niisiis järgmine kord, kui keegi tuleb sulle mingit põnevat vidinat müüma, mis su elu miljon korda kergemaks teeb, mõtle rahulikult järele mis täpsemalt sul kahe silma vahele jääb.

Kui peaks keegi su ees kelkima hakkama, kui palju automatiseerimine nende elu paremaks on teinud, siis on omal kohal küsimus – kui palju ja kuidas te seda mõõtsite. Mitte kiusamiseks vaid mõistmaks kas nendelt on midagi õppida või ollakse lihtsalt oma ostu üle rõõmsad. 

Sarnased postitused:

 
 

Siis kui Pareto diagrammi pole millestki teha…

27 Jan

Millal klassikaliste tööriistadega enam midagi peale pole hakata?

 

Kas kaljuronija saab teise võimaluse Pareto diagrammi koostamiseks? Vaevalt. Kõrgete panuste korral klassikalised tööriistad alati ei tööta ning pead hakkama mõtlema riskijuhtimise keeles.

7 klassikalist tööriista eeldavad päris palju minevikku vaatamist. Oma fookuse lood sa PDCA tsükli planeerimise vaates Pareto diagrammi kasutades, probleemi põhjuste ja mustrite uurimiseks kasutad aegridu ohjekaartide ja histogrammide tegemiseks.

Peale mitmeid parendusprojekte hakkab su Pareto diagramm aga „lamedaks“ jääma ning ohjekaardid ja histogrammid mingit mustrit enam ei paljasta – on olemas üksikud veidrad hüpped, kuid nende põhjal mingit põhjalikumat juurpõhjuse analüüsi teha on hirmus keeruline kui mitte võimatu.

Sarnases olukorras oled siis, kui hakkad alles juurutama mõnda uut protsessi. Olgu selleks siis täiesti uus toode/teenus, tooteliin vmt. Puudub ajalugu, mille põhjal joonistada uhkeid diagramme. Faktid puuduvad, on ainult ebamäärane hirm, et äkki läheb nii nagu alati.

Riskijuhtimine – mis, kuidas ja kellega

Kvaliteedijuhtimine tunneb rohkem kui seitset tööriista. Riskijuhtimise tööriistadest on aga peamine FMEA (failure modes and effects analysis). FMEA uurimisobjektiks võib olla nii toode/teenus ise kui ka protsess, mille väljund see toode/teenus on. Maakeeli – kas toode on kliendile vajalik ning kasutajasõbralik ning kas me suudame talle seda stabiilselt pakkuda.

Riskijuhtimise käigus peaksid sa hindama oma projektiga kaasnevaid riske. Pole vist vaja eraldi rõhutada, et siinkohal saavad särada su meeskonna süngeimad liikmed – lähteülesandeks on ju alustuseks vaja genereerida võimalikult palju musti stsenaariume.

Teeme nüüd riskijuhtimise samm-sammuliseks protsessiks:

  • Identifitseeri riskid. Riskiallikaid on mustmiljon – oma töötajad, kliendid, loodus, poliitilised jõud, tehnoloogilised ja protseduurilised riskid. Kui jääd riskide leidmisel hätta, vaata näiteks panga poolt ettevalmistatud laenulepingut. Seal on olemas igasuguseid põnevaid riske, mida pank tavaliselt sinu peal maandab. Suurem osa pangandusest põhineb muuseas riskide hindamisel, kuigi seal on matemaatika grammi või ka kilogrammi võrra keerulisem.
  • Hinda riske. Sa pead riskidele külge riputama nii esinemise tõenäosuse numbri kui ka hinna – palju see maksma läheb, kui risk realiseerub. Üks võimalikest variantidest on traditsiooniline riski prioriteetsuse tegur (RPN e. risk-priority-number):    
    RPN = (Esinemise tõenäosus) x (Tagajärgede tõsidus) x (Avastatavus)
    Kui sa teed seda esimest korda, siis on üsna mõistlik puusalt tulistada ja kõhutundega vähemalt esinemistõenäosusi määratleda. Kui sa süsteemi pikema aja jooksul läbi riskide prisma jälgid, siis tekivad tõenäoliselt juurde ka arvandmed, mis su tõenäosuse hinnangud märksa täpsemaks teevad. Näiteks võid hinnata, kui tihti juhtub, et mingi paak hakkab lekkima ja mingit mürki välja laseb. Piisab, kui sul on lihtne intsidentide dokumenteerimise süsteem – olgu ta siis kasvõi kriipsud märkmepaberil juhtunud intsidentide kohta.
  • Halda riske. Sa ei saa kunagi riske nulli viia. St sa võid ju proovida, aga parem olgu sul suur rahakott. Küll aga võid sa riskide esinemise tõenäosust vähendada või siis välja töötada tegevuskava riski realiseerumisel. Riski tõenäosust saad sa vähendada oma protsesside täiustamisega, investeeringutega vmt. Kogu rõhk sellel, et risk ei realiseeruks. Teistpidi lähenedes võid proovida vähendada riski realiseerumise hinda – töötad välja peene tegevuskava, mida siis rakendama asutakse, kui jama majas.
  • Hoia süsteem elus ja parenda, parenda, parenda. Sinu esimene riskijuhtimise süsteem võib olla oma olemuselt törts lihtsake, kuid sellest pole hullu midagi. Asja käigus hoides õpid päris palju nii oma toote, protsesside kui ka väliskeskkonna kohta. Küll siis jõuab ka tervet süsteemi paremaks teha.

Riskijuhtimise lõplik eesmärk

Miks seda kõike siiski teha, mida see annab? Sinu peamisteks võitudeks on lihtsam töökeskkond ja parem valmisolek ootamatusteks.

Lihtsam töökeskkond aitab sul vältida rumalaid lohakusvigu. Oleme ausad, sa võidki otsima jääda! Sellist inimest, kes kunagi ei eksi, pole veel sündinud. Sa ei saa sinna midagi parata, et mõnel päeval on inimesed väsinud. Mõnel päeval pea valutab või ollakse lihtsalt haiged. Mõnikord lihtsalt tähelepanu hajub. Asju juhtub. Asju aga juhtub vähem, kui keskkond ja protseduurid teevad eksimise raskemaks.

Parem valmisolek ootamatusteks toob sinu organisatsiooni üldise stressitaseme alla. On tõsi, et mitte kunagi ei realiseeru riskid täpselt niimoodi, kui nad said kirja pandud. Samuti ei ole ükski lahendus rakendatav täpipealt sellisena nagu see kirja pandi. Riskide läbirääkimine aga annab sulle märksa parema mõistmise, mida ja millistel tingimustel sa tegelikult teha saad. Ja kui asjad juhtuvad hapuks minema, on sinu teekond lahenduseni tavapärasest märksa kiirem – sa ei pea hakkama probleemi nullist tundma õppima vaid saad võrdlemisi kiirelt kohaneda probleemiga selliselt nagu ta päriselus esineb. Ka lahenduse väljatöötamine on siis pigem plaanide kombineerimine-kohandamine, mitte nullist väljatöötamine.

Kokkuvõtteks

Riskide hindamise ja nende haldamisega peaksid tegelema siis, kui oled suurema osa enamlevinud probleemidest välja juurinud ning jäänud on üksikud, näiliselt seletamatud ja juhitamatud probleemid. Riskijuhtimine on ka siis vajalik, kui püüad kvaliteeti tagada enne, kui üldse midagi tehtud on – näiteks uue toote/teenuse juurutamisel.

Riskijuhtimine muudab su  meeskonnale töökeskkonna paremini etteaimatavaks ning aitab kaasa kliendi ootuste ja nõuete rahuldamisele.

Sarnased postitused:

 
 

Väljakutse promillides – veel üks vahekokkuvõte

20 Dec

Taas uudiseid minu lemmikprobleemist – probleem, mis esineb haruharva aga on erakordselt ärritav. Eelmises vahekokuvõttes olin jõudnud niikaugele, et probleemi võimalike põhjuste identifitseerimise tagajärjel töötasime välja tegevuskava. Leppisime töötajatega kokku keskkonna lihtsustamises ning mõnes lihtsas reeglis, mis pidi probleemi ära hoidma. Nüüd juhtus aga üks imeline asi.

Vahest on õnne ka vaja

Lahenda probleeme nagu boss.

Kuigi me saime enamus tüüpilistest põhjustest protsessi standardiseerimisega kontrolli alla, siis mingi ebameeldiv tunne, et me pole asjale veel täielikult pihta saanud, jäi. Ja nüüd siis sellest imelisest asjast – juhtus eksimus, mis avastati koheselt, registreeriti koheselt ning 24h jooksul suutsime ka eksimuse tekitajaga põhjustest rääkida.Vahemärkusena – selliste vestluste õnnestumiseks on absoluutselt ülioluline süüdistamisest hoidumine. Märksa edasiviivamad on küsimused stiilis “Räägi mis juhtus, kuidas juhtus, mis sa siis tegid, mida sa märkasid”. Proovi situatsiooni taastada – vajadusel rekonstrueeri sündmuste käik eksimuse tekkekohas. Taasta sündmused ja julgusta kaasamõtlema, mis hetkel asi nihu läks.

Igatahes. Meil õnnestus identifitseerida väga konkreetne liigutus, kus töötaja liikus kahe erineva töökoha vahel ning tegi ühe “ratsionaliseeritud” liigutuse, mis probleemi põhjustas.

Nüüd on probleem lahendatud?

Mmmmm…. Ei. Aga me saame nüüd ühe konkreetse käitumise juurpõhjusi analüüsima hakata märksa paremate küsimustega.

Miks töötaja pidi kiirustama? Kas meil on võimalik töötempot paremini ohjata?

Miks ta pidi kõndima? Kas me saame kõndimist vähendada või kaotada?

Kuidas me saaksime nii teha, et mitte keegi (sh uustulnukad), mitte kunagi sama ämbrit ei kolistaks?

Loomulikult peab ka töötajad korraks kokku võtma neile probleemi kohta uut infot anda. Mul on endal mõlgub üks lahendus meeles, kuid elu on näidanud, et töö tegijad ise suudavad palju paremaid lahendusi välja pakkuda.

Kui me oleme selle ära teinud, siis ma saan natuke paremini magada.

Õnn saadab neid, kes…

Ma ei ole õnneliku käega inimene. Elu suurim võit on 25 rubla Sprint loosiga. Ma pole sellest lasknud ennast väga segada, sest minu kogemuse põhjal saadab õnn (õigemini õnnestumine) neid, kes on uudishimulikud ja visad. Õnn on ise tehtav.

Ahjaa. Kogu selle jahmerdamise ja kaevamise käigus koperdasin ühe probleemi otsa, mis tõotab anda VÄGA suure aastase kokkuhoiu. Ausalt öeldes mul nii suure potentsiaaliga probleemi polegi varem ette tulnud – tegemist oleks nagu varase jõulukingitusega. Praegu on selline adrenaliini laks, et hoia piip ja prillid 🙂

Sarnased postitused: