RSS
 

Posts Tagged ‘meeskonnatöö’

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

julgustamine

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 

Personalivalik – milliseid inimesi on sul kvaliteedijuhtimise toimimiseks vaja?

24 Jun

Inimesed on meie tähtsaim vara – olgu selle ütluse rakendamisega kuidas on, selle tõepärasust küsimuse alla panna pole mõtet.  Millised aga on  need kolleegid, kellega oleks kõige parem helget tulevikku üles ehitada lähtudes kvaliteedijuhtimise/lean põhimõtetest? Lihtne vastus – tavaline kodanik, kes ei kuulu ühtegi psühhopaatilisse äärmusesse. Mis seal ikka nii erilist. Uute töötajate valikul jääb sellest laiast kriteeriumist siiski väheseks. Keda siis ikkagi otsida?

Miks üldse sellist küsimust küsida?

 

personalivalik

Kes on see inimene, kellega helget tulevikku üles ehitada?

Ma usun siiralt, et põhimõtteliselt pole kvaliteedijuhtimise printsiibid mingeid erilisi nõudeid esitavad ning sobivad suvalisse meeskonda. On siiski kolleege, kes teevad nende põhimõtete rakendamise oluliselt lihtsamaks. Ehk siis kvaliteedijuhtimise põhimõtteid rakendama asudes puudub igasugune põhjus olemasolevate töötajate väljavahetamiseks, kuid uute töötajate värbamisel võiksid anda eelistuse teatud tüüpi töötajatele.

Millised nad siis on?

Milline on see keskkond, kus nad hakkavad töötama?

Enne kui hakata vaatama inimesi omadusi, kes peab kvaliteedijuhtimise maailmas hakkama saama, peaks korraks vaatama, mis maailm see üldse on.

See maailm on mõneti standardiseeritud. On olemas standardsed protseduurireeglid, mis katavad tõenäoliselt 60-95% tüüpilistest olukordadest. Ülejäänud “nähtamatu-tundmatu” osas peab tööline ise otsustama, mis on parim tegevuskäik. Sõltuvalt protsessi tsükliajast võib otsuseid olla ka lihtsaima töötaja jaoks 10-1500 otsust vahetuse/ tööpäeva jooksul. Mittestandardsete otsuste hulk iga päev võib seega olla kuni ~500 otsust.

Enamus probleemilahendusi tehakse meeskonnana. See omakorda tähendab julgust oma arvamust välja öelda kuid ka teiste arvamuse aktsepteerimist. Mõningatel juhtudel võib olla ka oma ego allasurumist ning pikema ringiga lahendusele lähenemist.

See on muuseas maailm, kus andmed on olulised. Ei saa statistilist protsessiohjet rakendada, kui su töötajatel puudub variatsioonist elementaarne arusaam. Sa võid ju pärast jama juhtumist ohjekaartidelt hälbeid otsida ja tõlgendada, kuid alati on miljon korda parem kui seda oskab teha kolleeg, kes teeb seda protsessi toimumise ajal ning suuda probleeme ennetada.

Said kõik asjad kirja? Võib vabalt kommentaarides tähelepanu juhtida, kui midagi iseäralikku mainimata jäi.

Kuidas ideaalne kolleeg siis välja näeks?

Teades maailma, kus kolleeg toimetab, proovin nüüd kirjeldada edukat inimest selles maailmas:

  • Erialaselt pädev. Loomulikult peaks valikuprotsessis esimeses järgus hindama, kas inimesel on olemas vähemalt minimaalne teadmiste-oskuste tase, et tööga hakkama saada. No-brainer.
  • Põhjus-tagajärg seoseid mõistev. Otsuste arv, mida inimesed peavad iga päev tegema on üllatavalt suur. Kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid tööriistu standardiseerimine annab tihtipeale “otseteed”, mis vähendavad otsuste arvu või kiirendavad nende tegemist. Siiski ei pane sa kunagi kõiki faktoreid kirja, veel vähem suudad neid ette teada. Inimene peab esimese otsusena mõtlema välja, kas tegemist on standardse situatsiooniga või mitte. Kes suudab seda teha, on tihtipeale oma kaalu kullas väärt.
  • Distsiplineeritud. Distsipliin siis ei tähenda siinkohal robotlikku reeglite täitmist. Distsipliini aluseks on reeglite mõistmine – miks need üldse kirja pandud on ning mida võib kaasa tuua nende eiramine. Selles mõttes on see väga sarnane eelmise punktiga, vahest vaid selle erinevusega, et lisaks seoste mõistmisele tuleb vastavalt sellele mõistmisele ka käituda (nee2 asja ei esine alati koos).
  • Suutlikkus vaadata tootele/teenusele läbi kliendi silmade. Siin ma pean paljuski silmas oma tegevuse mõtestamist ning ettepoole mõtlemist. Kvaliteedi defineerib klient ning oma kätetöö uurimine läbi n.ö. kliendi vaatevinkli on ülioluline. Kas ma ise ostaks sellise asja, maksaksin sellise teenuse eest?
  • Ei karda numbreid. Kvaliteedijuhtimise matemaatika pole mingi raketiteadus. Tõenäoliselt on see võimalik selgeks õpetada põhikooli stuudiumi läbinud noorele inimesele suurema vaevata. Küll aga on igasugusel õppimisel üks suur oht – sinu usk sellesse, kas sa suudad seda omistada või mitte. Kui ei usu, siis inimene ei hakka isegi mingit pingutust sellesse panema ning loomulikult seega ka midagi ei õpi.
  • Meeskonnamängija. Ma ei otsi kunagi mingit enesesalgajat, kes läheb teiste eest krt teab kuhumaani, peaasi et meeskonnal hea oleks. See oleks suhteliselt tobe. Ma eelistan siiski alati inimesi, kes on iseendaga rahujalal ning leiavad, et ka teised inimesed on täitsa toredad. Peaks vestlusel keegi hirmsasti teisi sarjama, üleolevat suhtumist teistesse, siis paneb see alati raske küsimuse ette – kas tõesti on vaene inimene kokku puutunud tohutus hulgas tolgustega või on tegemist rohkem maailmavaatelise küsimusega.

 

Mida selline kolleeg aga ettevõttelt saama peab, et edukas olla?

Ükski süsteemi osa eraldiseisvana ei saa olla parem kui süsteem tervikuna. Seega edukaks tööliseks olemisel peab ka organisatsioon oma panuse andma ning eelkõige tähendab see informatsiooni jagamist – mida me teame protsessi ja selles olevate seoste kohta, mida me teame kliendiootuste kohta, mida me teame töömeetoditest jne.

Selle ilmestamiseks selline näide.

Mul on 5-aastane tütar. Ta esineb aeg-ajalt ülinaljakate väljaütlemistega. Teate küll, sellistega mida internetti saab pärast riputada. Hakates aga uurima – miks sa nii ütled, siis hargneb lahti järelduste käik milles loogikavigu ei esine. Vale järelduse põhjus on ebapiisav informatsioon või halvimal juhul vanemate hädavaled ja naljatamised. Väga sarnane on ka eelmäng töötajate valeotsustele – loogika on õige, kuid otsus on tehtud ebapiisava info põhjal.

Eduka meeskonna kokkupanek

Kvaliteedijuhtimise või lean‘i rakendamine ei esita inimestele erilisi nõudmisi ning mingit “puhastust” tegema ei pea. Küll aga on mõningad “tüübid” neid printsiipe rakendavates organisatsioonides edukamad kui teised. Personali valikul tuleks seda ka silmas pidada. Samas ei tohi ka ära unustada, et ükski talent pole suurem kui süsteem tervikuna ning sinu roll liidrina on aidata neil oma täit potentsiaali avada arendades süsteeme ning pühendades ennast oma kolleegide õpetamisele ja info jagamisele.

Sarnased postitused:

 

Legend karmist aga õiglasest ülemusest

29 Sep

Ma jäin täna mõtlema ühest legendaarsest kangelasest. Õigemini mingist segust väga erinevatest müütidest ja legendidest. Selleks on ülemus, kes on ühtaegu karm aga teisalt väga õiglane. Sümpaatne isakuju, kes laisku ja lohakaid nahutab ning usinaid õiglaselt preemiatega poputab.

Tunned juba õiglust?!!

Kindlasti on ta ka suur teadjamees. Teab lennult kuidas asjad käivad – otsustab kiirelt ja õigelt. Inimene, kes tuleb ja lööb korra majja. Kui ta on naisterahvas, siis tarvitatakse tema kirjeldamiseks sõnu “karm mutt”. Kõik kardavad teda, tema sõna on seadus ning sellele vastu ei vaielda.

Paljud noored ja algajad juhid üritavad sellele ideaalile vastata, võttes endale selga tohutu koorma.  Ma julgen soovitada selle ideaali kõrvale heitmist ja otsida asemele midagi süstemaatilisemat, vähem stressirikast ning kindlamate tulemustega asja. Võta kasvõi näituseks kvaliteedijuhtimine (nüüd üllatusid jah). Igatahes vaatame korraks, mis on kvaliteedijuhtimisel ning karmi-ülemuse kontseptsioonil ühist ning mis neid eristab.

Kui kiiresti sa peaksid otsuseid vastu võtma?

Tegevuskava väljatöötamisel ja kinnitamisel tekib karmi ülemuse ning kvaliteedijuhtimise juures esimene lahkheli. Selle asemel, et otsustada ning hakata kohe suuri tegusid tegema, õpetab kvaliteedijuhtimine mõnevõrra kannatlikumat kiirustamist. Kvaliteedijuhtimise paradigmas toimetades oled sa suhteliselt vaba sellest meeletust koormast, mida võiks kokkuvõtlikult nimetada “ülemus-peab-kõike teadma-ning-kiirelt-otsustama”.

On enam kui tõenäoline, et sa kõike ei tea. Ma ei väsi üllatumast kui keerulised ja nüansirohked on kõige lihtsamad tööd. Ma olen seda varem öelnud ja jään seda vist ka elu lõpuni kordama. Töö, mis esmapilgul võiks kahest vedrust ja elektrimootorist koosneva seadeldisega ära teha, võib mehhatroonikutele ületamatuks pähkliks kujuneda. Kui sul on sellise “lihtsa töö” tegijad juba 20-30, siis palju õnne – sa kõike kohe kindlasti ei tea.

See õnnetu tegelane, kes püüab sellises olukorras kiireid ja õigeid otsuseid teha, on juba varases staadiumis ennast nokauteerinud. Töötajad vaatavad, et mingi imelik tüüp, ülemused ka aru ei saa mis rahmeldamine käib.

Kuidas on lood korra majja löömisega?

Nüüd võiks ju näpu püsti tõsta – ahhaa! 5S ja särgid värgid – korra majja löömine! Esmapilgul tõesti sarnane värk, kuid väga oluline erinevus tuleb selle protsessi teostamisel.

Korra majja löömise all peetakse tavaliselt silmas mingit agressiivset enesekehtestamist. Töötajad kardavad ülemust, ei julge talle vastu vaielda. Kui ollakse bossi silma all, tehakse nagu vaja. Kui boss nägemisulatusest väljas, siis mõeldakse kuratlikult kavalaid nippe süsteemi lollitamiseks. Üldiselt mingit muud süsteemi tavaliselt polegi – boss = süsteem, ning seda tuleb lollitada. “Käib ja hirmutab meid rsk.”

5S on ka nagu korra majja löömine, kuid hoopis teistmoodi. Seal sa õpetad inimesi. Räägid neile miks see kasulik on ning kuidas seda teha. Seejärel palud neid viisakalt – tehke, ma aitan. On paljude jaoks täiesti uskumatu, kui mõistlikud teised inimesed olla võivad.

Oot-oot nii paha ei saa ka asi olla, ma tean mitmeid edukaid karme ülemusi!

Aye tõepoolest – ka mina tean mitmeid. Aga nendega on veider lugu. Need, kes püüavad karmi-aga-õiglase ülemuse legendile 1:1 vastata, on kõik eranditult põrunud. Põlatud oma alluvate poolt, saadetuna tühjadest sõnadest ning täitmata eesmärkidest. Ja siis on teine grupp – need on need edukad, kellest lõigu pealkirjas juttu tegin. Nemad on aga hoopis isemoodi.

Organisatsioonis liiguvad jutud, et nad on karmid aga õiglased. Neid jutte levitavad tüübid, kellel muidu pole asjast udust aimugi aga kunagi sattusid pealt kuulma kui ta mõnele töötajale midagi kurja häälega ütles. Aeg-ajalt nad kinnitavad ka ise neid jutte rääkides endast kui “karmist ülemusest”, keda kõik kardavad. Milles siis trikk on?

Oma probleemide lahendamise filosoofia poolest on nad pigem kvaliteedijuhtimisele lähemal kui kõiketeadvale karmile ülemusele. Sellest ka tänase loo moraal. Kui sa tahad olla väga edukas, siis loo omale karmi ülemuse imago, kuid probleemide lahendamisel lähtu pigem kvaliteedijuhtimise printsiipidest.

Ole mõnus ja anna kommentaarides ka teada kuidas sul läheb.

Sarnased postitused:

 
 

Lihtne taktika meeskonnatöö probleemide lahendamiseks

25 Mar

Kuidas liita meeskond ühte?Hirmsasti tahaks muuta-arendada aga on selline tunne, et pole meeskonda kellega teha? Tundub, et su meeskond omavahel infot ei jaga, mingit initsiatiivi ei näita, mingit ambitsiooni ei oma, passivad 8-17 ja siis pastakas kukub?

Inimeste aktiveerimiseks ja käimatõmbamiseks on üks küllaltki lihtne moodus – gruppide ja supergruppide tekitamine.

Grupid ja supergrupid? Mis mõttes?

Asi töötab niimoodi. Iga kord, kui keegi erineb teistest mingi tunnuse põhjal, tekivad grupid. Meie ja teie. Meie ja nemad. Töösituatsioonis on kõige lihtsamateks näideteks kontor ja töölised või siis osakond1 ja osakond2.

Selline grupeerumine on teatud piirini vältimatu ja see viib varem või hiljem arusaamatusteni, vahest ka konfliktideni.

Mis selles siis nii erilist on? Las nad nägelevad?

Teatud piirini polegi arusaamatused midagi traagilist, kuid sel hetkel kui üritad terves organisatsioonis mingit muudatust läbi viia, võivad need lämmatada ka parima idee. Kuivõrd see teema nagu on südamelähedane, siis oletame, et sa tahad kvaliteedijuhtimise süsteemi juurutada või olemasolevat turgutada.

Tekita supergrupp – nipp, mida kasutavad  parimad mõjutamise spetsialistid

Nüüd siis meetodini, mida kasutas näiteks Valge Maja väga edukalt Ameerikamaa inimeste mobiliseerimiseks – tekitati uus supergrupp (“Al-Qaeda + Taliban + kurjuse telg”) ning rünnati uue supergrupina (vabaduse valvurid) Iraaki ja Afganistaani.

Ma ei taha siinkohal pikalt peatuda ega hinnaguid anda, kas ikka oli vaja ja miks tegelikult mindi. Praegusel hetkel on mudel olulisem – tekita uus supergrupp ja liida pisikesed pundid üheks.

Kuidas küll?

Uue supergrupi loomiseks on mitmeid võimalusi. Vaatame mõningaid peamisi kandidaate supergrupiks, mis liidab nägelevad osapooled:

  1. MASU Eestis, maailmas või sinu tööstusharus. Suurepärane argument oma idee mahamüümiseks. Alustad sellest, kuidas ärikliima muutus on mõjutanud sinu firma seisu, edasi räägid mida see seis tähendab töötajate jaoks, juhtide jaoks, terve firma jaoks. Nüüd sõeluvad püksid püüli ja siis on paras hetk välja tulla lahendusega – “enam samamoodi tegutsedes ei saa aga kuulake korraks, mul on üks idee”.
  2. Konkurent. Uus konkurent või vana konkurendi uued trikid on suurepärane võimalus sinu ettevõttes kivid veerema panna. Kasuta ära oma konkurendi jõupingutus ja murra jääd oma ettevõttes nagu noor jumal. Kui sa veel oma konkurentide tegemistel silma peal ei hoia, siis tee seda kohe nüüd ja praegu. Pärast loe mu postitus lõpuni.
  3. Koolitaja-konsultant. Suuremate muudatuste läbiviimise alustamiseks on lihtsaim moodus koolituse tegemine. Siin on üks “aga”.
    Sa ei saa kasutada inimesi oma maja seest isegi siis, kui neil on erialane pädevus olemas. Seda lihtsal põhjusel, et inimene maja seest on kellegi jaoks “meie” ja kellegi jaoks “nemad”. Kui majasisene inimene midagi räägib, siis “meie” noogutab kaasa aga nendega pole ka kunagi probleeme olnud. “Nemad” jällegi arvavad, et “meie” üritab neile midagi uut peale suruda ja kogu asi tundub natuke kahtlane.
    Koolituse väljatöötamisel saad sa välisest koolitajast teha “nemad” ja kõik sinu ettevõtte omad on peaaegu automaatselt “meie”.  Mõningatest olulistest aspektidest, mida sa pead järgima – tee segagrupid ja kaasa kõiki – töölistest tippjuhtideni, kõigist osakondadest.
    Koolitus peab pakkuma uut kõigile. Kui juhtide jaoks seal midagi väga uut ei ole, siis mängige lolli. See on nagunii kasulik harjumus – igalt koolituselt on midagi õppida ning ma väidan, et enne koolitust enesele sisestamine, et oled rumal ja ei tea midagi, on parim moodus koolitusest maksimum võtta.
    Üheskoos uut õppides ning kohvipauside ajal teemat arutades inimestega, kellega sa muidu väga tihti ei suhtle, tekib uus grupp – “meie ettevõte”. Selle energia baasil uusi asju läbi viia on juba märgatavalt kergem ja efektiivsem.

 

Gruppide ja Supergruppide meetodit on suured riigid juba aastatuhandeid kasutanud oma elanikkonna mõjutamisel. Ilmselgelt asi töötab, kui see on läbimõeldud ja planeeritud. Seda on võimalik kuritarvitada, kuid on võimalik ka teha seda, mida on vaja organisatsiooni ellujäämiseks teha.

Kui sul on abi tarvis koolitaja leidmisel või muudatuste läbiviimisel, siis võid alati ka minuga ühendust võtta. Ma saan kas ise aidata või anda soovitusi, kelle poole pöörduda.

Kuidas sul endal muudatuste juhtimisel läinud on? On kerge või raske olnud meeskond käima tõmmata? Räägi oma kogemusest kommentaarides.

Sarnased postitused:

 

Kuidas panna oma parendustegevused steroididele? Pareto diagrammi võlud

03 Feb

karate löökKes meist ei tahaks suurt hulka probleeme korraga lahendada? Saada kiiret ja põhjalikku läbimurret seal, kus paljud on proovinud aga läbikukkunud? Kas poleks mitte mõnus, kui kliendid ei helista enam oma probleemidega ning sa ei pea käigult improviseerima mingeid lahendusi?  Asi on tehtav, sa pead lihtsalt teadma, millega sa tegeled.

Kuidas aga teada saada, millega sa tegelema peaksid? Üks võimalus probleemi määratlemiseks on Pareto diagrammi kasutamine. Kirjutasin Pareto diagrammist pikemalt, kui rääkisin kuskohast peale hakata kvaliteedijuhtimisega.

Oma olemuselt on see tööriist nagu snaipril on optiline sihik. Iseenesest ta ei tee midagi, kuid aitab su tegevustele anda suuna ning sellega kaasneb tappev mõju. Alternatiiv on tegeleda mustmiljoni asjaga. Keskenduda mitte millelegi, saavutada ei tea mida, protsessi lõpus olla peaaegu sama tark kui selle alguses. Tulemused on kõike muud kui garanteeritud. Aga seda sa ju ei taha.

Diagrammi koostamise juures on meeldiv see, et pole tegelikult mingeid raudseid reegleid. Tee nagu heaks arvad ja situatsioon nõuab. Võid küllaltki erinevast otsast alustada. Saad keskenduda sümptomitele ning neid analüüsida. Saad ka hoida aega kokku ja proovida kohe asuma põhjuseid üksteisest eraldama.

Pareto diagrammi koostamine vastavalt probleemide esinemissagedusele

Sümptomitele keskendudes saad sa joonistada rohkem 4-5 n.ö. paralleelset diagrammi või siis ka ülema ja alama astme diagramme. Natuke lähemalt.

  • Paralleelseid diagramme on mõtekas joonistada siis, kui sul puuduvad igasugused ideed, millest probleemid põhjustatud on. See on töörikas moodus, kuid sisuliselt 100% kindlad tulemused. Võta kõik oma probleemid ning hakka tegema diagramme iga tunnuse (sümptomi) kohta.
    Kuskohas defekt fikeeriti? Kuskohas tootel defekt asub? Kes avastas defekti? Milline toode see oli, millel defekt oli? Mis värvi see toode oli?
    Mida rohkem sa andmetega mässad, seda selgepiirilisemaks muutuvad su hüpoteesid. Olles teinud 4-5 diagrammi, on sul tihtipeale piisavalt materjali, et asuda tegutsema või asuda ühte valitud diagrammi edasi lahkama.
  • Alama astme diagramme on mõtekas siis joonistama hakata, kui probleemi põhjus pole ikka veel piisavalt selge või soovid lihtsalt oma suurimaid sümptomite gruppe edasi lahata. Juhul kui sa näiteks teed mänguautosid ja oled leidnud, et üks peamistest esinevatest probleemidest on vilets värvikvaliteet. Tekib küsimus, kas see probleem esineb ühtemoodi nii sinistel kui ka punastel autodel? Kas see probleem esineb ühtlaselt veoautodel ja sõiduautodel? Pane edasi kuni probleem on tõepoolest lõpuni läbi uuritud.
    Nüüd oled sa probleemi põhjusele jõudnud väga lähedale ja rohkem ma andmetega ei mängiks – lõppeks on sul ka elu ja aeg jookseb. Nüüd tuleb võtta oma ülitäpsed hüpoteesid ja minna vaatama, mis tegelikult toimub ning asuda tegutsema probleemide lahendamisele.

Selline lähenemine põhjuste väljaselgitamisse on oluliselt pikemaajalisem kui näiteks ajurünnaku läbiviimine. Selle eelis on see, et peale kogu seda andmetega mängimist jõuad sa põhjusele väga lähedale. Kui sa oled aga põhjusel väga lähedal, siis tõenäoliselt vaev, mis sa nägema pead selle kõrvaldamiseks on üksnes vormistamise küsimus.


Pareto diagrammi koostamine vastavalt probleemi põhjustele

Sul on võimalik vältida suuremat osa seda numbritega mässamist ja ääri-veeri probleemidele lähenemist. On olemas natuke lõbusam ja loomingulisem lähenemine.

  • Võta oma spetsialistide seltskond kokku ja ajurünnaku käigus nimetage kõik probleemid, mida teate või arvate teadvat. Lisaks vaadake sisemisi aruandeid, kliendikaebusi ning mida iganes, mis teile ideede kvantiteeti juurde tekitab.
  • Grupeerige sümtomid vastavalt ühistele põhjustele. Joonistage Ishikawa diagramme, küsige 5x miks või mis iganes muid juurpõhjuse selgitamise meetodeid te kasutada soovite.
  • Pange igale põhjusele skoor – tähtsus ärilistest eesmärkidest lähtuvalt. Kas suur esinemissagedus on oluline? Äkki on oluline põhjuste otsene maksumus firmale? Võib-olla suudate hinnata otseseid ja kaudseid kulusid? Alati on ju võimalik lasta grupil hääletada? Tegelikult mida iganes – otsustage ise ning joonistage seejärel oma Pareto diagramm ning asuge probleemiga tegelema.


Pareto printsiip on üks võimsamaid meetodeid otsustamaks, millega on vaja tegeleda ja millega mitte. Ma ei ole kunagi olnud suure hulga probleemide korraga lahendamise poolt. Ma olen seda proovinud ja leidnud, et 70% aurust läheb tühja. Midagi nagu juhtub ka, kuid enamus ajast on lihtsalt üks tühi töö ja vaimu närimine. Samas pole vähem motiveerivat asja kui tühi töö. Pareto diagramm aitab anda tööle sisu ning see teeb töö asjaosalistele märksa lõbusamaks.

Sarnased postitused: