RSS
 

Posts Tagged ‘lean six sigma’

Six Sigma vööd – spikker sulle kuidas oma kvaliteedisüsteemi meeskonda arendada.

13 Oct

Motorola arendas 80’ndate keskel välja süstemaatilise metoodika varieeruvuse vähendamiseks ja ohjamiseks. Sisuliselt parendati juba läbimurde teinud terviklikku kvaliteedijuhtimise filosoofiat. Omalt poolt pandi juurde standardiseeritud väljaõppe ning viidi märksa konkreetsemaks J.Jurani idee, et kvaliteediprobleeme lahendatakse sammhaaval projektide raames.

Standardiseeritud väljaõpe

Sertifitseeritud mustvöö tööhoos

Sõltuvalt rollist, mida inimene pidi hakkama parendusprotsessis täitma, pidi ta läbima koolituse. Terviklikku programmi kõigile õpetada ei suudeta. Esiteks on seda väga palju ning kõigi inimeste koolitamiseks pole aega. Teiseks õpetatakse tervikprogrammis tehnikaid ja metoodikaid, mida 95% probleemide lahendamiseks vaja pole.

Miks nimetati erineva taseme oskajaid võitluskunstide vööde süsteemi järgi? Paljuski puhtalt sellepärast, et asi vägevamalt kõlaks. Nii veider kui see ka ei tundu, kõlav nimi aitab seda töötajate hulgas märksa paremini “maha müüa”. Inimesed tahavad pigem saada mustaks vööks kui andmeanalüüsil põhineva parendusmeeskonna juhiks.

Igatahes jaotati kogu seltskond 4 suurde gruppi: kollased vööd, rohelised vööd, mustad vööd ning meister mustvööd. Kirjutan põgusalt, mis tüüpidega tegemist on ja mis neil omavahel vahet on.

Kollased vööd

Kollased vööd on kõige madalam aste ametlikus Six Sigma väljaõppe süsteemis. Ma olen kohanud ka terminit valge vöö, vist oli U.S. Maaväes, kuid sellega viidati inimesele, kes on läbinud sisseelamiskoolituse. Tagasi kollase vöö juurde.

Kollasel vööl on baasväljaõppe ning suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta ühegi projekti läbiviimise eest.

Roheline vöö

Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase.

Nad on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Aeg-ajalt juhivad ka väiksemaid parendusprojekte.

Eestis tänasel päeval kollaseid vöösid keegi õpeta, rohelist vööd õpetab TJO Konsultatsioonid.

Must vöö

Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Kõlab seksikalt ja ongi.

Nad ei tegele parendusprojektidega täistööajal – nad teevad oma projekti ära ning naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuse on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks 260 000 $.

Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine.

Meister mustvöö

Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult Six Sigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad?

Nemad on need tüübid, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessiosades ning nii öelda “lessons learned” levitamise eest.

Mis selle teadmisega peale hakata?

Indiviidina saad sa selle järgi omaenda arenguteed planeerida – kuhu sa tahaksid oma kvaliteedijuhtimise arengus välja jõuda. Vööde süsteem on üle maailma teada ning piisab kui mainid, et oled must või roheline vöö ning kõik teavad milleks sa suuteline peaksid olema.

Teine aspekt puudutab oma arengus ka kõige algelisemat organisatsiooni. Mõeldes ISO9001 punktile 6.2., siis seal öeldakse, et pead kindlaks tegema oma töötajate pädevuse. Ei pea ilmtingimata olema überkalli Six Sigma koolitustega rahvas, kuid sul peaks olema siiski piisav pädevus, et täita võtmerolle. Võtmerollid on:

  • Generalist, kes suudab läbimurdeid laiendada;
  • Parendusprojektide juht, kes suudab läbimurdeid tekitada;
  • Töömesilasi, kes saavad toimuvast aru ning suudavad projektijuhile mingit reaalset abi osutada.

Ei pea olema ülikeerulise väljaõppega inimesed. Generalist otsi kogenud kvaliteedispetsialistide seast. Projektijuhtidele õpeta 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista ning luba neil katsetada ja eksida. Praktiliselt kogu ülejäänud meeskonnale tutvusta PDCA või DMAIC tsüklit ning kaasa nad projekti. 1-2 aastaga ei tohiks tugeva kvaliteedimeeskonna arendamine eriline probleem olevat.

Sarnased postitused:

 

Kuidas probleemi olemust mõõta?

26 Sep

Tänane artikkel tuleb sarjast DMAIC parendustsükkel (define-measure-analyze-implement-control) ning on järjeks probleemi defineerimisele. Räägime sedakorda sellest, kuidas ähmasest peavalust ja ebameeldivast ärevustundest vormida selgepiiriline vastane, keda julge rünnakuga alistada. Igatahes. Et minna edasi, vaatame korraks tagasi.

Kuhu me oma probleemi lahendamisega oleme jõudnud?

Vaatame, kuhu me probleemi lahendamisega oleme jõudnud:

  • On olemas võrdlemisi selge probleemi sõnastus;
  • Sa tead milliseid (huvi)gruppe/protsessi osa probleem puudutab;
  • Sa oled probleemi iga huvigruppi seisukohalt lahti mõtestanud – mis see nende jaoks tähendab, millist rolli nad probleemi olemasolus mängivad;
  • Sul on selge ettekujutus, kellega sa hakkad seda probleemi lahendama – projekti meeskond on kokku pandud;
  • Sul on kritseldatud valmis “helikopteri” vaade protsessile. Näiteks SIPOC diagrammi kujul;
  • Sa tead kuhu ja millal sa tahaksid välja jõuda.

Võib-olla hakkad nüüd juba märkama mingit probleemi esinemise mustrit. Võib-olla tekkivad esimesed hüpoteesid, milles võiks probleem olla. Igatahes, nüüd on aeg asuda nende hüpoteeside kohta rohkem infot koguma ning alustuseks pead protsessi mõõtma.

Mida mõõta?

Milles su probleem seisneb? Tahad tootlikkust? Tahad kvaliteeti parendada? Lühemat lead-aega (toorainest tarneni kliendile)? Sõltub probleemi olemusest võid sa muuta toote parameetreid, tsükliaegu, pooliku töö (work-in-process) hulka protsessis või mida iganes. Tihtipeale su probleemi sõnastus annab paljuski ära kuhu oma silmad pöörata.

Kuidas mõõta?

Võtame nüüd rahulikult ja samm-sammult läbi selle, kuidas mõõta.

  • Tee silmad lahti ja vaata. Vana kvaliteedijuhtimise traditsiooni vaimus tähendab ringi vaatamine lõpuks ka millegi paberile panemist. Näiteks voodiagrammi kujul või siis väärtusahela kaardina (value stream map). Kui sul on juba mingi protsess kirjeldatud, siis mine ja vaata kuidas see tegelikult töötab. Ära usalda pimesi olemasolevat dokumentatsiooni, eriti kui ta on vana või detailsuse aste on liiga üldine.
  • Millest mida ja kuidas tehakse ning mismoodi see sinu jaoks hetkel oluline on. Härrasrahva keeles – identifitseeri oma praeguse probleemi seisukohalt olulised sisendid, väljundid ning peamised protsessimõõdikud. Näiteks teekeetmisel on sisendiks teepakike, kuum vesi, lusikatäis suhkrut ning kuumakindel tass. Väljundiks on magusalt aurav tee. Protsessimõõdikud võivad olla näiteks suhkrukaal, temperatuur milleni sa vett kuumutad, tassi kuumakindluse näitaja, suhkrukogus, teekoti kaal, teekoti loputamise aeg, mahajahutamise aeg jne. Nagu näha võib ka kõige lihtsamal protsessil olla mingi miljon mõõdikut. Määra, mis sinu jaoks praeguse probleemi kontekstis oluline on.
  • Loo andmete kogumise ja analüüsi plaan. Andmete kogumise plaan on selline vahva asi, kus sa paned paika: kes, kus, millises mõõtühikus ja mismoodi andmeid korjab. Lisaks valimi suurus ja moodustamine ning stratifitseerimisfaktorid (erinevad liinid, erinevad inimesed, erinevad tsehhid, erinevad tooted jne). Mõtle siinkohal ka natuke ette – milliste tööriistadega sa kavatsed neid andmeid analüüsima hakata? Lihtsaimatest moodustest on korrellatsioon ja regressioonanalüüs ning variatsiooni analüüs (joonista alustuseks kasvõi üks histogramm või tee ohjekaart).
  • Analüüsi oma mõõtmissüsteemi. Alati on üks osa sinu probleemist ebatäpne mõõtmissüsteem. Kui tõsine? Selle teadasaamiseks pead alustuseks oma mõõteriistad ära taatlema/kailbreerima. Keerulisem lähenemine hõlmab analüüsi, mil määral erinevad mõõteriistad ja inimesed saavad sama tulemuse. Inglise keeles on teema nimi Gage R&R, mis on täitsa eraldiseisvat postitust väärt. Igatahes ole kindel, et kui su mõõteriist näitab 3’e, siis see on ikkagi õige number.
  • Hakka andmeid koguma. Tee sobiv andmekogumisvorm ja tuld. Lase oma mõõtmisplaan käiku.
  • Tee oma silmad veelgi suuremalt lahti. Pane andmed oma protsessikaardile.
  • Teosta kiire suutlikusanalüüs. Kui sa kasutad Minitab’i või QI Macros Exceli lisa, siis see on rohkem nupuvajutamise küsimus. Exceliga tehes on see pikem protsess – igatahes peamine idee on varieeruvuse hindamisel ning sinu suutlikkusel etteantud nõuetesse mahtuda.
  • Tee kiired parandused. Mõõtmistega on selline vahva asi, et saad protsessi päris lähedalt tundma ning tunnetama. On väga tõenäoline, et ainuüksi andmete kogumise eesmärgil fokusseeritud protsessi jälgimine on andnud sulle olulist infot probleemi põhjuste ja mõnede lahenduste osas. Kui nii, siis ära enam passi vaid nopi viljad kohe ära. Lihtsalt ära unusta progressi jälgida.

Korras! Või siis mitte?

Kui sa oled kiired võidud kätte saanud, siis kas võib jala sirgu lükata ning asja sinnapaika jätta? See on omamoodi neetud värk. Kui üks töötav lahendus on leitud, siis kiputakse teema sinnapaika jätma. Tegime ära. Lahendatud. Mis seal salata, ka endal paaril korral käed lenksust lahti lasknud ning taevapoole tõstetud.

A mis sa siis tegelikult oled ära teinud?

Mitte midagi. Tõenäoliselt keerulise probleemi väikesele aspektile pihta saanud. Tegelikult saab veel edasi minna ning rünnata probleemi veelgi sügavamalt.

Selleks peab kogutud infot edasi analüüsima. Sellest aga juba kunagi edaspidi.

Sarnased postitused:

 
 

Uudiseid

16 Sep

Paar artiklit-uudist, mis hiljuti silma on jäänud.

Standard kinnitatud.

Sulesepad treisid valmis DMAIC standardi

Metoodika nimega Six Sigma on nüüdseks siis osaliselt ka standardiseeritud. ISO pressiteade: http://goo.gl/90oxs Standard on kaheosaline: 1.osas antakse ülevaade Kuue Sigma parendusmetoodikast DMAIC, 2. osas kirjeldatakse tööriistasid ning tehnikaid, mida DMAIC tsüklis kasutada võiks.

Igatahes väga suur samm Six Sigma kui metoodika-filosoofia arengus. Ma just mõtlen, et äkitselt peaks oma pideva parendamise protsessi üle vaatama. See võiks anda päris korraliku põhja selleks.

Keda huvitab, siis standardi tähiseks on ISO 13053:2011 – Kvantitatiivsed meetodid protsessi parendamiseks. Võimalik ka Eesti Standardikeskusest see omale hankida.

Võlakriisi lahendamine Lean Six Sigma abil

Ameerika Kvaliteediühing tegi oma liikmete seas kiire uuringu selle kohta, mida arvatakse Newt Gingrichi ettepanekust praegusest võlakriisist välja tulla rakendades Lean Six Sigma põhimõtteid kõigis valitsusasutustes.

Olulisematest asjadest toodi välja suurimad võimalikud ohud sellele plaanile:

  • Avaliku sektori asutused toimetavad keskkonnas, kus on konfliktsed eesmärgid, prioriteedid ning strateegiad;
  • Vajaduse või sisemise sunni tekitamine kõigis asutustes üheaegselt;
  • Kasutatavad personalipoliitika mudelid;
  • Lean Six Sigma meetodite vähene tundmine. Teadmatus, kuidas sellega kulusid on võimalik kokku hoida;
  • Poliitiline torpedeerimine. Ma oletan, et see toimub igal poliitilisel tasandil.

Gargantualik ettevõtmine oleks juba ühegi nimetatud takistuse kõrvaldamine. Saame näha, kas sellega suudetakse üldse peale hakata, mis tulemusi see andma hakkab ning kas sellest ka võlakriisi lahendamisel abi on.

Ford-Toyota koostöö

Põnev lugu – Ford ja Toyota plaanivad koostööd.

Egas midagi, ratas veerema

Ajaloohuvilistele on vast teada, et Taiichi Ohno rajatud Toyota Way ehk lean tootmine baseerus olulisel määral Henry Fordi kirjatöödel tootmise juhtimisest. See oli paljuski põhjuseks mismoodi Toyota hiljem Ford’ilt, nende koduturul USA’s elu kibedaks tegid.

Kuidas siis nii? Põhimõtteliselt oli lugu nii, et Ford mõtles välja, jaapanlased rakendasid ja arendasid edasi. Näitab veelkord, kuidas heast ideest ainuüksi ei piisa ning kui oluline on tegelikult ideede rakendamine ja elluviimine.

Mõnes mõttes pole selles uudise muidugi midagi väga tavatut – autotööstus on sügavalt integreeritud ning koostööd tehakse väga palju. Ajalooline knihv lisab loole natuke vürtsi.

Sarnased postitused:

 

Lean Six Sigma’ga MASU vastu

22 Aug

Newt Gingrich on tõstatanud küllaltki tänuväärse teema – igasuguste komisjonide loomise asemel võiks asuda valitsuses juurutama Lean Six Sigma‘t (LSS). Kahtlemata sellega kulusid saab säästa, sealhulgas avalikus sektoris, kuid kas ka riikide majandust muuta?

Avaliku sektori kulud

LSS on operatsioonide tõhustamisele suunatud kontseptioon – teha asju kiiremini, vähemate ressurssidega ning üha paremini kliendinõuetele vastavalt. Riikide opereerimisel on aga klientide (loe:kodanike) teenindamise kulud siiski küllaltki väikesed võrreldes igasuguste muude kuludega.

Kuidas sa pensionisüsteemi kulusäästlikumaks teed?

Kuidas haridussüsteemi LSS tööriistadega parendada? Õpetajate palkade maksmist?

Maksusüsteemi reformid?

Väga palju poliitilisi otsuseid, mis vähemalt teoreetiliselt peaksid ka mingitele makromajanduse mudelitele toetuma. LSS’l on siin asjaga vähe pistmist.

Majandusteadus vs Lean Six Sigma

Oleme ausad. LSS on kõva sõna. Et saada Mustaks Vööks ehk tüübiks, kes suudab iseseisvalt toimetades midagi paremaks muuta, võtab 5 nädalat koolitust. Seda kõike eeldusel, et su hariduslik taust toetab seda ning on vastav töökogemus ning ladus suhtlemisoskus ka.

5 nädalase koolitusega majandusteaduses (makroökonoomika) võid sa valdkonna isakestele-emakestele kohvi keeta. Majandusteaduse matemaatika on LSS statistiliste meetoditega võrreldes ikkagi kõrgem pilotaaž. Ühe riigi maksusüsteemi disainimine on oluliselt keerulisem pähkel kui toote parameetrite ohjamine.

Majandusteadus: 1. Lean Six Sigma: 0?

Ka see pole nagu päris õige väide. LSS’l on oma koht ka avalikus sektoris, sest lõppeks on ju tegutsemiskulud ka ikkagi olemas ning neid on võimalik vähendada.

Kodanikud tahavad kiirelt vastuseid. Kodanikud ei soovi, et nende maksuraha enam-vähem mõitlikult kasutatakse. Kodanikud tahavad avalikke teenuseid ka sisuliselt tarbida (näiteks korras teid), mitte jokk-produkte. Siinkohal saab LSS oma panuse igatahes anda. Siinkohal peaks korraks vaatama, mismoodi riigiasutused praegu üldjuhul oma kulutusi kärbivad.

Kulude kärpimine avalikus sektoris

Kes kunagi avaliku sektori asutuses on osalenud eelarve planeerimise protsessis, see mõistab seda emotsioonide kokteili paranoiast, üleanalüüsimisest, tehnilistest viperustest ja pidevalt muutuvatest juhistest, eeldustest ning juhenditest. Lihtsam on peaga pliidipuid lõhkuda.

Ning siis saabub MASU. Aega 3-4 kuud, tõmba oma eelarve 10-20% kokku. Mõnel veel rohkem. Mis siis tehakse?

Mingeid fundamentaalseid muudatusi sa selle aja jooksul ei tee.Tegevusi ka ei vähendata. Lihtsalt ole meheks ja tee vähemaga samapalju või rohkem.

Kaoru Ishikawa hindas kvaliteeditegevuse nähtavat mõju ilmnevat 5-10 aastases perspektiivis. Efektiivsuse tõstmine ei ole selles mõttes väga erinev. Loomulikult saab kiireid võite, kuid asjade oluliselt paremaks tegemine nõuab aega. Päris ilmselge, et majandustsükli jõudmisel langusfaasi, seda mõistlikult enam teha ei saa.

 I maailmasõda vs II maailmasõda

Kogu see avaliku sektori kulude kärpimine meenutab I maailmasõda, kus üritati tohutu pikki rindejooni korraga liigutada. Korraga võetakse kõigilt töötajatelt mingi % palgast maha või siis sunnitakse kõiki palgata puhkuse päevi võtma. Lõppkokkuvõttes kannatavad kõik ning suureneb nii klientide kui ka teenistujate rahulolu.

Alternatiiviks on manööversõjapidamise kontseptsioon, mis on peaaegu sama vana kui sõda ise, kuid doktriinideks kirjutatud ja hiljem ka rakendatud peaasjalikult Venemaa ja Saksamaa poolt 1920-1930’ndatel aastatel. Põhiidee siis tekitada jõudude kontsentratsioon ühte punkti, sealt läbi murda ning kihutada lapats põhjas senikaua kuni kütus ja moon lubavad.

II maailmasõja oluliseimad sõjandusteoreetikud Heinz Guderian (vasakul) ja Mihhail Tuhhatševski (paremal). Mõlemad oleksid olnud esmaklassilised LSS mustad vööd.

Lean Six Sigma on mingil abstraktselt tasandil manööversõjapidamisele väga sarnane kontseptsioon. LSS kasutades sa ei otsi suurt ja kõikehõlmavat lahendust kõigile probleemidele. Sa tuvastad 1-2 juurpõhjust ning tegeled nendega. Kui sul õnnestub “läbi murda”, siis kukub tavaliselt rohkem kui 1 tulp sinu Pareto diagrammil. Pressid tankipataljoni  kuskilt rinde vahelt läbi ning kaitsjal läheb jalgealune väga tuliseks.

Lean Six Sigma‘ga siis ikkagi saab MASU vastu?

LSS ei ole imerohi. Newt Gingrich tundub pigem mängivat mingit poliitilist mängu, sest hetkel majandustes olevaid probleeme üksnes LSS abil ei lahendata. Iga asi peaks jääma omale kohale ning MASU murdmine peaks jääma majandusteadlaste pärusmaaks.

LSS on asi, mida peaks avalikus sektoris tegema, kuid seda kindlasti mitte üksnes vastusena MASUle. Ennekõike on selleks vaja pikaajalist visiooni ning majandusetsüklilisuse tasandamist ametkondade jaoks. Üleöö sellega eelarveid 20% ei kärbi.

Sarnased postitused:

 

Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

13 Jul

Tootlikkus ja kvaliteet kipuvad suurema osa ajast ühe ja sama mündi erinevad küljed olema. Samas on tootlikkus märksa interdistsiplinaarsemat käsitlust leiduv teema. Kritseldasin mingi õhtu raamatut lugedes märksõnu üles, mis tulid meelde seoses ettevõtte tootlikkusega ning nimekiri sai pikk. Ometigi ei läinud ma suurtest meetodite – filosoofiate gruppidest kuigi kaugele. Natuke pusides sai kokku pandud lõpuks selline pilt (klik-klik, et suuremaks saada):

Taylorism

Ajaloolises mõttes pani kogu üritusel vundamendi Frederick W. Taylor, kuid ma ei tahtnud teda panna lean’i ja TQM’iga päris ühte patta. Paljuski sellepärast, et minu arusaamist mööda ei muretsenud Taylor nii väga protsesside pärast.

Ta üritas tööd lihtsustada, standardiseerida ja ka parendada töökohal, panna rahvast kiiremini ennast liigutama – kas siis optimaalseid töövõtteid välja töötades või tulemuspalgaga motiveerides. Asja häda aga selles, et taylorism on tore senikaua, kuni see sinuga juhtub – monotoonne, rutiinne lõhkumine hommikust õhtuni. Sellest tingituna ka mitmed tööliste streigid stopperitega tüüpide vastu.

Igatahes, kui on huvi lähemalt lugeda, siis: Frederick W. Taylor: Principles of Scientific Management (1911).

Psühholoogia

Vahepeal sattusid psühholoogid kätt proovima tootlikkuse vallas. Seda küll mitte teadlikult aga siiski. Nimelt oli psühholoogia humanistliku koolkonna esile kerkimiseni küllaltki tume teadus – uuriti hälbeid, foobiaid ning ülbelt üldistades – haigeid inimesi. Psühholoogia oli nagu mingi raviteadus, kuniks tulid mängu humanistliku koolkonna esindajad eesotsas Elton Mayo ja Abraham Maslow’ga.

Uuriti, mis paneb ühe normaalse ja terve inimese tegutsema – miks ta toimetab? Sellelt kambalt on küllaltki rikkalik pärand motivatsiooniteooriate kui ka rakenduspsühholoogia ühe haru – organisatsioonikäitumise – näol.

Tänapäeva kõige vingem konsultatsiooni koodnimetus on sellest vallast talendijuhtimine. Samas protsesse ignoreerides ei suuda see taylorismist väga palju rohkem pakkuda – see pole kõige kiirem, õigem ega otsem tee lõpplahenduseni, kuigi võib sinnajõudmisele väga palju kaasa aidata.

Pudi-padi

Neid distsipliine, kes on varbaotsaga tootlikkust puudutanud on suurem punt. Möödaminnes katsub seda seletada mikroökonoomika. Praktilisi lahendusi pakub ergonooomika, kuigi tema peamine probleem ja murekoht on hoopis muus. Erinevaid insener-tehnilisi lahendusi pakkuvaid teadusi on vast oluliselt rohkem, kui mul õnnestus nimetada.

Väiksemaid grupeeringuid, kes on suurtest filosoofiatest väikse lõigu välja lõiganud ja endale parajaks mudinud, on terve trobikond. Võib-olla olulisem neist on selle aasta juunis lahkunud Eliyahu Goldratt’i piirangute teooria.

Mille poolest erineb piirangute teooria lean‘i olulisematest printsiipidest? Piisavalt pingsalt mõteldes jõudsin ma sellisele järeldusele: lean lähtub kliendinõudlusest ja üritab protsessi tervikuna selle nõudluse rütmis tiksuma panna. Piirangute teooria keskendub kitsaima koha leidmisele ning selle laiendamisele.

Lean filosoofia

Taylorismi arendas edasi Henry Ford, kelle ideede pealt suuresti pandigi püsti Toyota tootmissüsteem ehk Lean tootmine ehk Just-in-Time. Heal lapsel mitu nime.

Paneme siia juurde tervikliku hoolduse juhtimise ning sul juba on väga gi esinduslik komplekt tootlikkuse kasvatamise programmide väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Tänasel päeval võib-olla kõige terviklikumat kompletki kõigest sellest teatakse “20 võtme” nime all.

Kuidas kvaliteedijuhtimine asjasse puutub?

Kvaliteedijuhtimine ja Lean jagavad sarnaseid väärtusi, uskumusi ja ka tegelikult tööriistu. Kombineerituna propageeritakse seda näiteks Lean Six Sigma nime all, kus lean projektid on suunatud pigem tootlikkuse kasvatamiseks ning Six Sigma meetodid pigem kvaliteediprobleemide lahendamiseks.

Tegelikult on see piir märksa ähmasem – üht või teist parendades lähevad pikas perspektiivis mõlemad paremaks. Üks ja sama juurpõhjus võib põhjustada nii kvaliteedi kui ka tootlikkuse probleeme. 

 Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

Kas ma sain kirja kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest? Kaugeltki mitte. Konsultante ja gurusid on palju ning olemasolevaid teadmisi pakendatakse ringi ja müüakse uute nimede all.

Kui sul on vaja tootlikkust tõsta, siis ilmselgelt ainult ühte õiget lähenemist ei ole. Sa pead enda probleemi piisavalt selgeks tegema – kasutades kasvõi 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Kõige terviklikum siiski on lean lähenemine oma erinevates variatsioonides ja nimetustes. Paljuski ta pakub omamoodi “katust” ka teistele distsipliinidele, mida mul õnnestus pildile panna.

Kas mul jäi midagi kahe silma vahele?

Sarnased postitused: