RSS
 

Posts Tagged ‘lean six sigma’

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka

20 Mar

Traditsiooniliselt seostub eestlastele kvaliteedijuhtimisega Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni poolt kirjeldatud ja auditeeritavad juhtimissüsteemid. Reaalselt räägitakse mõnda aega lisaks nendele aga ka täiuslikkusmudelitest ja Lean Six Sigma’st. Täna kirjutan põgusalt millega nende näol täpsemalt tegemist on ning mismoodi erinevad suured koolkonnad omavahel kokku mängivad.

Gurude ajastust mudelite ja süsteemide ajastusse

Peale II maailmasõda domineerisid kvaliteedijuhtimises pikka aega n.ö. gurud: William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaouru Ishikawa, Philip B Crosby kui mõnda nimetada. Gurud ei elanud lõputus harmoonias ja üksteise mõistmises. Asi kippus olema pigem vastupidi – vaieldi üksteisele vastu ning mõningate meeste vahel oli ka tugev isiklik antipaatia.

Gurud: Hammas hamba vastu juhhei, kõik kõigi vastu hurjuhhei.

Kuigi gurud olid kui kvaliteedijuhtimise kõneisikud olulised, ei olnud nende eraldiseisev panus nii suur, kui seda oli erinevate think-tank’ide süstemaatilised arendused. Alates 80’ndate keskpaigast kuni 90’ndate esimese pooleni toimus erinevate raamistike väljatöötamine ning tekkis 3 suuremat kvaliteedijuhtimise „koolkonda“:

  • Standardiseeritud juhtimissüsteemid – ISO 9000 seeria algus. Gregory Watson rääkis, et esimese drafti oli kirjutanud Kaoru Ishikawa brittide tellimisel. Mis ikka, tuleb uskuda.
  • Juhtimistäiuslikkusse mudelid – Malcolm Baldridge auhind USA’s, Deming’i auhind Jaapanis, Euroopa Täiuslikkusmudel. Peamine tähelepanu äriprotsesside nähtavaks tegemisel, omavaheline sidumine ning mõõtmine ja parendamine. Tuntud ka kui „Business Excellence“.
  • (Lean) Six Sigma, mis oli sisuliselt PDCA edasiarendus, tööriistade sidumine konkreetse parendusetapiga ning äriperspektiivi sissetoomine seni inseneride pärusmaaks peetud alale. Lean Six Sigma on üks võimalik domineeriv koolkond oma „Operational Excellence“ sisu ülesehitamiseks.

Etteruttavalt olgu öeldud, et tegemist ei ole üksteist välistavate asjadega – kõigil neil kolmel on ühine „juur“ ning seega on ka ühisosa väga suur, erinevatel süsteemidel on erinevad tugevused ja nõrkused.

ISO juhtimissüsteemid

ISO juhtimissüsteemid on tänaseks minu arvates minetanud oma revolutsioonilise iseloomu ning on pigem taandunud piletiks „suurde mängu“. Kui tahad osaleda riigihangetel – näita sertifikaati. Tahad teha koostööd suurte Lääne firmadega – näita sertifikaati.

Asjade sisulise poole pealt jääb ISO natuke lahjaks.

Parenda! Aga kui palju on piisavalt hea? Kasuta sobivaid statistilisi meetodeid! Aga mis kriteerium on „sobivusele“ esitatud?

Ei ole üldiselt minu praktikas väga haruldane, et ettevõttel on ports ISO sertifikaate, kuid sisulisest kvaliteedijuhtimisest ollakse sama kaugel kui mina praegusel hetkel planeedist Merkuur.

ISO aga teeb ühte asja väga hästi – ta annab kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks võrdlemisi mõistlikku struktuuri, mis aitab kaasa organisatsiooni õppimisele – kui pole tegevuse standardiseerimist, pole ka parendused võimalikud.

Täiuslikkusmudelid (Business Excellence)

Mida täiuslikkusmudelid teevad hästi on tegevus äriprotsesside tasandil – kliendi mõistmine, tema vajaduste tõlkimine organisatsiooni keelde ning ressursside määratlemine, mida on vaja kliendi nõudluse rahuldamiseks. Ehk siis need annavad suuna, kuhu on vaja lüüa. Enamuste täiuslikkusmudelite puudus peitub aga selles, et ehkki need teavad kuhu lüüa, ei löö need väga tugevalt.

Ei EFQM ega Baldridge auhind sea kriteeriumiks protsessides variatsiooni mõistmist. Tsiteerides aga Jack Welch’i: „Truth is in the variation“ (tõde peitub variatsioonis) ja see on koht, kus mängu tuleb Six Sigma.

Vahemärkusena. Ma ei ole statistik ja ei kavatse selleks ka saada (kuigi kavatsen statistikat juurde õppida). Ülikooli lõpus teadsin ma statistika tehnilisest poolest tõenäoliselt 2x rohkem, kui praegu peale Black Belt ja Master Black Belt kursust. Reaalsus on aga ka see, et ma tean praegu väga hästi seda, mida oma piiratud statistiliste teadmistega protsesside parendamisel peale hakata.

Lean Six Sigma (Operational Excellence)

Lean Six Sigma metoodika on ühelt poolt defineeritav läbi tema tugevaima relva – DMAIC parendustsükli läbi. Samas kõik parendusprojektid ei pea ilmtingimata DMAIC projektid olema – nad ei ole kas piisavalt keerulised (pole mõtet varblast tuumapommiga hävitada) või on need lahendatavad lihtsamate vahenditega (ning alati tuleks eelistada lihtsamaid vahendeid).

Märksa olulisem on Lean Six Sigma mõju organisatsiooni kultuurile – kuidas me protsessidest, protsessi vigadest ja suutlikkusest räägime, kuidas me neid probleeme identifitseerime, mismoodi me neid korrigeerime ja parendame. Nagu eelnevalt mainitud – kui sa variatsiooni ei mõista, on ka parendused üsna keerulised tulema. Variatsiooni mõistmine on aga nagu punase tableti vastuvõtmine Matrix’i filmis – peale selle söömist hakkad sa nägema asju teises valguses ning tagasiteed ei paista ausalt öeldes olevat.

OpEx’i valguses olen ma näinud Lean Six Sigma asemel ka puhast Lean’i ja/ või Piirangute Teooriat kasutatavat kui domineerivat filosoofiat ja ka see võib olla igati okei – sõltub, kuidas seda tehakse. Eks ta sõltub organisatsiooni vajadustest ka.

Vahemärkusena – kui tahate OpEx’i kohta terviklikult rohkem infot, siis vaadake Shingo auhinna mudelit. http://www.shingoprize.org/model-guidelines.html

Juhtimissüsteemi arhitektuur

Hakates rääkima juhtimissüsteemi arhitektuurist, siis ma ütlen kohe ära – ma ei arva, et peaksid oma organisatsioonis rakendama kõiki süsteeme, mida suudetakse välja mõelda või millest kuskil kuuldud on. Ma ise mõtlen 3 asja sümbioosile pigem sellest lähtenurgast, et ma ei viitsi igas asjas eraldi jalgratast leiutama hakata ning näen erinevate koolkondade integreerimisel võimalust liigutada äri kiiresti ja soovitud suunas. Ehk siis ma üritaks ühte patta panna ISO, Business Excellence ja OpEx teemad (hetkel oleme sellest veel küll üsna kaugel).

 

(C) BES Lean Six Sigma 2013

Lühidalt pilti kokkuvõttes – sul on vaja täiuslikkusmudelit, et identifitseerida olulised probleemid organisatsiooni jaoks (anda suund), sul on vaja OpEx’it et olulised probleemid lahendada ning sul on vaja ISO juhtimissüsteemi, et toimuks uute teadmiste salvestamine ning oleks loodud alus organisatsiooni õppimisele.

Kuidas see päriselt organisatsioonis välja näeb, sõltub juba konkreetsest ettevõttest. Võib-olla on see kombinatsioon ISO’st ja Lean programmist. Võib-olla EFQM’st ja ISO’st. Võib-olla Lean Six Sigma ja lisaks võetud vajalikke elemente teistest koolkondadest.

Mida see kvaliteedijuhi jaoks tähendab?

Oh ei, mina kõike seda jura endale selgeks tegema ei hakka! Võib-olla ei peagi. Samas tsiteerides klassikuid – ellujäämine ei ole kohustuslik. Kas tegemist on ellujäämise küsimusega või ei, sõltub organisatsiooni keskkonnast. Siinkohal peab muidugi korraks läbi mõtlema kui hästi sa oma tegevuse keskkonda tegelikult tead ning milliseid muudatusi suudad ette näha ja milliseid mitte. Kellel oli plaan ja analüüs kaksiktornide ründamise kohta? Kellel oli plaan ja analüüs Ukraina okupeerimise kohta? Peaksid sa ennast väga mugavalt tundma, loe Nassim Taleb’i raamatut „The Black Swan, The Impact of Highly Improbable“.

See siis tähendab, et peaks kuhugi Six Sigma/ ISO/ EFQM „usku pöörama“?  Ma arvan, et kvaliteedijuht ei peaks opereerima „uskumise“ tasandil. Kvaliteedijuhil ei tohiks olla lemmikrelva, vaid ta peaks olema pidevas arengus. Lisaks ülalnimetatud asjadele on ju maailmas paljusid asju, millest õppida. Näiteks Dorian Shainin’i loodud Shainini Süsteem, juba mainitud Piirangute Teooria, struktureeritud ajurünnak TRIZ ja nii edasi. Kui su tööriistaks on ainult haamer, kipuvad lõpuks kõik probleemid naela moodi olema ning väga mõistlik see ei ole.

Teadustuseks

Kogu see artikkel põhineb Gregory H. Watson’i Lean Six Sigma Black Belt ja Master Black Belt kursusel õpetatul. Arvestades, et mees on kõigi gurudega vestelnud ning oli Six Sigma sünnis oluline tegelane, siis ma kaldun teda uskuma. Mainstream ajalugu on paljuski moonutatud erinevate konsultantide ning gurude poolt, et ise väheke parem välja näha või siis oma toodete/ teenuste müüki edendada. Aga ärgem laskem sellel ennast segada, meie peame keskenduma oma organisatsioonide parendamisele 🙂

Sarnased postitused:

 

Lean Six Sigma defineerimisest ja juurtest

02 Sep

Mis on Lean Six Sigma ja kuskohast ta pärit on? Kuigi Six Sigma alguseks loetakse eelmise sajandi 80’ndaid, on tegemist oluliselt pikema arengulooga filosoofiaga. Üritan mõne artikliga Six Sigma mõtteviisi arengulugu lahti harutada.

Mis üldse on Six Sigma?

Ma pean ausalt tunnistama, et küsijatele 1-2 lausega pole ma siiamaani suutnud ära seletada mis asi on Six Sigma või millega ma üldse endale elatist teenin. Olles seda suurt puudujääki endale teadvustanud, asusin olukorda parandama. See, mis ma siiamaani leidnud olen, on … natuke rohkem kui üllatav.

Tegemist pole järgmise suure asjaga juhtimises. See pole kihvt juhtimisnipp. See pole moekas asi, mis tuleb ja läheb. See on asi, mis on olnud olemas ja pidevas evolutsioonis juba sadakond aastat ning toetub mitmetuhande aasta jooksul mõeldud mõtetele ning tehtud avastustele. Üritades ajalugu kirja panna selgub ka, et pole nagu ühte väga selget lineaarset ajajoont – on palju erinevaid arenguid, mis ühes hetkes kokku sõlmitud.

Lühidalt kokkuvõttes on tegemist multidistsiplinaarse „alaga“, mis ühendab endas:

  • Statistika, mis omakorda on tihedalt seotud tõenäosusteooria arenguga, mille algusteks hinnatakse vastavalt 1749 ja 1650’ndad. Six Sigma kasutab statistilisi meetodeid nii olemasoleva seletamiseks, kui ka selle parendamiseks.
  • Epistemoloogia ehk teadmiste saamise filosoofia oma paarituhandese arengulooga. Six Sigma projekti tehes on üks fundamentaalsemaid väljakutseid arusaamine, mida sa tead ning mis on see, mida sa veel ei tea. Veelgi enam – kuidas saada teada seda, mida sa veel ei tea. Ma pole mingi eriline filosoofia guru, kuid see avastus sunnib teema kohta lähemalt lugema;
  • Süsteemi teooriad minu kasinad teadmised jäävad hätta ajastu määramisega. Nagu ma aru saan, siis üks oluline verstapost sel alal oli 1950’ndatel välja käidud Üldine Süsteemiteooria. Samas oli see üksnes verstapost, mitte algus ja lõpp. Väidetavalt oli Deming’i „System of Profound Knowledge“ teooria üks alustaladest 20’ndatel ilmunud raamat süsteemidest. Mnjah. Autorit ja teost enam ei mäleta ja üles ka ei leia, sest ta ise sellele ei viidanud.
  • Projekti juhtimise raamistikud – süstemaatiline lähenemine pärit 1950’ndatest. DMAIC projektide haldamisse ning juhtimisse on projektijuhtimise raamistikud v sisse kirjutatud ning koolitusel õpetatakse sind neid ka kasutama.
  • Kvaliteedijuhtimise ning Lean filosoofiad ja tehnikad – Lean’i varaseimad kontseptsiooni 1880’ndatest pärit, kvaliteedijuhtimise arengulugu alates 1920’ndatest. Mõlemad suunad toetuvad väga tugevalt Frederick Taylor’i ning Henry Ford’i mõtetele 20.sajandi algusaegadest.
  • Psühholoogia humanistliku koolkonnad – mis omakorda pärit 1920’ndatest. Six Sigma on võtnud humanistliku koolkonna organisatsioonikäitumise suunast kõik, mida vaja tööks inimestega – kui me räägime protsesside juhtimisest ja nende muutmisest, siis me ju räägime reaalselt tööst inimestega. Näiteks sellised teemad nagu eestvedamine, organisatsiooni kultuur, töörahulolu ja motivatsioon.
  • Semiootika – sellest ei tea ma suurt midagi, kuid enamus diagramme, mis moodustavad Lean Six Sigma „keele“, peaks härradele-prouadele semiootikutele huvi pakkuma ning kuuluma nende uurimisvaldkonda.

Nüüd jääb aga küsimus – kuidas nende paljude asjade kaudu defineerida, mis asi on Six Sigma?

Six Sigma definitsioonid

On olemas 4 suuremat Six Sigma definitsiooni:

  • Six Sigmat on võimalik defineerida kui juhtimisfilosoofiat. Six Sigma on raamistik, mis seob ärilised vajadused protsessi parendamistega – olgu nendeks raiskamiste vähendamine või kvaliteedi parendamine. Kõige selle taga on toetumine faktidele ning mõtlemine „andmete“ keeles – teaduslik lähenemine igapäevaselt toimivatele protsessidele.
  • Teekond täiuslikku poole aga toimub üks parendusprojekt korraga. Sellest vaatevinklist saame defineerida Six Sigmat kui projektijuhtimise ja probleemilahendamise metoodikat, mida on vürtsitatud rakendusstatistika tööriistadega ning mis on suunatud organisatsiooni jaoks oluliste probleemide lahendamisele.
  • See on ka protsessi mõõtmise metoodika. Protsessi sigma väärtus ütleb, kui suur tõenäosus on „pihta“ saada kliendi ootustele.  
  • Six Sigma on ärikultuur. Meie modus operandi, see kes me oleme ja kuidas me asju ajame. Olles 3-4 aastat süstemaatiliselt tegelenud juurprobleemide lahendamisega muudab oluliselt seda, mismoodi probleemidest organisatsioonis räägitakse. Samuti lõhub see piirid erinevate tasandite vahel – probleemide lahendajad tulevad erinevatelt tasemetelt, et panustada ühiselt.

Mis me teada saime?

Greg väitis oma Black Belt kursusel, et Lean Six Sigma’l on arengu mõttes praegu 6. generatsioon. Filosoofia, mis on sadakond aastat arenenud jätkab arenemist vastavalt sellele, kuidas liigub edasi tehnika ja teaduste areng. Mis tulevik toob? Kes teab. Võib olla nimetatakse Six Sigma ümber. Võib-olla areneb olemasolevast DMAIC/DMADV raamistikest edasi. Eks ole näha.

Hoiatus lugejale*

Selle artikliga ma isegi ei ürita väita, et ma kõigist nimetatud distsipliinidest rohkem tean kui hädapärast. Võimalik, et on veel asju, mis jäid nimetamata. Võimalik, et olen daatumitega eksinud. Kirjapandu on pigem mulle endale pidepunkt, et vaadata, mis suunas edasi otsima minna. Mõnusat otsimist sulle ka 🙂

Sarnased postitused:

 

Lean Six Sigmast – lihtsalt ja maakeeli

27 Sep

2012 vist omamoodi verstaposti aasta Eesti kvaliteedimaastikul – esimest korda Maarjamaal avatud koolitusena Lean Six Sigma Black Belt kursus. Sisekoolitustena on neid teinud Elcoteq, Ericsson ja ka teised, kuid asjade suures plaanis pole tegu väga levinud asjaga. Mis seal siis nii erilist toimub? Sai ka koolipinki istutud, et asjast lähemalt kuulda.

Lean Six Sigmast

Väljamaiste sõnade taga on tegelikult paljuski Jaapanist pärit juhtimissüsteem, millele on ameeriklased kena poisslapse nime pannud ning selle edukalt ülejäänud maailmale maha müünud. Vägivaldselt asja kaheks lüües on sul nagu tegemist kahe eraldiseisva, kuid üksteist täiendavad tööriistakomplektiga:

  • lean komplekt, mis on suunatud tootlikkuse kasvule, partiisuuruste vähendamisele ning läbimisaegade lühendamisele ning
  • six sigma komplekt, mis on suunatud kvaliteediprobleemide lahendamisele.

Tööriistad on kokku toonud aga kergelt taoistlik lähenemine juhtimisele, mis hõlmab endast peaaegu kõike, mida me juhtides teeme. Asjal on selles mõttes täitsa strateegiline jume juures, et kui sellega tegelema hakata, siis muudab see su organisatsiooni küllaltki põhjalikult.

Teekond arvamisest teadmiseni

Lean Six Sigma projekt on teekond arvamistest teadmisteni.

Ma ei taha siinkohal arvamuste väärtust kuidagi kahandada. Küll aga pole nad produktiivsed, kui arvamusi rohkem kui 1-2 ning diskussioon tüürib sinna suunas, kus kellegi arvamus peaks teise omast kuidagi õigem olema. Kelle arvamus, siis on õigem? Vanima? Targema? Kõrgeima ülemuse?

Kuue Sigma projekti käigus sa ei diskrimineeri kedagi. Sa lihtsalt käsitled kõiki, ja ma tõesti mõtlen kõiki, arvamusi kui hüpoteese, mis vajavad faktilist tõestust. Siinkohal on peidus ka paljude võõristus kogu süsteemi ees – statistika on raske.

Kui tugev peaks matemaatiliselt olema, et hakkama saada?

Tõele au andes –päri karmi kraamini me veel jõudnud ei ole, mingi maitse on aga kätte saadud. Kui karm siis asi on? Tõenäoliselt saaks keskkooli matemaatika 4’ga hakkama. Sellega peaks rahulikult hakkama saama ülikooli statistika kursusel, saab seal ka. Muuseas – mis ülikooli ja Black Belt’i kursustel vahet on?

Ülikoolis nämmutatakse loengutes teooriat, praktikumides arvutatakse dispersioone, nii et kalkulaator punane. Black Belt’i kursusel õpetatakse sulle aga mida sa nendes numbrites näed – kuidas päriseluga siduda, kuidas tõlgendada. Millal sa näed protsessi tõelist muutumist ja millal sa vaatad suvalisi võnkeid protsessi toimimises.

Kes õpetab?

Gregory Watson väärib sooja sõnaga äramärkimist. Mees ei räägi mingi raamatu põhjal – mees on ise raamatuid kirjutanud. Tema lookesed, olles ise Lean Six Sigma sünni juures, on täiesti tase omaette.

Kas sa teadsid, et oma evolutsioonis on Lean Six Sigma praegune versioon juba 6’s generatsioon? Et jaapanlaste originaalne esitus terviklikust kvaliteedijuhtimisest oli üks-ühele sarnane Lean Six Sigma teise generatsiooniga? Seda juba 70’ndatel, kui mitte keegi polnud veel kuulnud ei sõna „Lean“ ega ka „Six Sigma“?

Selliseid pisikesi killukesi paistab pudenevat iga natukese aja tagant.

Mes too kursus maksab ja kas ka ära tasub?

Lean Six Sigma üks kahtlemata tugevamaid omadusi on tema tihe seos tasuvusega – su projekt peab kasulik olema. Väga tihti üks-üheselt mõõdetavalt ja rahainimeste poolt tõestatavalt. Iga osaleja peab ka ühe projekti tegema.

Olles küll oma projektiga alles üsna stardisirgel, paistab siiski 10- kuni 100-kordne  tasuvus mitte midagi väga erilist olema.

Pane veel juurde nauding õppimisest, selle juurde kuuluvast idiooditundest ning maailmapildi avardumisest ning sul on lõbu ja kasu mõlemad käes.

Nii äge ongi? Jep. Nii äge ongi.

Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Muud

 

Minu koperdamised pull-süsteemi rakendamisel

07 Jun

Mõni aeg tagasi sai suure hurraaga alustatud pull süsteemi väljatöötamisega. Kanban ja kogu muu “pull”. Esimesed triibulised käes ja järeldus imelihtne – pull on piisavalt keeruline, et seda lambist ei juuruta. Räägin mõningatest probleemidest, mis mul ette on tulnud.

 

Variatsioon, variatsioon, variatsioon….

 

Suur variatsioon võib su lean rakendamisest teha halenaljaka jama.

Kui mingid lokaalsed ja vähetäthsad võidud välja arvata, siis asi on väga kiirelt mitte kuhugi jõudnud. Miks?

Esimene ja kõige kiirem järeldus – pull-süsteemi ei ole võimalik rakendada, kui su organisatsioon süsteemina pole stabiilne. Mis ma stabiilsuse all silmas pean? Küsimused, millele sa peaksid faktilised vastused leidma:

  • Kui usaldusväärsed on su tarnijad? Tarnivad nad õigeaegselt? Tarnivad nad õigeid koguseid? Kui palju spekulatiivseid oste tehakse ning kui olulist finantsmõju nad omavad?
  • Kui usaldusväärne on su protsess? Kaugelt vaadates näevad kõik protsessid päris head välja. Peaksid sa hakkama aga seda muutma, täiustama või niisama lähemalt uurima, siis läheb asi keerulisemaks. Üllatuslikult kombel avastasin ma, et “normaalse” keskmise praagiga protsessides on suurimaks probleemiks veider ja seletamatu praagi% varieerumine. Mida rohkem uurisid, seda selgemaks sai, et tegemsit pole ka ühe teguri poolt mõjutatud näitajaga. Ühesõnaga probleem, mis kvaliteedi vaatevinklist vaadates ei tundunud “nii hull”, muutus väga aktuaalseks kui sa hakkasid proovima selles süsteemis tarnetega toimetama.
  • On su protsess tasakaalus? Lean’i rakendamise loogika tundub olevat midagi sellist. Kõigepealt on vaja protsess tasakaalustada (mura), sest see probleemid selles tekitavad ülekoormust (muri), see aga omakorda 7 klassikalist raiskamist (muda). Ehk siis minu praegusel arengutasandil tundub muda vähendamine ilma protsessi tasakaalustamata mõtetu ajaraiskamine. Eh pagan.

 

Kuidas ma selliste järeldusteni jõudsin?

Alustuseks – see kõik on tarkades raamatutes kirjas, kuid loll nagu ma olen, lootsin mõned kurvid sirgeks sõita. Ega siis pahad asjad minuga juhtuda saa 🙂

Esimesed probleemid saabusid siis, kui hakkasime vaatama, miks toimub ühes protsessi osas ületootmine. Vastus oli lihtne – erinevate protsessiosade puhul oli formaadimuudatus ühes etapis oluliselt pikem kui teises. See tähendas, et ühe etapi kliendinõudluse tempos käimashoidmiseks tuli tekitada pooltoodete vahepuhver. Vahepuhvri suuruse määramatus (liiga kõrge praagi% varieeruvus) aga tekitas nokk-kinni-saba-lahti tüüpi probleeme. Kui tahta hoida tootmist käigus, siis sa toodad üle ja seda väga suurel määral. Kui tahta minimeerida ületootmist, siis sa paned oma tootmise seisma. Lahenduskäik siis, SMED projekt seadistamisaegade lühendamiseks ning protsesside standardiseerimine varieeruvuse mõistmiseks ja vähendamiseks. Vaata, kus otsast tahad järgmised pool aastat on tihke tegevusega kaetud.

Üllataval kombel saabusid probleemid ka siis, kui hakkasime ostuprotsessi vaatama. Vist ei mõista tarneprobleemide tähtsust ja mõju enne, kui oled hakanud seda protsessi mõõtma ja kaardistama (kvaliteet, tarnetäpsus, tarneaeg jne). Situatsioonis, kus su tarnijad põhjustavad pidevaid shokke süsteemis, ei ole võimalik lean süsteeme maksimaalselt efektiivselt rakendada. Pidev ärevus selles osas kas kaup tuleb, millal tuleb, kui palju tuleb, tapab igasuguse lootuse mingit vähegi pädevat süsteemi luua. Jah, võib jõuda materjali laoseisud madalaks lüüa, kuid siis pead arvestama ka seisakutega ning enda tarnete hilinemisega. Ühesõnaga kõrged varud on väiksem probleem kui ise ebausaldusväärse tarnija märk külge saada.

 

Mis edasi?

Ma õppisin midagi. Jällegi saan ma natuke paremini aru, miks täpselt Six Sigma ja Lean on ühte patta löödud. Lean’i rakendamine kõrge variatsiooniga protsessides on võimatu. Seda vist võib jõuga teha aga loodetud läbimurret kasumlikkuse osas… Ma hinge kinni ei hoiaks. Sellel tundub olevat kõvasti potentsiaali miljon korda rohkem probleeme tekitada kui see lahendab. Niisiis – objektiivselt võttes läbikukkumine, tegelikult aga väärtuslikud triibulised, parem mõistmine ning selge siht selles osas, mida peab tegema. On olnud vahva.

Ma õppisin

Sarnased postitused:

 

Läbikukkunud lean?

16 Dec

Pole siiamaani kohanud veel lollikindlat asja ning Lean kontseptsioon pole mingi erand. Uuringu kohaselt saavutas 2010 aastal vähemalt 5% kulude kokku hoiu üksnes 1/3 Lean‘i või Six Sigma‘t rakendavast ettevõtetest.

Lean - mitte nii lollikindel kui tundub.

Mis veelgi hullem – 60% tippjuhtidest ei uskunud, et suudavad võidetut pikas perioodis säilitada.

Prooviti uurida ka kasumlikkuse ja Lean’i rakendamise seost – seost ei ole. Shigeo Shingo Juhtimisauhinna võitjad ei erinenud suurt millegi poolest oma konkurentidest, kes Lean‘i ei kasutanud. Niisiis Lean Six Sigma aknast välja ja uut “kõva sõna” otsima?

Ebaõnnestumise põhjused

Väidetav enamlevinud läbikukkumise põhjus on nähtus, mida võib vist nimetada “hõbekuuliks”. Organisatsioonid otsivad ühte asja, mis oleks vastus kõigile nende probleemidele. Ning mis seal salata, eks nii Lean‘i kui ka Six Sigma‘t sellistena müüakse. Kuskil on asi töötanud, nüüd on asi pakendatud standardseks lahenduseks ning müüakse kui juurutusvalmis toode. Peaks vähendama kvaliteediprobleeme. Peaks tõstma tootlikkust.

Probleemid on aga erinevates kohtades küllaltki erinevad ning “üks-mõõt-sobib-kõigile” lahendused juhtimises ei taha väga hästi töötada. 

Näiline lihtsus

Hõbekuuli probleem on mulle suhteliselt tuttav – on isegi seda ämbrit kolistatud ning juurutatud lahendusi, millel puudub probleem. Kuid siinkohal tundub veel üks probleem olevat – lean on lihtne ainult näiliselt.

Mis seal siis ära ei ole? 7 raiskamist on ju teada – vali omale meelepäraseim ja asu vähendama! Kui sa ei tea, millised need 7 raiskamist (muda) on, siis kiirkursuse sulle:

  1. Toote, materjali transport
  2. Liigne laoseis
  3. Töötaja lisaliigutused, liikumine
  4. Ootamine järjekorras
  5. Liigne protsesimine – töötlemine, mis kliendile mingit väärtust ei lisa
  6. Ületootmine – tootmine igaks juhuks lattu seisma
  7. Defektid ja kvaliteediprobleemid.

 

Lihtsad printsiibid, kahjuks ka absoluutsed, mis teeb nende väheke vääriti mõistmise küllaltki lihtsaks. Sa ei saa tegeleda ühe raiskamisega korraga – ühe vähendamine ei tähenda automaatselt paremat protsessi.

Vägagi tõenäoline võib olla hoopis see, et Lean projekti raames suurendatakse kuskil laoseise – mingi konkreetse materjali tarneprobleemid võivad põhjustada suuri seisakuid hilisemas protsessis. “Liigne” protsessimine võib olla siiski õigustatud defektide vähendamisega. Küsimus ei ole ühesõnaga raiskamiste “lõpetamises” või lõputus vähendamises, pigem sinu organisatsiooni jaoks optimaalse koosluse leidmises.

Ja see on juba keerulisem ettevõtmine kui “riiulitootena” juhtimissüsteem sisse osta ja juurutada.

Vannivesi välja, kuid mis beebist saab?

Mul lööb häirekellad põlema iga kord, kui kuskil mainitakse suuremahulist kontseptsiooni rakendamist. Lean, Six Sigma, kvaliteedijuhtimine, mis iganes. Miks seda tehakse? Mis selle järel paremaks peaks minema? Asi pole kontseptsioonides – nad on oma standardse “mahu” kasvatanud erinevate organisatsioonide näitel. Küsimus on, kui palju sul sellest vaja on? Enne kui Lean‘i juurutama asuda, peaks selle tööriistu tema enda peal kasutama ning välja võtma üleliigse.

Kuidas seda üleliigset aga välja võtta? Ma kahtlen, et siin standartne lahendus olemas on.

 

Sarnased postitused: