RSS
 

Posts Tagged ‘lean management’

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused:

 

Teadmised on kasutud?

29 Mar

Six sigma, defineerimineTeadmised on peaaegu kasutud. Paremini sõnastatult – uute teadmiste lisamine või olemasoleva info kvaliteedi tõstmine ei pruugi sind palju aidata.

Erinevadsignaalid refereerivad teadmusjuhtimise konsultandi artiklit, mille põhilised sõnumid on:

  • Teadmistest on üksnes niipalju kasu, kuivõrd nad aitavad teha paremaid otsuseid,
  • Inimestel on üldiselt kalduvus pikemalt mõtlemata tormata probleeme lahendama,
  • See mis loeb, on arusaamine, teadlikkus asjade olemusest.

 

Lean Six Sigma avastas selle esimesena!

Tegelikult me räägime vähemalt vormiliselt erinevatest asjadest, ma saan sellest aru. Sisulise poole pealt vaadates aga pole asjad nii erinevad. Räägime korraks DMAIC probleemide lahendamise või siis ka parendamise tsüklist. Maakeeli tähendab see peen lühend

defineeri -> mõõda -> analüüsi -> parenda -> kontrolli”.

See ei ole loomulik

Mingisuguse võõrapärase ja veidra nimega tsükli kasutamine pole loomulikult inimesele looduse poolt kaasa antud. Loodus ütles ürginimesele, et kui sul on probleem, näiteks 2 meetri kaugusel olev mõõkhambuline tiiger, siis pussita teda kiviodaga. Defineerida ja planeerida jõuab siis, kui lõkke ääres kintsu küpsetad.

Kivioda on hea tööriist

Probleem kiviodaga on lihtsalt see, et meie probleemid on muutunud keerukamaks. “Oda pihku ja võitlusesse” ei tööta enam, sest maailm on muutunud keerulisemaks ning moodsas organisatsioonis isegi murdosa võrra oma ärist paremini arusaamine võib rahaliselt maksta miljoneid. Sa võid olla makse saaja või makse tegija, valik on sinu.

Probleemi defineerimine on peaaegu sama, mis teadlikkus

Defineerimise faas lean six sigma‘s ei ole mingi mulliajamine. Vastupidi, see on väga konkreetsete tegevuste kogum, mõistmaks asja olemust kogu tema ilus. See on otsimisprotsess, mis peab vastama küsimustele:

  • Milles on probleem? – sõnasta probleem keskendudes ainult sümptomitele. Liiga vara on mõelda põhjustele ja lahendustele. Selle postituse raames olgu probleemiks “langevad müügitulemused” ja vaatame, kuhu me nendega jõuame. Mida spetsiifilisemalt on probleem määratletud seda parem. A’la “Toote1 müük on olnud languses viimased 10 kuud, keskmine kahanemistempo 4% kuus. Selle trendi jätkumisel on toote1 kasumlikkus 6 kuu pärast 0 ja sealt edasi läheb kahjumisse.”  Pikk ja lohisev aga peaks kõigile asja selgeks tegema.
  • Kuidas see probleem firmat, ettevõtet mõjutab? “Kui me seda langustrendi ei muuda, siis 12 kuu pärast on terve firma kahjumis”.
  • Keda see probleem mõjutab? Inimesed, meeskonnad, huvigrupid – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kuidas ja kui palju nemad protsessi mõjutavad? Mõtle läbi, kuidas sa nendega suhtled ja mis nende huvi selle probleemi valguses on?
  • Milliseid protsesse me vaatlema hakkame? Inimeste (või ka osakondade) ja protsesside määratlemine võib olla keerulisem, kui esialgu tundub. Mis siis kui langevates müügitulemusi mõjutab kõige enam tarneprotsessi ebakindlus? Mis siis, kui meie turundus olemasolevate klientide suunal on pigem nõrgavõitu?
  • Projekti ulatus? Kiusatus on lahendama asuda Somaalia näljahädaga sarnanevaid globaalseid probleeme. Kui sa korraga üritad parendada tarnekindlust, müügimeeste väljaõpet, klienditeeninduse järelmüüki ja juriidilisi probleeme, siis sa oled võtnud oma taldrikule rohkem, kui süüa jõuad. Piira ja fokusseeri. Pareto diagramm, wink-wink.
  • Eesmärgi püstitus? Mis ajaks peavad tulemused tulema? Näidet vaadates peaks hiljemalt poole aasta pärast trend olema “murtud” ja müük peaks eelneva kuuga võrreldes kasvama hakkam. Kui suur peaks kasvutempo aga olema? Sõltub paljuski, kuidas tajutakse turgu ning potentsiaali. Pikemalt ma SMART eesmärkidest rääkima ei hakkaks,
  • Projekti meeskonna liikmed? Kellega sa hakkad probleemi lahendama? Kas huvigrupid on esindatud? Kui ei ole, siis kuidas ja millal sa nemad kaasad? Sul ei ole mõtet ajama meeskonda suuremaks kui 5-6 inimest. Sellest suuremad grupid ei jõua kuigi kiiresti edasi, väiksemad grupid võivad jääda liiga üheülbaliseks.
  • Kes on kliendid ja mis on nende nõudmised? Voice of the customer on üks kvaliteedijuhtimise olulisemaid märksõnu. Kes on sisemised, kes välised kliendid? Kuidas me mõõdame kliendinõudmiste täitmise määra? Millised üldse on kliendinõudmised? Toote-teenuse puhul on kliendi nõudmiste kaardistamiseks mõistlik kasutada näiteks Kano mudelit.Klientide identifitseerimine meie näite puhul on üsna mitmeti mõistetav – ühelt poolt suurendatakse ettevõtte kasumlikkust ja seega nagu oleks lõppklient ettevõte omanikud. On nad seadnud eesmärke kasumlikkusele või selle saavutamise viisidele? Vahest on need toodud kui missioon, visioon, väärtused + perioodilised eelarvestamise ja eesmärgistamise dokumendid. Klient võib olla ka kogu töötajaskond – kui müük ei suurene, siis võib keegi tööst ilma jääda.
  • Tee SIPOC diagramm. See on selles mõttes kasulik diagramm, et aitab hoida kogu teadmist protsessi kohta fokusseeritult ühel lehel. Piltlikult öeldes – sa tead, mida sa tead.

 

Kui kaua kõigile neile küsimustele vastuse leidmine võiks aega võtta? Katsu 0,5-2 päevaga hakkama saada, vastasel korral pead projekti ulatust piirama, sest oled liiga suure tüki võtnud. Kas sellisest infokogumisest on kasu paremate otsuste tegemisel?

Absoluutselt – ainuüksi nende asjade ülestähendamiseks pead sa kõigi osapooltega suhtlema (sh klientidega). Sa saad suurepärase aimduse oma meeskonnast – kes on sinuga, kes on sinu vastu. Ideaalis saad ka aru, miks nad vastu on – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kas nad üldse tajuvad probleemi olemasolu?

Defineerimisest üksi jääb väheks, kuid on väga raske teha kvaliteetset otsust probleemist korralikult aru saamata.

Kuidas sulle tundub?

Sarnased postitused:

 

7 probleemi, mille lahendamisel on histogramm on hädavajalik

21 Mar

Probleemi lahendamineAru saamaks, miks varieeruvuse hindamine on nii oluline, vaatame kiirelt milliste probleemidega tegeledes oleks mõtet histogrammi koostamise peale mõelda.

Esimene. Personali individuaalne tootlikkus. Kui stabiilne su müügimeeskonna töö on olnud? Mitu tükki su tootmistöötajad keskmiselt päevas teevad?  Tihtipeale ei ütle päeva, nädala, kuu keskmised sulle väga palju. Märksa olulisem on, mispärast ühel perioodil on head tulemused ja teisel perioodil viletsamad.

Esimene küsimus, millele pead vastama on, kui suur on üldse hajuvus? Seejärel saad hakata lähemalt uurima, mispärast see hajuvus ehk variatsioon üldse tekib. On see seotud nädalapäevadega? On see seotud kellaaegadega? Varieeruvus jääb alati sisse – on olemas häid ja halbu päevi. Samas on sul võimalik seda hajuvust oluliselt vähendada.

Teine. Toote  dimensioonid. Kõige klassikalisemad näited hõlmavad just toote dimensioone. Kui on vaja teha pulk, mille pikkus on 1 meeter, siis lõpptulemus peab ka 1 meetri pikkune olema.

Kliendile (lõppklient või ka järgmine protsessi samm) võib suur varieeruvus põhjustada palju probleeme – 1 meeter ja 2 sentimeetrit pikk pulk ei pruugi näiteks ettenähtud kohta ära mahtuda, 95 sentimeetrine pulk aga ei pruugi olla piisavalt pikk.

Kasutades histogrammi saad paljastada kui hästi-halvasti vastad kliendinõuetele ning ka orienteeruvad kulud, mis tulenevad praagi tootmisest.

Kolmas. Protsessiaegade hindamine. Suur varieeruvus protsessi toimumise aegades on selge vihje, et see ei ole korralikult ohjatud. Juhul, kui varieeruvus on väga suur, siis sinu lubadus kliendile toote valmimise aja kohta on küllaltki ebausaldusväärne. Usaldusväärsus aga tähendab äri väga palju.

Histogrammi abil saad sa hinnata tõenäosust, mis aja jooksul su toode valmis saab. See võib aga olla kriitilise tähtsusega.

Neljas. Ooteaegade hindamine. Näide ka teenindussektorist – kui kaua peavad su kliendid ootama enne kui neid teenindatakse? Kui tihti sa ise oled poest välja kõndinud ja ostu tegemata jätnud sellepärast, et ei viitsi enam oodata? Nüüd mõtle, kui palju aasta jooksul kliente uksest oma rahaga välja kõnnib.

Viies. Kas sa oled valmis pilootprojektist edasi minema täismahtudele? Olles saanud uue tellimuse, on ülioluline pilootprojekti faasis hinnata protsessi võimekust. Kui palju sa päevas suudad teha? Kui palju läheb praaki? Oled sa tegelikult valmis täismahus tootmist või teenuse osutamist osutama? Jällegi – sa ei saa anda kliendile lubadust enne, kui oled teadlik milleks sa ise suutlik oled. Histogramm on selleks üks parimatest tööriistadest.

Kuues. Miks inimesed töölt ära lähevad. Personalivoolavus on ettevõte jätkusuutlikuse võtmenäitaja. Samas ainult personalivoolavuse indeksi kasutamisest ei pruugi olukorra hindamiseks piisata. Kui sa vaatad aga lahkujate staaži sinu juures, siis see võib anda märksa paremat infot, kas voolavus on sinu jaoks probleem või mitte.

Kui keskmine staaž sinu juures on vahemikus 5-10 aastat, siis võiks panustada töö rikastamise programmide tutvustamise peale. Vahest pole see võimalik, siis pead lihtsalt sellega oma personaliplaneerimise protsessis arvestama.

Kui lahkujate keskmine staaž on 3-4 kuud, siis peaks üle vaatama lubadused, mida personalivaliku protsessis kandidaadile antakse või siis vaatama üle sisseelamiskoolituse protsessi.

Seitsmes. Kliendinõudluse ennustamine. Lean tootmise-teenindamise üks raiskamistest on tasakaalustamatus. Sealhulgas on tasakaalustamatuse üheks suureks allikaks ebaühtlased tellimused kliendi poolt. Suur variatiivsus kliendinõudluses aga omab väga suurt mõju sinu kuludele – paindlikkust ja stabiilsust samaaegselt protsessis saavutada on kõrgem pilotaaž juhtide jaoks.

Vaatame korraks näidet ka. Oletame, et keskmine tööhulk on 10 000 suvalist ühikut ning see kõigub vahemikus 5 000 – 20 000 suvalist ühikut. Kas sa peaksid hakkama saama 10 000 ühiku, 20 000 ühikuga või millegagi seal vahepeal? Su kulud on mõtetult suured, kui saad stabiilselt hakkama 20 000 ühikuga aga tegelikult on kliendinõudlus 40% ajast 5 000 ühiku peal. Variatsioon põhjustab sulle mõtetuid kulusid.

Sa saad histogrammi abil paremini aru kliendinõudluse variatsioonist ning sa saad oma analüüsiga edasi minna ja otsida võimalusi selle vähendamiseks. Jällegi – kui sa selles õnnestud, võib see su ärile tähendada sadu tuhandeid eurosid päris rahas.

Kokkuvõtteks

Ülaltoodud on väga väike väljavõte probleemidest, mille lahendamisel ma ise olen kasutanud histogrammi. Reaalselt on selle kasutusvõimalused probleemi analüüsi ja tulemuste kontrolli faasis soovituslikud peaaegu alati, kui võtad ette protsesside parendamise. See võimaldab sul saada märksa enam informatsiooni protsessi kohta kui lihtsalt 1-2 indeksiga mängimine.

Kus sina oled kasutanud histogrammi? Mine kliki kommentaaride peal ja jaga oma kogemusi.

Sarnased postitused:

 

Varsti saab autosid tasuta

14 Mar

Tasuta, juhhei

Hurraa. Tasuta auto.

Või siis vähemalt odavamalt kui praegu. Toyota avastab ennast uuesti ja proovib oma meetodeid sedakorda autotehase ehitamisel. 

Tehas pandi püsti üle pika aja Jaapanis ning selle disainimisel lähtuti raiskamiste vähendamisest. “Inspiratsiooniks” tehase valmimisel fakt, et valmisauto hinnast kuni 60% moodustab investeering tehasesse ja selle seadmetesse. Ülejäänud 40% jaotub võrdselt personalikulude ja autovaruosade vahel.

Sisuliselt võttis Toyota kõik oma kogemused raiskamiste likvideerimisest ning asus tehast ehitama, mille esialgne maksumus oleks murdosa tüüpilisest autotehasest.

Erakordselt laiskadele ja inglise keele mitterääkijatele kiire kokkuvõte sellest, mida tehti teisiti:

  • Vähendatud on automatiseerituse astet ning suurendatud on oskustööjõu osakaalu. Kõvasti on vähendatud robotite osakaalu ning mitmeid töid, nagu keevitamist ja lihvimist teevad jälle inimesed. See on tegelikult protsess, mis on küllalkti pikka aega Toyotas toimunud. Kui natuke otsida artikleid Toyota tootmissüsteemist, siis erinevaid kaasuseid ja lugusid on kirjutatud-räägitud juba ~15 aasta jooksul, kuidas automatiseerimine on andnud loodetust vastupidiseid tulemusi.
  • Autokered ei ripu lae all, vaid on tõstetaval platvormil. See on võimaldanud teha madalamad hooned, mis omakorda on andnud radikaalse investeeringute kokkuhoiu 50%.
  • Ok, see on peaaegu, et naljakas – autod liiguvad konveieriliinil külg ees, mis on võimaldanud teha 35% lühema tehas. See on küll asi, mida peaks oma silmaga nägema, et aru saada, kuidas see töötab. Kui ma asjast õigesti aru saan, siis see on midagi jaburalt kavalat.
  • Autodel lastakse kolmas värvikiht kuivamata teisele värvikihile. Kokku hoitakse teise värvikihi kuivatamiseks mõeldud aeg ja energia. Küllaltki klassikaline Toyota käik – katsetati ja leiti, et teise värvikihi kuivatamine tegelikult ei ole väärtust lisav ning see jäeti lihtsalt ära.
  • Keskkonnajuhtimise seisukohalt on tegemist järgmise Toyota “väljakutsega” – tehas on oma keskkonnaalaste näitajatega kõvasti ees planeeritust. See on üks väga oluline kontseptsioon Toyota asjaajamises – pidev väljakutse iseendale ja oma töötajatele.
  • Tegemist on väga väikese, autotööstuse mõttes “taskusuuruse“, tehasega. See on paindlik, selle saab moodulitest kokku panna ja vajadusel viia järgmisse kohta. Toyota filosoofiast lähtuvalt – autosid tuleks teha seal, kus on nende ostjad.

 

Kas siis on tõesti tegemist uue ekspordi artikliga Toyotalt – mobiilne autotehas? Autotehas, mida praegu katsetatakse Jaapanis, et seda veelgi täiustada? Poleks iseenesest üldsegi üllatav, kui see olekski osa India ja Hiina turgude vallutamise plaanist.


Kas kunagi saab ka Eestis olema autotehas? Mis sa arvad?

Originaalartikkel: http://goo.gl/kFqFE

Sarnased postitused:

 
 

Lean mäng TJO Konsultatsioonides

28 Oct

Käisin täna TJO Konsultatsioonide korraldatud “Lean” tootmismängul. Kui nad kunagi jälle teevad, siis soovitan siiralt osa võtta. Sedakorda toodeti paberist lennukeid, kergelt värvituna, natuke rebituna. Ise olin tarnija ning sain kogu seda mäsu kõrvalt vaadata.

Tarnija oli halb olla sellepärast, et mäsust osasaamine oleks lahedam olnud. Hea oli tarnija olla sellepärast, et kogu seda värki pealt vaadates nuputasin välja kuidas meie praegune tootmine võiks tulevikus välja näha. Põhimõtteliselt peaks saama 40% rohkem vaba pinda ning teoreetiliselt 400-500k väiksemad kulud. Jama on ainult selles, et investeeringuid oleks selleks tarvis ning see teeb matemaatika vähe keerulisemaks.

Igatahes grupp, kes sai oma masinavärgi kõige paremini käima, saavutas sisuliselt kahe projektiga täiesti hulle tulemusi. Projektid olid:

  1. Protsessi tasakaalustamine;
  2. Rakutootmise põhimõtte rakendamine (one piece flow).

Tulemused mida lean tootmise põhimõtete rakendamisel saavutati:

  • Lõpptoodangu kasv 80%
  • Pooleliolev töö protsessis (work in process e. WIP) langes -87,5%
  • Mittevastavate toodete osakaal langes 16,7% pealt 5,6% peale.

Oma osa mängis loomulikult ka inimeste mõningane vilumuse kasv ning väga hea operatiivjuhtimine, kuid tulemused on sellegipoolest ikka väga rajud. Ma ei usu, et igas Eesti ettevõttes selline arengupotentsiaal sees on, kuid tihtipeale võib ka 10% areng olla lõpuks miljoneid väärt. Ma nüüd mõtlen selle peale natuke.

Sarnased postitused: