RSS
 

Posts Tagged ‘lean management’

Lean Six Sigma’ga MASU vastu

22 Aug

Newt Gingrich on tõstatanud küllaltki tänuväärse teema – igasuguste komisjonide loomise asemel võiks asuda valitsuses juurutama Lean Six Sigma‘t (LSS). Kahtlemata sellega kulusid saab säästa, sealhulgas avalikus sektoris, kuid kas ka riikide majandust muuta?

Avaliku sektori kulud

LSS on operatsioonide tõhustamisele suunatud kontseptioon – teha asju kiiremini, vähemate ressurssidega ning üha paremini kliendinõuetele vastavalt. Riikide opereerimisel on aga klientide (loe:kodanike) teenindamise kulud siiski küllaltki väikesed võrreldes igasuguste muude kuludega.

Kuidas sa pensionisüsteemi kulusäästlikumaks teed?

Kuidas haridussüsteemi LSS tööriistadega parendada? Õpetajate palkade maksmist?

Maksusüsteemi reformid?

Väga palju poliitilisi otsuseid, mis vähemalt teoreetiliselt peaksid ka mingitele makromajanduse mudelitele toetuma. LSS’l on siin asjaga vähe pistmist.

Majandusteadus vs Lean Six Sigma

Oleme ausad. LSS on kõva sõna. Et saada Mustaks Vööks ehk tüübiks, kes suudab iseseisvalt toimetades midagi paremaks muuta, võtab 5 nädalat koolitust. Seda kõike eeldusel, et su hariduslik taust toetab seda ning on vastav töökogemus ning ladus suhtlemisoskus ka.

5 nädalase koolitusega majandusteaduses (makroökonoomika) võid sa valdkonna isakestele-emakestele kohvi keeta. Majandusteaduse matemaatika on LSS statistiliste meetoditega võrreldes ikkagi kõrgem pilotaaž. Ühe riigi maksusüsteemi disainimine on oluliselt keerulisem pähkel kui toote parameetrite ohjamine.

Majandusteadus: 1. Lean Six Sigma: 0?

Ka see pole nagu päris õige väide. LSS’l on oma koht ka avalikus sektoris, sest lõppeks on ju tegutsemiskulud ka ikkagi olemas ning neid on võimalik vähendada.

Kodanikud tahavad kiirelt vastuseid. Kodanikud ei soovi, et nende maksuraha enam-vähem mõitlikult kasutatakse. Kodanikud tahavad avalikke teenuseid ka sisuliselt tarbida (näiteks korras teid), mitte jokk-produkte. Siinkohal saab LSS oma panuse igatahes anda. Siinkohal peaks korraks vaatama, mismoodi riigiasutused praegu üldjuhul oma kulutusi kärbivad.

Kulude kärpimine avalikus sektoris

Kes kunagi avaliku sektori asutuses on osalenud eelarve planeerimise protsessis, see mõistab seda emotsioonide kokteili paranoiast, üleanalüüsimisest, tehnilistest viperustest ja pidevalt muutuvatest juhistest, eeldustest ning juhenditest. Lihtsam on peaga pliidipuid lõhkuda.

Ning siis saabub MASU. Aega 3-4 kuud, tõmba oma eelarve 10-20% kokku. Mõnel veel rohkem. Mis siis tehakse?

Mingeid fundamentaalseid muudatusi sa selle aja jooksul ei tee.Tegevusi ka ei vähendata. Lihtsalt ole meheks ja tee vähemaga samapalju või rohkem.

Kaoru Ishikawa hindas kvaliteeditegevuse nähtavat mõju ilmnevat 5-10 aastases perspektiivis. Efektiivsuse tõstmine ei ole selles mõttes väga erinev. Loomulikult saab kiireid võite, kuid asjade oluliselt paremaks tegemine nõuab aega. Päris ilmselge, et majandustsükli jõudmisel langusfaasi, seda mõistlikult enam teha ei saa.

 I maailmasõda vs II maailmasõda

Kogu see avaliku sektori kulude kärpimine meenutab I maailmasõda, kus üritati tohutu pikki rindejooni korraga liigutada. Korraga võetakse kõigilt töötajatelt mingi % palgast maha või siis sunnitakse kõiki palgata puhkuse päevi võtma. Lõppkokkuvõttes kannatavad kõik ning suureneb nii klientide kui ka teenistujate rahulolu.

Alternatiiviks on manööversõjapidamise kontseptsioon, mis on peaaegu sama vana kui sõda ise, kuid doktriinideks kirjutatud ja hiljem ka rakendatud peaasjalikult Venemaa ja Saksamaa poolt 1920-1930’ndatel aastatel. Põhiidee siis tekitada jõudude kontsentratsioon ühte punkti, sealt läbi murda ning kihutada lapats põhjas senikaua kuni kütus ja moon lubavad.

II maailmasõja oluliseimad sõjandusteoreetikud Heinz Guderian (vasakul) ja Mihhail Tuhhatševski (paremal). Mõlemad oleksid olnud esmaklassilised LSS mustad vööd.

Lean Six Sigma on mingil abstraktselt tasandil manööversõjapidamisele väga sarnane kontseptsioon. LSS kasutades sa ei otsi suurt ja kõikehõlmavat lahendust kõigile probleemidele. Sa tuvastad 1-2 juurpõhjust ning tegeled nendega. Kui sul õnnestub “läbi murda”, siis kukub tavaliselt rohkem kui 1 tulp sinu Pareto diagrammil. Pressid tankipataljoni  kuskilt rinde vahelt läbi ning kaitsjal läheb jalgealune väga tuliseks.

Lean Six Sigma‘ga siis ikkagi saab MASU vastu?

LSS ei ole imerohi. Newt Gingrich tundub pigem mängivat mingit poliitilist mängu, sest hetkel majandustes olevaid probleeme üksnes LSS abil ei lahendata. Iga asi peaks jääma omale kohale ning MASU murdmine peaks jääma majandusteadlaste pärusmaaks.

LSS on asi, mida peaks avalikus sektoris tegema, kuid seda kindlasti mitte üksnes vastusena MASUle. Ennekõike on selleks vaja pikaajalist visiooni ning majandusetsüklilisuse tasandamist ametkondade jaoks. Üleöö sellega eelarveid 20% ei kärbi.

Sarnased postitused:

 

5S – alusta sorteerimisega

17 Aug
5s punased lipikud
theleanman.com pakub näiteks selliseid lipikuid müügiks.

Mõnda aega tagasi kirjutasin kiire ülevaate 5S olemusest. Kirjutan nüüd selle järgnevate postituste jooksul natuke pikemalt lahti ning alustame algusest – Sorteerimine.

“Meil läheb seda aeg-ajalt vaja”

Kui sa lähed töökotta, kontorisse või teenindussaali oma 5S projektiga, siis leiad üsna kiirelt, et inimesed armastavad asju. Teise asjana avastad, et inimesed kardavad igasuguseid asju ning valmistuvad nendeks asjadeks igasuguste teiste asjade kõrvalepanemisega. Asi on eriti hull kui kunagi on ka selline situatsioon olnud, kus teistest asjadest on kasu olnud. Siis sa ei saa niisama lihtsalt oma 5S muinaslugu rääkida, sest sulle räägitakse “aga ükskord…” muinasjutt kohe vastu.

Kas sa peaksid tankiga üle sõitma ja lõplikku tõde kuulutama?

Õnneks ei pea seda tegema, sest lean praktiseerijad on välja mõelnud “punaste lipikute riiuli”

Riiul, kus asuvad punaste lipikutega esemed

Sa ei pea kellegilt tema asju eemaldama. Samas kui küsimustele: “Millal ja kes seda viimati kasutasid?” ja “Kas seda on vaja töö teostamiseks siin ja praegu?” mingit väga mõistlikku vastust ei tule, siis tee ettepanek, et sa paned selle eemale riiulisse. Ta on jätkuvalt kättesaadav, kui seda peaks vaja minema, kuid vahetust töökohast eemaldatud.

On vägagi võimalik, et see on tõepoolest vajalik tööriist. Samas pole tööriista koht, mida kasutatakse 5-10 korda aastas töökoha vahetus läheduses. Punaste lipikute kasutamine annab sulle väga selge ülevaate, kui tihti seda tegelikult kasutatakse.  Sealt edasi on juba lihtne otsustada, kas peaks selle töökohta tagasi viima (ja seal talle koha leidma), maha müüma/ära viskama või panema eraldi nende tööriistade juurde, mida harva kasutatakse.

Otsi juurpõhjusi

Asjad ei teki töökohtadesse asja eest, teist taga. Katkiste euroaluste hunnik kuskil nurgs viitab sellele, et sul pole sellega tegelemiseks protseduuri ning pole ka kedagi, kes selle protseduuri toimimise eest vastutaks. Mitte alati pole see muidugi nii lihtne. Probleemi nägemine ja selle olemusest aru saamine viivad sind varem või hiljem selle lahendamiseni.

Mitte kõiki probleeme sa ei pea siinkohal lahendama. Usu mind, kui sa üritad, siis sa siitkokohast palju kaugemale ei jõua. Probleemid võivad väga kiiresti võtta kolossaalsed mõõtmed ning mõne vähemtähtsaga on lihtsam leppida kui kogu ürituse tempot ära tappa. Küll tuleb soodsam hetk nende lahendamiseks.

Igatahes. Otsi juurpõhjust ja küsi töö tegijatelt “miks” küsimusi. Alguses see ajab mõnda närvi, kuid kui sa oled oma küsimuste tagamaad seletanud, siis tavaliselt mingeid suuremaid probleeme sellega pole. Vaata ka minu ühte algusaegade postitust “5x miks?” küsimise metoodikast probleemide juurpõhjuseni jõudmiseks.

Ära torma asjade “õigetele” kohtadele panemisega

Kärsitumad ja nobedamad tegelased tahaksid selle 5S ürituse ruttu-ruttu ühele poole saada.

“Noh, teeme päev otsa kõvasti tööd, õhtuks tuba läigib, siis õlled ja sauna.”

Lõpptulemusena näeb aga töökoht välja nagu politseilindiga piiratud roima toimumiskoht. Mingeid uudishimulikke hoitakse kollase lindi taga ja laiba piirjooned on maha tõmmatud. 5S – Tehtud.

Võta rahulikult aeg maha ja vaata mida päriselt ka vaja on. Kui sa mingile hunnikule juba koha maha märgid, siis see hunnik sinna ka jääb aegade lõpuni. Lõpptulemusena raiskad sa niimoodi ainult head teipi ja teiste aega.

Kuidas sul läinud on, oled proovinud ja või plaanid proovida? Kirjuta kommentaaridesse, maru põnev oleks lugeda.

Sarnased postitused:

 
 

5S – sõnadelt tegudele

03 Aug

Kuidas 5S projektiga peale hakata?

Kirjutan natuke pikemalt 5S’i lahti ning üritan mõtteid mõlgutada, kuidas sellest maksimum välja meelitada. Reaalsus on see, et paberil nii lihtne üritus võib päris elus osutuda selliseks pähkliks, et jagu saavad sellest üksnes kodumaa parimad pojad ning tütred.

Internet pakub küllaltki palju ja häid 5S juhiseid ning käsiraamatuid. Parimat tasuta eestikeelset juhendit pakuvad härrasmehed saidilt www.tootmistarkvara.ee. Neile peab kirja saatma, et käsiraamatut saada, kuid see pisike vaev on seda täitsa väärt.

Enamus õpetusi keskenduvad siiski 5S lahtiseletamisele ning üldisele projekti raamistikule tähelepanu ei pöörata. Kibekiirelt sorteerima asudes võib aga üritus sellega ka lõppeda. Miks nii?

5S projekt ei pea põhimõtteliselt oluliselt erinema sinu muudest kvaliteedi- või tootlikkuse parendamise projektidest – PDCA tsükkel on ka siinkohal asjakohane.

Tõenäoliselt on vaja siit ainult 2 võtit.

Planeerimine nii nagu ta kipub tavaliselt välja kukkuma

Üldiselt kipuvad 5S tegevusplaanid välja nägema nii: “vali koolitaja – vali koolitatavad – koolita – action!”. Kõik lehvitavad lipukesi, et tootlikkus paraneb 13%, kvaliteediprobleemid vähenevad 28%. Keegi väga täpselt ette ei kujuta mismoodi, kuid see on rohkem religioon kui kindel teadmine. Tuli Toyotal, tuli teistel, küllap tuleb meil ka. Tuli neil kiirelt, tuleb meil ka.

Ja siis, rsk, ei tule. Tuleb ainult üks suur joonte mahavedamine. Mingi ports asju viiakse minema ja pärast tuuakse tagasi. Kõik noogutavad, et 5S on ikka hirmus hädavajalik, kuid reaalselt mõõdetavaid tulemusi pole. Keisril pole riideid seljas.

Kas 5S on üldse sinu jaoks?

5S on lean tootmise tehnika ning päris rootsi lauda siin organiseerida ei saa. Kui sa usud, et tootlikkuse tõstmiseks ning kvaliteediprobleemide vähendamiseks:

  • inimesed peavad hoolsamad olema,
  • inimesed peavad rohkem pingutama,
  • mu inimesed on natuke kohtlased ja saamatud, ime et hommikul tööle jõuavad,
  • protsessid protsessideks, kõigepealt on vaja inimeste probleem lahendada,
  • tootmisliinidelt on vajalik maksimum välja pigistada sõltumata reaalsest kliendinõudlusest.

Kui sellest loetelust millegagi nõustud, siis võib-olla pole 5S sinu jaoks. See pole mingi halvustav märkus – igaühele oma ning see ei tähenda, et sa selliselt asju ajades edukas ei võiks olla. Lihtsalt 5S toetub väga tugevalt raiskamiste (muda) vähendamise loogikale ja kui sa sellesse ei usu, siis pole 5S’ga ka midagi peale hakata. Ei ole mõtet panna seda sinna, kus pole selle koht.

Keskendu ühe probleemi lahendamisele

5S projekt, mis ei keskendu ühegi probleemi lahendamisele sulle kasu ei too. Pigem jõutakse järeldusele, et ah mingi jaapanlaste värk on. Vedagu nemad teipi põrandale palju kulub, meil see ei tööta. Probleemi otsimisel võid julgelt vaadata 7 raiskamise allikat ning mõelda, mis neist sinu jaoks suurim probleem on. Kas sul on igal pool pooltoodangut? Kas töötajad otsivad oma asju liiga palju? Kas inimesed ja materjal rändavad pikki vahemaid? Kas sul on valmistoodangu ladu punnis? Kui vaja tee spageti diagramme liikumiste kaardistamiseks. Analüüsi oma laoseise ning vaata mida ja kui palju sul üldse vaja on. Näe natuke vaeva situatsioni/probleemi selgeks sõnastamiseks.

Näiteks: 46% kõigist kadudest toimuvad kas ladudes või transpordi käigus ühest kohast teise viimisel. Töötajad kaotavad keskmiselt 4 minutit igas tunnis, et otsida õiget tööriista – 20 töötaja ning 8 tunnise päeva korral kaotame seetõttu 640 minuti jagu toodangut.

Ära võta liiga palju korraga ette. Sa jäädki planeerima ja lõputuid juurpõhjusi analüüsima ning su 5S projekt paberilt edasi ei jõua.

Seo probleem suurema mure vankri ette

Hea probleemi sõnastus 5S projekti jaoks ei ole “tootlikkus on madal” või “kvaliteet on vilets, tahaks paremat”. Samas sa peaksid suutma oma 5S projekti siduda pikemaajaliste eesmärkidega. On see siis seotud oodatava turusituatsiooni muutumisega või siis on lihtsalt vaja suurendada kasumlikkust. Üksik 5S projekt kuskil organisatsioonis suure vihmavarjuta tavaliselt ellu ei jää. Proovisime ja ei tulnud välja.

Kuidas määratleda usutavat eesmärki?

5S projekti eesmärgiks ei ole mõtet panna “tootlikkuse kasv 5%”. See on liiga üldine ning tekitab kõrgeid lühiajalisi ootusi. Need võivad realiseeruda, kuid sa võid ka külje maha panna, eriti siis kui sa probleemi täpsemale määratlemisele pihta ei saanud. Sel juhul on su üritus lõppenud ning järgmist korda pead aasta-paar ootama kui seda üldse tuleb.

Vaata tootlikkuse sisse. Tootlikkuse seaduspärasusi on omajagu. Näiteks see, et mida rohkem sul on tööd protsessis, seda rohkem sul tööd on (WIP e. work-in-process). See haakub ületootmise raiskamisega ning tähendab, et kui sul on palju pool- ja valmistoodangut ringi vedelemas, siis see teeb sulle tööd juurde. Sa pead seda paigutama, leidma asjadele koha, siis need ümberpaigutama, 15-20% läheb raisku kui kliendinõudlus muutub. Lisaks veel vajadus täiendava pinna järele jne. 5S projekti eesmärk võikski olla WIP’i vähendamine 60%. Kui sa probleemi õigesti määratlesid, siis suureneb tootlikkus (iseasi kas sul õnnestub see rahaks teha aga see on eraldi teema).

Ma ei oska lean tootmise projekte puhtalt tootlikkuse seisukohast eesmärgistada ja mulle tundub, et see on võimatu. Veidrad asjad annavad sulle väga suure tootlikkuse hüppe, mõistlikud asjad ei pruugi üldse midagi teha. Üllatusemoment on alati sees.

Keerulisemaks teeb asjad ka see, et tootlikkuse hindamiseks tavaliselt ühest numbrist ei piisa. Seega lihtsam on keskenduda raiskamiste vähendamisele ja uskuda, et tootlikkus tuleb sellega kaasa (tavaliselt tuleb).

Piira ennast, kasinus on voorus

Sa oled situatsiooni/probleemi määratlenud ning mõelnud välja usutava eesmärgi. Tegudele!!?? Mnjah. Vara veel.

Kui sina ja su meeskond teete 5S’i esimest korda, siis piirduge pilootprojektis ühe-kahe töökohaga. Klassiruumis tundub kõik nii lihtne, et rahvas läheb ja teeb. 01.oktoobriks on kõik nii 5S, et kuku pikali. Päris elus tulevad mustmiljon asja vahele, inimesed jäävad kuskil hätta ning asjad sumbuvad ära. 01.oktoobriks on 5S’st järel ainult ilus mälestus.

Lihtsama vastupanu teed minek on kas konsultandi või mõne organisatsiooni sisese pädevikuga, kes hakkaks ka edaspidi oma kogemust “laiali vedama”. Arvesta sellega, et mida suuremalt ette võtad, seda rohkem hakkavad “asjad, mis on vaja enne ära teha” kuhjuma ning tekib nõiaring, millele lõppu ei tule.

Fokusseeri oma tähelepanu ühele probleemile ja ühele-kahele kohale. Sa jõuad järgmistes etappides oma edu juba laiendama asuda. Ära karda alustuseks väikselt ette võtta.

Nüüd?

Nojah, nüüd hakka peale, mingit muud imet siin oodata ei ole. Lõpmatuseni pole mõtet planeerida. Lase käiku oma koolitamiste ja rakendamiste plaan ning saa oma esimesed triibulised kätte. Kuitahes kipitavad, viivad need sind siitmaalt kiiresti edasi.

Sarnased postitused:

 
 

Miks koristamine pole pensionieas daamide privileeg

20 Jul

Kraba varrest ja asu oma tootlikkust tõstma

Küllaltki harjumuspärane pilt on, et koristamisega tegeleb ettevõtetes keegi vanem naisterahvas. Toimetab vaikselt ning inimesed üldiselt selle pärast oma pead väga pikalt ei vaeva. Moodsamate aegadega saabusid ka vähe moodsamad koristajad, kuid nemad pole veel igale poole jõudnud.

Ja niimoodi see värk vaikselt tiksub. Daam koristab, võib olla aeg-ajalt keegi haldusjuht näitab näpuga parendusvõimalusi ja arenguprojekte. 98% töötajatest on kogu koristamise teemadest tõsiselt irdunud ning asjade sellise seisuga väga rahul.

Ka meie võiksime sellega rahul olla, kuid me ei tee seda, sest siin on peidus võimalus oma kvaliteeti ja tootlikkust parandada.

Lubage endale tutvustada lean filosoofia kvintessentsi – meetod nimega 5S.

Kui palju tootlikkust ja kvaliteeti parandab?

Mõistliku inimesena peaks enne liikuma hakkamist mõtlema, kui suur tulu ka sellest ettevõtmisest tõuseb. Ausa inimesena vastan – ei tea. Võib teha mõistliku oletuse, et lean printsiipide juurutamisega võiks üldjuhul oodata ~30% tootlikkuse kasvu. Väga raske on aga 5S’le konkreetset hinnasilti külge panna.

5S oma olemuselt on tegelikult see, mis juhatab su organisatsiooni või meeskonna keerulisemate lean printsiipide juurde. Jaapanlased suisa väidavad, et senikaua kui sa 5S’ga pole hakkama saanud, siis ära keerulisemate asjadega isegi ürita.

Nimelt seisneb kõikide lean printsiipide juurutamise taga teatud modus operandi, viis kuidas asjad tehtud saavad. 5S on võrdlemisi lihtne asi mille peal oma kätt harjutada. Sa õpid selle käigus nii meeskonnatööd, pideva parendamise loogikat (PDCA + kaizen) kui ka üleliigse eemaldamist nii oma protsessidest kui ka tootmishoonest.

Mis see siis endast täpsemalt kujutab?

Lihtne vastus oleks: töökoha puhtaks ja korda tegemine ning garanteerimine, et see ka niimoodi jääb. 5S’i on nii jaapani kui ka inglise keeles ning on:

  • Sorteeri (Sorting, Seiri) – vaata kriitilise pilguga üle, mida sul tegelikult vaja on ja mida mitte. Kui sul on suur tööriistakomplekt, mis sisaldab 20 erinevat tööriista, millest kasutad 2-3, siis vii ülejäänud töökohast minema. Samamoodi vaata üle nurgas vedelevad “vihmase päeva” varud, materjalid, dokumendid. Kõik, mis ei ole töö tegemiseks vajalik, peab töökohast kaduma.
  • Sea korda (Straighten, Seito). Sa pead asjadele määrama oma koha ning jälgima, et asjad ka reaalselt seal kohtadel on. Igal asjal peab olema oma koht ja iga asi peab olema omal kohal. Iga asja koht peab olema selgelt ja arusaadavalt märgistatud. Lisaks jägi, et asjad oleksid reaalse töö tegemise kohale võimalikult lähedal – sa vähendad ühte muda ehk raiskamise liiki – inimese liikumist.
  • Süstemaatiline puhastamine (Shining, Seiso) – päris loominguline S’i tekitamine, kas pole. Tegelikult on see natuke rohkem, kui lihtsalt lapi liigutamine. Su inimesed peavad tööpäeva lõpuks jätma endast maha töökoha, kus nagu polekski keegi töötanud. Siinkohal tasub märkida, et selle saavutamisel kõige lihtsam moodus on igasuguse läbustamise vältimine mitte tagajärgede likvideerimine. Puhastamine täidab ka inspekteerimise rolli – lekked, loigud jmt ennustab küllaltki hästi, mis masin järgmisena pekki läheb. Likvideeri lekete põhjused, ära osta paremaid õlieemaldus kemikaale.
  • Standardiseeri (Standardize, Seiketsu). Küllaltki lai mõiste – kõige olulisem on, et kõik teavad täpselt, mida nemad peavad tegema, et eelmised 3S’i ka reaalselt tehtud saaksid. Mündi teine pool on seotud protseduuride ja töökohtade standardiseerimisega – tööliste jaoks ei tohi olla vahet millises töökohas töötada. Töökoht ja meetodid sellest muutuda ei tohi.
  • Säilita (Sustain, Shitsuke). Kampaania korras asi ära teha – pole keeruline. Õpetada oma inimesed eelmist 4S’i päev-päevalt tegema nõuab juba pingutust ning distsipliini.

 

Töökoht puhas ja pappi tuleb?

Enam-vähem. Asi on päris elus natuke keerulisem. Mul on endal seljataga üks ebaõnnestunud ja üks õnnestunud 5S juurutamine. 5S on senikaua lihtne ja kerge kuni sa sellest loed. Päris elu on vahest nõmedalt tüütu – asjad muutuvad, protsessid muutuvad, ruumi on vähe, ruum pole piisavalt hea kujuga, 100 muud häda.

Kogu selles tohuvabohus mingi süstemaatilisuse hoidmine on paras pähkel. Sellepärast sul pole ka muud varianti kui oma meeskonda sellesse algusest peale kaasata – käskude ja korraldustega sa 5S tööle ei saa. Mitte ühtegi teist lean printsiipi samuti. Olen proovinud.

Tervita homme minu poolt pensionieas daami, kes rahulikus tempos mööda koridore kulgeb. Ma loodan, et tal on tervis korras ja tuju hea.

Sarnased postitused:

 

Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

13 Jul

Tootlikkus ja kvaliteet kipuvad suurema osa ajast ühe ja sama mündi erinevad küljed olema. Samas on tootlikkus märksa interdistsiplinaarsemat käsitlust leiduv teema. Kritseldasin mingi õhtu raamatut lugedes märksõnu üles, mis tulid meelde seoses ettevõtte tootlikkusega ning nimekiri sai pikk. Ometigi ei läinud ma suurtest meetodite – filosoofiate gruppidest kuigi kaugele. Natuke pusides sai kokku pandud lõpuks selline pilt (klik-klik, et suuremaks saada):

Taylorism

Ajaloolises mõttes pani kogu üritusel vundamendi Frederick W. Taylor, kuid ma ei tahtnud teda panna lean’i ja TQM’iga päris ühte patta. Paljuski sellepärast, et minu arusaamist mööda ei muretsenud Taylor nii väga protsesside pärast.

Ta üritas tööd lihtsustada, standardiseerida ja ka parendada töökohal, panna rahvast kiiremini ennast liigutama – kas siis optimaalseid töövõtteid välja töötades või tulemuspalgaga motiveerides. Asja häda aga selles, et taylorism on tore senikaua, kuni see sinuga juhtub – monotoonne, rutiinne lõhkumine hommikust õhtuni. Sellest tingituna ka mitmed tööliste streigid stopperitega tüüpide vastu.

Igatahes, kui on huvi lähemalt lugeda, siis: Frederick W. Taylor: Principles of Scientific Management (1911).

Psühholoogia

Vahepeal sattusid psühholoogid kätt proovima tootlikkuse vallas. Seda küll mitte teadlikult aga siiski. Nimelt oli psühholoogia humanistliku koolkonna esile kerkimiseni küllaltki tume teadus – uuriti hälbeid, foobiaid ning ülbelt üldistades – haigeid inimesi. Psühholoogia oli nagu mingi raviteadus, kuniks tulid mängu humanistliku koolkonna esindajad eesotsas Elton Mayo ja Abraham Maslow’ga.

Uuriti, mis paneb ühe normaalse ja terve inimese tegutsema – miks ta toimetab? Sellelt kambalt on küllaltki rikkalik pärand motivatsiooniteooriate kui ka rakenduspsühholoogia ühe haru – organisatsioonikäitumise – näol.

Tänapäeva kõige vingem konsultatsiooni koodnimetus on sellest vallast talendijuhtimine. Samas protsesse ignoreerides ei suuda see taylorismist väga palju rohkem pakkuda – see pole kõige kiirem, õigem ega otsem tee lõpplahenduseni, kuigi võib sinnajõudmisele väga palju kaasa aidata.

Pudi-padi

Neid distsipliine, kes on varbaotsaga tootlikkust puudutanud on suurem punt. Möödaminnes katsub seda seletada mikroökonoomika. Praktilisi lahendusi pakub ergonooomika, kuigi tema peamine probleem ja murekoht on hoopis muus. Erinevaid insener-tehnilisi lahendusi pakkuvaid teadusi on vast oluliselt rohkem, kui mul õnnestus nimetada.

Väiksemaid grupeeringuid, kes on suurtest filosoofiatest väikse lõigu välja lõiganud ja endale parajaks mudinud, on terve trobikond. Võib-olla olulisem neist on selle aasta juunis lahkunud Eliyahu Goldratt’i piirangute teooria.

Mille poolest erineb piirangute teooria lean‘i olulisematest printsiipidest? Piisavalt pingsalt mõteldes jõudsin ma sellisele järeldusele: lean lähtub kliendinõudlusest ja üritab protsessi tervikuna selle nõudluse rütmis tiksuma panna. Piirangute teooria keskendub kitsaima koha leidmisele ning selle laiendamisele.

Lean filosoofia

Taylorismi arendas edasi Henry Ford, kelle ideede pealt suuresti pandigi püsti Toyota tootmissüsteem ehk Lean tootmine ehk Just-in-Time. Heal lapsel mitu nime.

Paneme siia juurde tervikliku hoolduse juhtimise ning sul juba on väga gi esinduslik komplekt tootlikkuse kasvatamise programmide väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Tänasel päeval võib-olla kõige terviklikumat kompletki kõigest sellest teatakse “20 võtme” nime all.

Kuidas kvaliteedijuhtimine asjasse puutub?

Kvaliteedijuhtimine ja Lean jagavad sarnaseid väärtusi, uskumusi ja ka tegelikult tööriistu. Kombineerituna propageeritakse seda näiteks Lean Six Sigma nime all, kus lean projektid on suunatud pigem tootlikkuse kasvatamiseks ning Six Sigma meetodid pigem kvaliteediprobleemide lahendamiseks.

Tegelikult on see piir märksa ähmasem – üht või teist parendades lähevad pikas perspektiivis mõlemad paremaks. Üks ja sama juurpõhjus võib põhjustada nii kvaliteedi kui ka tootlikkuse probleeme. 

 Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

Kas ma sain kirja kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest? Kaugeltki mitte. Konsultante ja gurusid on palju ning olemasolevaid teadmisi pakendatakse ringi ja müüakse uute nimede all.

Kui sul on vaja tootlikkust tõsta, siis ilmselgelt ainult ühte õiget lähenemist ei ole. Sa pead enda probleemi piisavalt selgeks tegema – kasutades kasvõi 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Kõige terviklikum siiski on lean lähenemine oma erinevates variatsioonides ja nimetustes. Paljuski ta pakub omamoodi “katust” ka teistele distsipliinidele, mida mul õnnestus pildile panna.

Kas mul jäi midagi kahe silma vahele?

Sarnased postitused: