RSS
 

Posts Tagged ‘lean management’

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka

20 Mar

Traditsiooniliselt seostub eestlastele kvaliteedijuhtimisega Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni poolt kirjeldatud ja auditeeritavad juhtimissüsteemid. Reaalselt räägitakse mõnda aega lisaks nendele aga ka täiuslikkusmudelitest ja Lean Six Sigma’st. Täna kirjutan põgusalt millega nende näol täpsemalt tegemist on ning mismoodi erinevad suured koolkonnad omavahel kokku mängivad.

Gurude ajastust mudelite ja süsteemide ajastusse

Peale II maailmasõda domineerisid kvaliteedijuhtimises pikka aega n.ö. gurud: William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaouru Ishikawa, Philip B Crosby kui mõnda nimetada. Gurud ei elanud lõputus harmoonias ja üksteise mõistmises. Asi kippus olema pigem vastupidi – vaieldi üksteisele vastu ning mõningate meeste vahel oli ka tugev isiklik antipaatia.

Gurud: Hammas hamba vastu juhhei, kõik kõigi vastu hurjuhhei.

Kuigi gurud olid kui kvaliteedijuhtimise kõneisikud olulised, ei olnud nende eraldiseisev panus nii suur, kui seda oli erinevate think-tank’ide süstemaatilised arendused. Alates 80’ndate keskpaigast kuni 90’ndate esimese pooleni toimus erinevate raamistike väljatöötamine ning tekkis 3 suuremat kvaliteedijuhtimise „koolkonda“:

  • Standardiseeritud juhtimissüsteemid – ISO 9000 seeria algus. Gregory Watson rääkis, et esimese drafti oli kirjutanud Kaoru Ishikawa brittide tellimisel. Mis ikka, tuleb uskuda.
  • Juhtimistäiuslikkusse mudelid – Malcolm Baldridge auhind USA’s, Deming’i auhind Jaapanis, Euroopa Täiuslikkusmudel. Peamine tähelepanu äriprotsesside nähtavaks tegemisel, omavaheline sidumine ning mõõtmine ja parendamine. Tuntud ka kui „Business Excellence“.
  • (Lean) Six Sigma, mis oli sisuliselt PDCA edasiarendus, tööriistade sidumine konkreetse parendusetapiga ning äriperspektiivi sissetoomine seni inseneride pärusmaaks peetud alale. Lean Six Sigma on üks võimalik domineeriv koolkond oma „Operational Excellence“ sisu ülesehitamiseks.

Etteruttavalt olgu öeldud, et tegemist ei ole üksteist välistavate asjadega – kõigil neil kolmel on ühine „juur“ ning seega on ka ühisosa väga suur, erinevatel süsteemidel on erinevad tugevused ja nõrkused.

ISO juhtimissüsteemid

ISO juhtimissüsteemid on tänaseks minu arvates minetanud oma revolutsioonilise iseloomu ning on pigem taandunud piletiks „suurde mängu“. Kui tahad osaleda riigihangetel – näita sertifikaati. Tahad teha koostööd suurte Lääne firmadega – näita sertifikaati.

Asjade sisulise poole pealt jääb ISO natuke lahjaks.

Parenda! Aga kui palju on piisavalt hea? Kasuta sobivaid statistilisi meetodeid! Aga mis kriteerium on „sobivusele“ esitatud?

Ei ole üldiselt minu praktikas väga haruldane, et ettevõttel on ports ISO sertifikaate, kuid sisulisest kvaliteedijuhtimisest ollakse sama kaugel kui mina praegusel hetkel planeedist Merkuur.

ISO aga teeb ühte asja väga hästi – ta annab kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks võrdlemisi mõistlikku struktuuri, mis aitab kaasa organisatsiooni õppimisele – kui pole tegevuse standardiseerimist, pole ka parendused võimalikud.

Täiuslikkusmudelid (Business Excellence)

Mida täiuslikkusmudelid teevad hästi on tegevus äriprotsesside tasandil – kliendi mõistmine, tema vajaduste tõlkimine organisatsiooni keelde ning ressursside määratlemine, mida on vaja kliendi nõudluse rahuldamiseks. Ehk siis need annavad suuna, kuhu on vaja lüüa. Enamuste täiuslikkusmudelite puudus peitub aga selles, et ehkki need teavad kuhu lüüa, ei löö need väga tugevalt.

Ei EFQM ega Baldridge auhind sea kriteeriumiks protsessides variatsiooni mõistmist. Tsiteerides aga Jack Welch’i: „Truth is in the variation“ (tõde peitub variatsioonis) ja see on koht, kus mängu tuleb Six Sigma.

Vahemärkusena. Ma ei ole statistik ja ei kavatse selleks ka saada (kuigi kavatsen statistikat juurde õppida). Ülikooli lõpus teadsin ma statistika tehnilisest poolest tõenäoliselt 2x rohkem, kui praegu peale Black Belt ja Master Black Belt kursust. Reaalsus on aga ka see, et ma tean praegu väga hästi seda, mida oma piiratud statistiliste teadmistega protsesside parendamisel peale hakata.

Lean Six Sigma (Operational Excellence)

Lean Six Sigma metoodika on ühelt poolt defineeritav läbi tema tugevaima relva – DMAIC parendustsükli läbi. Samas kõik parendusprojektid ei pea ilmtingimata DMAIC projektid olema – nad ei ole kas piisavalt keerulised (pole mõtet varblast tuumapommiga hävitada) või on need lahendatavad lihtsamate vahenditega (ning alati tuleks eelistada lihtsamaid vahendeid).

Märksa olulisem on Lean Six Sigma mõju organisatsiooni kultuurile – kuidas me protsessidest, protsessi vigadest ja suutlikkusest räägime, kuidas me neid probleeme identifitseerime, mismoodi me neid korrigeerime ja parendame. Nagu eelnevalt mainitud – kui sa variatsiooni ei mõista, on ka parendused üsna keerulised tulema. Variatsiooni mõistmine on aga nagu punase tableti vastuvõtmine Matrix’i filmis – peale selle söömist hakkad sa nägema asju teises valguses ning tagasiteed ei paista ausalt öeldes olevat.

OpEx’i valguses olen ma näinud Lean Six Sigma asemel ka puhast Lean’i ja/ või Piirangute Teooriat kasutatavat kui domineerivat filosoofiat ja ka see võib olla igati okei – sõltub, kuidas seda tehakse. Eks ta sõltub organisatsiooni vajadustest ka.

Vahemärkusena – kui tahate OpEx’i kohta terviklikult rohkem infot, siis vaadake Shingo auhinna mudelit. http://www.shingoprize.org/model-guidelines.html

Juhtimissüsteemi arhitektuur

Hakates rääkima juhtimissüsteemi arhitektuurist, siis ma ütlen kohe ära – ma ei arva, et peaksid oma organisatsioonis rakendama kõiki süsteeme, mida suudetakse välja mõelda või millest kuskil kuuldud on. Ma ise mõtlen 3 asja sümbioosile pigem sellest lähtenurgast, et ma ei viitsi igas asjas eraldi jalgratast leiutama hakata ning näen erinevate koolkondade integreerimisel võimalust liigutada äri kiiresti ja soovitud suunas. Ehk siis ma üritaks ühte patta panna ISO, Business Excellence ja OpEx teemad (hetkel oleme sellest veel küll üsna kaugel).

 

(C) BES Lean Six Sigma 2013

Lühidalt pilti kokkuvõttes – sul on vaja täiuslikkusmudelit, et identifitseerida olulised probleemid organisatsiooni jaoks (anda suund), sul on vaja OpEx’it et olulised probleemid lahendada ning sul on vaja ISO juhtimissüsteemi, et toimuks uute teadmiste salvestamine ning oleks loodud alus organisatsiooni õppimisele.

Kuidas see päriselt organisatsioonis välja näeb, sõltub juba konkreetsest ettevõttest. Võib-olla on see kombinatsioon ISO’st ja Lean programmist. Võib-olla EFQM’st ja ISO’st. Võib-olla Lean Six Sigma ja lisaks võetud vajalikke elemente teistest koolkondadest.

Mida see kvaliteedijuhi jaoks tähendab?

Oh ei, mina kõike seda jura endale selgeks tegema ei hakka! Võib-olla ei peagi. Samas tsiteerides klassikuid – ellujäämine ei ole kohustuslik. Kas tegemist on ellujäämise küsimusega või ei, sõltub organisatsiooni keskkonnast. Siinkohal peab muidugi korraks läbi mõtlema kui hästi sa oma tegevuse keskkonda tegelikult tead ning milliseid muudatusi suudad ette näha ja milliseid mitte. Kellel oli plaan ja analüüs kaksiktornide ründamise kohta? Kellel oli plaan ja analüüs Ukraina okupeerimise kohta? Peaksid sa ennast väga mugavalt tundma, loe Nassim Taleb’i raamatut „The Black Swan, The Impact of Highly Improbable“.

See siis tähendab, et peaks kuhugi Six Sigma/ ISO/ EFQM „usku pöörama“?  Ma arvan, et kvaliteedijuht ei peaks opereerima „uskumise“ tasandil. Kvaliteedijuhil ei tohiks olla lemmikrelva, vaid ta peaks olema pidevas arengus. Lisaks ülalnimetatud asjadele on ju maailmas paljusid asju, millest õppida. Näiteks Dorian Shainin’i loodud Shainini Süsteem, juba mainitud Piirangute Teooria, struktureeritud ajurünnak TRIZ ja nii edasi. Kui su tööriistaks on ainult haamer, kipuvad lõpuks kõik probleemid naela moodi olema ning väga mõistlik see ei ole.

Teadustuseks

Kogu see artikkel põhineb Gregory H. Watson’i Lean Six Sigma Black Belt ja Master Black Belt kursusel õpetatul. Arvestades, et mees on kõigi gurudega vestelnud ning oli Six Sigma sünnis oluline tegelane, siis ma kaldun teda uskuma. Mainstream ajalugu on paljuski moonutatud erinevate konsultantide ning gurude poolt, et ise väheke parem välja näha või siis oma toodete/ teenuste müüki edendada. Aga ärgem laskem sellel ennast segada, meie peame keskenduma oma organisatsioonide parendamisele 🙂

Sarnased postitused:

 

Minu koperdamised pull-süsteemi rakendamisel

07 Jun

Mõni aeg tagasi sai suure hurraaga alustatud pull süsteemi väljatöötamisega. Kanban ja kogu muu “pull”. Esimesed triibulised käes ja järeldus imelihtne – pull on piisavalt keeruline, et seda lambist ei juuruta. Räägin mõningatest probleemidest, mis mul ette on tulnud.

 

Variatsioon, variatsioon, variatsioon….

 

Suur variatsioon võib su lean rakendamisest teha halenaljaka jama.

Kui mingid lokaalsed ja vähetäthsad võidud välja arvata, siis asi on väga kiirelt mitte kuhugi jõudnud. Miks?

Esimene ja kõige kiirem järeldus – pull-süsteemi ei ole võimalik rakendada, kui su organisatsioon süsteemina pole stabiilne. Mis ma stabiilsuse all silmas pean? Küsimused, millele sa peaksid faktilised vastused leidma:

  • Kui usaldusväärsed on su tarnijad? Tarnivad nad õigeaegselt? Tarnivad nad õigeid koguseid? Kui palju spekulatiivseid oste tehakse ning kui olulist finantsmõju nad omavad?
  • Kui usaldusväärne on su protsess? Kaugelt vaadates näevad kõik protsessid päris head välja. Peaksid sa hakkama aga seda muutma, täiustama või niisama lähemalt uurima, siis läheb asi keerulisemaks. Üllatuslikult kombel avastasin ma, et “normaalse” keskmise praagiga protsessides on suurimaks probleemiks veider ja seletamatu praagi% varieerumine. Mida rohkem uurisid, seda selgemaks sai, et tegemsit pole ka ühe teguri poolt mõjutatud näitajaga. Ühesõnaga probleem, mis kvaliteedi vaatevinklist vaadates ei tundunud “nii hull”, muutus väga aktuaalseks kui sa hakkasid proovima selles süsteemis tarnetega toimetama.
  • On su protsess tasakaalus? Lean’i rakendamise loogika tundub olevat midagi sellist. Kõigepealt on vaja protsess tasakaalustada (mura), sest see probleemid selles tekitavad ülekoormust (muri), see aga omakorda 7 klassikalist raiskamist (muda). Ehk siis minu praegusel arengutasandil tundub muda vähendamine ilma protsessi tasakaalustamata mõtetu ajaraiskamine. Eh pagan.

 

Kuidas ma selliste järeldusteni jõudsin?

Alustuseks – see kõik on tarkades raamatutes kirjas, kuid loll nagu ma olen, lootsin mõned kurvid sirgeks sõita. Ega siis pahad asjad minuga juhtuda saa 🙂

Esimesed probleemid saabusid siis, kui hakkasime vaatama, miks toimub ühes protsessi osas ületootmine. Vastus oli lihtne – erinevate protsessiosade puhul oli formaadimuudatus ühes etapis oluliselt pikem kui teises. See tähendas, et ühe etapi kliendinõudluse tempos käimashoidmiseks tuli tekitada pooltoodete vahepuhver. Vahepuhvri suuruse määramatus (liiga kõrge praagi% varieeruvus) aga tekitas nokk-kinni-saba-lahti tüüpi probleeme. Kui tahta hoida tootmist käigus, siis sa toodad üle ja seda väga suurel määral. Kui tahta minimeerida ületootmist, siis sa paned oma tootmise seisma. Lahenduskäik siis, SMED projekt seadistamisaegade lühendamiseks ning protsesside standardiseerimine varieeruvuse mõistmiseks ja vähendamiseks. Vaata, kus otsast tahad järgmised pool aastat on tihke tegevusega kaetud.

Üllataval kombel saabusid probleemid ka siis, kui hakkasime ostuprotsessi vaatama. Vist ei mõista tarneprobleemide tähtsust ja mõju enne, kui oled hakanud seda protsessi mõõtma ja kaardistama (kvaliteet, tarnetäpsus, tarneaeg jne). Situatsioonis, kus su tarnijad põhjustavad pidevaid shokke süsteemis, ei ole võimalik lean süsteeme maksimaalselt efektiivselt rakendada. Pidev ärevus selles osas kas kaup tuleb, millal tuleb, kui palju tuleb, tapab igasuguse lootuse mingit vähegi pädevat süsteemi luua. Jah, võib jõuda materjali laoseisud madalaks lüüa, kuid siis pead arvestama ka seisakutega ning enda tarnete hilinemisega. Ühesõnaga kõrged varud on väiksem probleem kui ise ebausaldusväärse tarnija märk külge saada.

 

Mis edasi?

Ma õppisin midagi. Jällegi saan ma natuke paremini aru, miks täpselt Six Sigma ja Lean on ühte patta löödud. Lean’i rakendamine kõrge variatsiooniga protsessides on võimatu. Seda vist võib jõuga teha aga loodetud läbimurret kasumlikkuse osas… Ma hinge kinni ei hoiaks. Sellel tundub olevat kõvasti potentsiaali miljon korda rohkem probleeme tekitada kui see lahendab. Niisiis – objektiivselt võttes läbikukkumine, tegelikult aga väärtuslikud triibulised, parem mõistmine ning selge siht selles osas, mida peab tegema. On olnud vahva.

Ma õppisin

Sarnased postitused:

 

Läbimurre – kes murrab, kuhu murrab ja kas tasub kaasa lonkida

04 Apr

Eesti keeles just tont teab kui palju kirjandust lean või kvaliteedijuhtimise teemal ilmunud ei ole. “Masin, mis muutis maailma”, “Kuue Sigma Tee”, memory jogger’id ja “Terviklik kvaliteedijuhtimine”. Auku on asunud täitma härrased Senkel ja Kukkonen oma uue raamatuga “Läbimurre. Äriprotsesside pideva täiustamise kunst.” 

Millega selle raamatu näol tegu on?

Mingit revolutsiooni Senkel ja Kukkonen teinud ei ole. Kõnnitakse suhteliselt sissekäidud rajal – lean‘i põhiprintsiibid, mõningad tööriistad ning näpuotsaga kvaliteedijuhtimisest ka juurde. Ühtegi printsiipi väga pikalt lahti pole räägitud, ühtegi tööriista liiga pikalt tutvustatud ei ole. Siin-seal on mõningad pisted ka erinevatest juhtumitest, kuid asjade suures plaanis oleks seda võinud oluliselt rohkem olla. 

“Läbimurre..” on seega entry-taseme raamat, sissejuhatus. See tutvustab sulle termineid ning räägib lahti asja väga suurel, põhimõttelisel tasandil. Kui sa oled selle kõigega juba varem kokku puutunud ning oled näiteks SMED’i tegemisel päriselus hätta jäänud, siis siit raamatust väga palju abi ei saa. 

Sellel kõigel on usutavasti ka oma põhjus – Eesti turg on väike ning nišiteemadele liigne keskendumine pole raamatu kirjastamise ja turustamise mõttes kasulik. Pealegi on vist autorite ambitsioon tutvustada lean filosoofiat suuremale hulgale inimestele, mitte piinata lugejat detailsete samm-sammult õpetustega kuidas teha ühte-teist või kolmandat asju. 

Mida selle raamatuga teha annab?

Sedasorti lihtsamal kirjandusel on oma koht minu raamaturiiulis. Miks?

Millal iganes satud lean‘i ideid või printsiipe kuskil rakendama, on su esimene mure inimeste koolitus. Sul on 2 võimalust kuidas seda teha – ärksamad soovivad ise lugeda, teistele tuleb koolitusmaterjalid ette valmistada.

Kirjanduse laialijagamiseks ärksamatele olen kasutanud Läbimurde inglisekeelseid analooge.  See raamat tõenäoliselt asendab nüüd neid – Läbimurre käsitleb piisavalt laia teemade ringi, et anda adekvaatne kiirülevaade lean‘ist. Lisaboonusena see, et tegemist on eestikeelse raamatuga – inglise keelt inimesed peale tööpäeva lõppu väga lugeda ei viitsi.

Minu jaoks võib olulisemgi on tegelikult raamatu struktuur ning teemakäsitlus. Varem või hiljem pead ise mingi kiiremat sorti koolituse läbi viima. Mida rääkida? Mis järjekorras rääkida? Enamuse ajast ma ei viitsi ratast leiutada – võta lahti lähim raamat ning piilu sisukorda. Põhimõtteliselt toimib see nagu spikker – kas oled kõiki asju kajastanud, kas on vajalik midagi veel sisse panna või ära mainida.

Lugeda või mitte?

Oled sa teemaga tuttav ning vajad konkreetselt abi ühe või teise projekti läbiviimisel, siis see ei ole sulle. Vaata väljamaalt kirjandust või otsi konsultandi abi.

Satub nii olema, et sa ei tea teemast midagi ning otsid sissejuhatavat raamatut – sebi see endale ja loe läbi. Eesti keeles, võrdlemisi lihtsalt ja hästi asi lahti räägitud.

Peaks nii olema, et sa pead aeg-ajalt teistele oma lõputuid teadmisi jagama – ka siis tasub see raamat üle vaadata. Ma tean, et mind see aitab, äkki on sulle ka kasulik.

 

Sarnased postitused:

 
 

Pull-süsteem ehk maakeeli täppistarned

07 Feb

Kvaliteedijuhtimise niiöelda keskmeks on minu jaoks parendamine ja probleemide lahendamine. Lean’i sarnaseks keskmeks on täppistarned, tuntud ka kui just-in-time (JIT) ning vahest ka lihtsalt oma tööriista järgi – kanban.


Kõrgemate laovarude põhjuseks on soov lahendada probleeme. Kas laovarud ka tegelikult seda teevad? Tihtipeale hoitakse lihtsalt liigset laoseisu, mille kasutegur on kesine või olematu. Pull-süsteemi rakendamine aitab selgust tuua.

Mis on JIT ja miks teda üldse vaja on?

JIT on suunatud ühe raiskamise vähendamisele – ületootmisele ja liigsete varude hoidmisele. Nähtus, kus sa toodad igaks juhuks ette, ilma et sul reaalset klienditellimust seljataga on. Peenemas keeles ka tuntud kui push-süsteem. Miks seda üldse tehakse?

  • Hirm, et midagi juhtub. Masin läheb katki. Väljas on -35 kraadi 60cm lund ning su logistika on tuksis. Eelmine kord oli vaja ja kohe polnud võtta ning siis oli klient pahane.
  • Lihtsam. Tellijal on näiliselt lihtsam kord kuus oma varudest põhjalikum ülevaade teha ning tellimus vormistada kui näiteks selle iganädalasel tegemisel.
  • Mahusoodukad, kampaaniahinnad. Pakutakse head hinda, võetakse kohe aastavaru ette ära.
  • Tellimine prognooside järgi. Prognoosimine on vajalik, kuid liigoptimistlike prognooside korral jääd kiirelt hätta.
  • Tarneaegade varieeruvus. Varieeruvus, nagu ka kvaliteedijuhtimises, on ka leani filosoofias erakordselt ebameeldiv nähtus – olgu siis varieeruvuse allikaks sinu tarnijad või su enda tootmis-/teenindusprotsess.
  • “Töö peab käima”. Me maksame inimestele palka, tehku siis tööd. Reaalsuses on töö peatamine märksa parem otsus, kui lõpmatuseni lattu tootmine.
  • Mis iganes veel. Erinevatel organisatsioonidel on veel oma eripäradest tingitud põhjusi.

Vahet pole, mis täpsemalt põhjuseks on, lõpptulemusena paned sa oma vaba raha materjalide ja toodete alla. Halvimal juhul võib see tähendada ettevõtte tegevuse lõpetamist, tavaolukorras aga mitmeid varjatud kulusid. Need võivad olla:

  • Varjatud ladustamiskulud. Sul on vaja rohkem laopinda, sul on vaja rohkem laotöölisi, sul on lihtsalt rohkem laotööd. Laotöö iseenesest aga kliendile väärtust juurde ei loo ning kipub pigem ilmnema ühe raiskamisena – üleprotsessimine. Ma ei siinkohal, et laotöötajad on raiskamine, vaid et neid ei peaks ka ilmtingimata liiga palju olema.
  • Kvaliteediprobleemid. Kui sul on probleeme FIFO (first-in-first-out) rakendamisega nagu tavaliselt liigsete varude/toodangu puhul on, siis sul tekib kauba riknemise probleem – rooste, hallitus vmt. Mündi teisel poolel on liigsete liigutamiste põhjustatud probleemid – kaupa on vaja laos ümber paigutada ning tõenäosus, et midagi valesti läheb kasvab.
  • Kui midagi valesti läheb, siis… Asju juhtub. Kui sul on juhtunud, siis nädalajagu ette toodetud potentsiaalselt mittekvaliteetset toodangut on õudusunenägu. Nüüd mõtle, mis juhtub, kui avastad, et sa oled 3 nädala jagu ette tootnud. Või 6 nädala. Või 3 kuu jagu. See teeb haiget nagu vanakurat. 
  • Varud, mida kunagi ei müüda ega kasutata. Kliendinõudlus on teatud usaldusväärsusega prognoositav, kuid seda tehakse statistiliste meetoditega minevikuandmete põhjal. Peaks aga nüüd niimoodi juhtuma, et kliendid ühel päeval ei taha näiteks CD-pleiereid vaid eelistavad MP3 mängijaid, siis on su laovaru ühtäkki väheväärtuslik jama. Jama on su juba valmistoodetud CD-pleierid kui ka nende tootmiseks vajalikud pooltooted ja materjalid. Loomulikult on mõni tegevusharu sellistele äkilistele tehnoloogiaarengutele haavatavam kui teised, kuid nihet kliendieelistustes ja/või tehnoloogias ei saa keegi välistada.
  • Infomüra, keerukus. Numbreid kipub iga organisatsioonis olema liiga palju. Kuidas filtreerida olulist? Kuidas neid otsuste tegemisel kasutada? Suured laovarud toovad endaga kaasa nendega majandamisel olulise keerukuse kasvu. Keerukus omakorda toob kaasa inimlikud eksimused, millel pole selget põhjust ning mille vältimine on seetõttu totaalne peavalu.
  • Probleemide peitmine. Varude ülesjooksutamine tundub mõistlik samm, kui sul on just esinenud situatsioon, kus millestki on puudu tulnud. “Võtame nüüd nii, et mitte kunagi enam puudust ei tuleks. Nii. Nüüd korras. Probleem lahendatud”. Aga miks tegelikult puudus tuli? Tegeliku juurpõhjuseni sa sellise lihtsa lähenemisega ei jõua.

Pull-süsteemi printsiibid

Mille suunas sa võiksid siis liigutama hakata? Su lähteülesanne pole midagi vähemat kui toota vajalikud asjad õigeks ajaks, õiges koguses. See eeldab:

  • Kvaliteediprobleemide minimeerimist. Varieeruvus tootekvaliteedis põhjustab hilinemisi ning surve laovarud igaks juhuks üles ajada on kiire tekkima. 
  • Minimeeri tarne- ja/või tootmisaeg (lead-time). Asi muutub kordades lihtsamaks kui oled raiskavaid tegevusi vähendanud – see annab sulle oluliselt vaba ressurssi, mis omakorda muudab sind kõvasti paindlikumaks.
  • Pane paika protsessi rütm (takti-aeg). Takti-aeg on paika pandud kliendi nõudluse järgi – anna oma inimestele teada, mis see on ning timmi oma protsess igas etapis selle järgi tiksuma.
  • Visualiseeri, ideaalis võimalikult lihtsalt. Kasuta visuaalseid/mehaanilisi märguandeid kaarte – tuntud ka kui kanban kaarte. Kanban jaapani keeles ongi märguanne, signaal. 
  • Rakenda “rakutootmist” (one piece flow). See muidugi vääriks täiesti eraldi peatükki, kuid põhimõtteliselt tähendab võimalikult odavate ja globaalses mõttes pigem väikseid seadmeid, masinate paigutamist protsessi voogamise järgi, U-kujulised seadmeteasetused, paindlikuid töötajaid ning standardiseeritud tegevusi.

laoriiulid

Laovarud pole ilmtingimata suurim "pahe" - piisava varu puudumine võib põhjustada märksa suuremaid raiskamisi

Lugedes kõike seda, kas on mõistlik pull-süsteemi rakendamisest alustada? Ausalt öeldes, ma alustaks oluliselt lihtsamate projektidega – 5S, kvaliteediprobleemide vähendamise, väärtusahela kaardistamise ja raiskamiste vähendamisega ning muu jõukohasemaga. Pull-süsteemi rakendamine on küllaltki keeruline ning vajalike eeltingimuste täitmiseta ootavad ees pisarad. 

Laovarud pole mitte alati ja tingimusteta raiskamine. Loomulikult ideaalis teeb su protsess täpselt niipalju kui klient ostab, siis pärismaailmas see mis-iganes põhjustel ei ole lihtsalt võimalik. Laovarude puudumine võib põhjustada veel suuremaid raiskamisi kui seda ületootmine/laovarud kunagi üldse olema saavad. Niisiis enne kui sa hakkad oma probleeme jõuliselt nähtavale tooma, pead olema veendunud, et suudad nendega ka toime tulla.

Kuidas üks pull-süsteem peaks välja nägema?

Sa ei pea ilmtingimata ja alati tootma ainult vastavalt tellimustele, on ka teisi variante. Päris aus olla, siis kahes erinevas organisatsioonis, kus on edukalt rakendanud pull-süsteem, võivad rakendatud süsteemid olla kardinaalselt erinevad.

Peamised 3 moodust pull-süsteemi väljatöötamiseks on:

  • Supermarket. Sul on kõik tooted juba laos olemas ning sa uuendad varusid teatud nivooni. Kiirelt ka idee ajaloost – Toyota mehed kopeerisid supermarketis riiulite täitmise loogika oma tootmisse – riiulisse ei panda rohkem, kui selleks riiulil ettenähtud on. Täitmine toimub igapäevaselt (tihti) ning kauba tellimine on seotud äraostetud kogusega. Wal-Marti’s on asi nii püssiks aetud, et ostmine toimub sisuliselt reaalaja müüginumbrite järgi – signaal ehk kanban kaubatellimiseks tuleb otse kassasüsteemidest. Püssimaks saab veel ajada? Vist mitte. 
  • Tootmine tellimuse järgi. Laoseisud on nullis, keegi ei liiguta enne lillegi kui on saabunud klienditellimus. 
  • Segasüsteem. Sul on valikuvõimalusi – võid lattu toota oma enammüüdavaid tooteid ja teha muid asju pooltoodetest vastavalt tellimustele. Võid ka hoida vähemlevinud asju laos ning teha enamlevinud tooteid vastavalt tellimustele. Erinevus tuleneb sellest, et esimesel juhul on su keskmised laovarud suuremad, kuid samas on tarneajad lühemad.

 

Millist süsteemi sa peaksid enda jaoks välja hakkama töötama? Sõltub sinu olukorrast. Supermarketi süsteem annab ilmselgelt parema tarneaja, tellimuse järgi tootmine madalaima laoseisu.
Pull-süsteemi rakendamine 

Pull-süsteemi rakendamine aitab oluliselt kaasa sinu kasumlikkusele vabastades ressursse materjalide, pooltoodete ja valmistoodangu alt ning oluliselt vähendades kvaliteediprobleeme. Rakendades seda samm-sammuliselt, süsteemi pidevalt parendades ning probleeme lahendades suudad sa oluliselt parandada oma tarneaegu ning muuta oma süsteem läbipaistvamaks.

Sarnased postitused:

 
 

Läbikukkunud lean?

16 Dec

Pole siiamaani kohanud veel lollikindlat asja ning Lean kontseptsioon pole mingi erand. Uuringu kohaselt saavutas 2010 aastal vähemalt 5% kulude kokku hoiu üksnes 1/3 Lean‘i või Six Sigma‘t rakendavast ettevõtetest.

Lean - mitte nii lollikindel kui tundub.

Mis veelgi hullem – 60% tippjuhtidest ei uskunud, et suudavad võidetut pikas perioodis säilitada.

Prooviti uurida ka kasumlikkuse ja Lean’i rakendamise seost – seost ei ole. Shigeo Shingo Juhtimisauhinna võitjad ei erinenud suurt millegi poolest oma konkurentidest, kes Lean‘i ei kasutanud. Niisiis Lean Six Sigma aknast välja ja uut “kõva sõna” otsima?

Ebaõnnestumise põhjused

Väidetav enamlevinud läbikukkumise põhjus on nähtus, mida võib vist nimetada “hõbekuuliks”. Organisatsioonid otsivad ühte asja, mis oleks vastus kõigile nende probleemidele. Ning mis seal salata, eks nii Lean‘i kui ka Six Sigma‘t sellistena müüakse. Kuskil on asi töötanud, nüüd on asi pakendatud standardseks lahenduseks ning müüakse kui juurutusvalmis toode. Peaks vähendama kvaliteediprobleeme. Peaks tõstma tootlikkust.

Probleemid on aga erinevates kohtades küllaltki erinevad ning “üks-mõõt-sobib-kõigile” lahendused juhtimises ei taha väga hästi töötada. 

Näiline lihtsus

Hõbekuuli probleem on mulle suhteliselt tuttav – on isegi seda ämbrit kolistatud ning juurutatud lahendusi, millel puudub probleem. Kuid siinkohal tundub veel üks probleem olevat – lean on lihtne ainult näiliselt.

Mis seal siis ära ei ole? 7 raiskamist on ju teada – vali omale meelepäraseim ja asu vähendama! Kui sa ei tea, millised need 7 raiskamist (muda) on, siis kiirkursuse sulle:

  1. Toote, materjali transport
  2. Liigne laoseis
  3. Töötaja lisaliigutused, liikumine
  4. Ootamine järjekorras
  5. Liigne protsesimine – töötlemine, mis kliendile mingit väärtust ei lisa
  6. Ületootmine – tootmine igaks juhuks lattu seisma
  7. Defektid ja kvaliteediprobleemid.

 

Lihtsad printsiibid, kahjuks ka absoluutsed, mis teeb nende väheke vääriti mõistmise küllaltki lihtsaks. Sa ei saa tegeleda ühe raiskamisega korraga – ühe vähendamine ei tähenda automaatselt paremat protsessi.

Vägagi tõenäoline võib olla hoopis see, et Lean projekti raames suurendatakse kuskil laoseise – mingi konkreetse materjali tarneprobleemid võivad põhjustada suuri seisakuid hilisemas protsessis. “Liigne” protsessimine võib olla siiski õigustatud defektide vähendamisega. Küsimus ei ole ühesõnaga raiskamiste “lõpetamises” või lõputus vähendamises, pigem sinu organisatsiooni jaoks optimaalse koosluse leidmises.

Ja see on juba keerulisem ettevõtmine kui “riiulitootena” juhtimissüsteem sisse osta ja juurutada.

Vannivesi välja, kuid mis beebist saab?

Mul lööb häirekellad põlema iga kord, kui kuskil mainitakse suuremahulist kontseptsiooni rakendamist. Lean, Six Sigma, kvaliteedijuhtimine, mis iganes. Miks seda tehakse? Mis selle järel paremaks peaks minema? Asi pole kontseptsioonides – nad on oma standardse “mahu” kasvatanud erinevate organisatsioonide näitel. Küsimus on, kui palju sul sellest vaja on? Enne kui Lean‘i juurutama asuda, peaks selle tööriistu tema enda peal kasutama ning välja võtma üleliigse.

Kuidas seda üleliigset aga välja võtta? Ma kahtlen, et siin standartne lahendus olemas on.

 

Sarnased postitused: