RSS
 

Posts Tagged ‘kvaliteedijuhtimine’

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka

20 Mar

Traditsiooniliselt seostub eestlastele kvaliteedijuhtimisega Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni poolt kirjeldatud ja auditeeritavad juhtimissüsteemid. Reaalselt räägitakse mõnda aega lisaks nendele aga ka täiuslikkusmudelitest ja Lean Six Sigma’st. Täna kirjutan põgusalt millega nende näol täpsemalt tegemist on ning mismoodi erinevad suured koolkonnad omavahel kokku mängivad.

Gurude ajastust mudelite ja süsteemide ajastusse

Peale II maailmasõda domineerisid kvaliteedijuhtimises pikka aega n.ö. gurud: William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaouru Ishikawa, Philip B Crosby kui mõnda nimetada. Gurud ei elanud lõputus harmoonias ja üksteise mõistmises. Asi kippus olema pigem vastupidi – vaieldi üksteisele vastu ning mõningate meeste vahel oli ka tugev isiklik antipaatia.

Gurud: Hammas hamba vastu juhhei, kõik kõigi vastu hurjuhhei.

Kuigi gurud olid kui kvaliteedijuhtimise kõneisikud olulised, ei olnud nende eraldiseisev panus nii suur, kui seda oli erinevate think-tank’ide süstemaatilised arendused. Alates 80’ndate keskpaigast kuni 90’ndate esimese pooleni toimus erinevate raamistike väljatöötamine ning tekkis 3 suuremat kvaliteedijuhtimise „koolkonda“:

  • Standardiseeritud juhtimissüsteemid – ISO 9000 seeria algus. Gregory Watson rääkis, et esimese drafti oli kirjutanud Kaoru Ishikawa brittide tellimisel. Mis ikka, tuleb uskuda.
  • Juhtimistäiuslikkusse mudelid – Malcolm Baldridge auhind USA’s, Deming’i auhind Jaapanis, Euroopa Täiuslikkusmudel. Peamine tähelepanu äriprotsesside nähtavaks tegemisel, omavaheline sidumine ning mõõtmine ja parendamine. Tuntud ka kui „Business Excellence“.
  • (Lean) Six Sigma, mis oli sisuliselt PDCA edasiarendus, tööriistade sidumine konkreetse parendusetapiga ning äriperspektiivi sissetoomine seni inseneride pärusmaaks peetud alale. Lean Six Sigma on üks võimalik domineeriv koolkond oma „Operational Excellence“ sisu ülesehitamiseks.

Etteruttavalt olgu öeldud, et tegemist ei ole üksteist välistavate asjadega – kõigil neil kolmel on ühine „juur“ ning seega on ka ühisosa väga suur, erinevatel süsteemidel on erinevad tugevused ja nõrkused.

ISO juhtimissüsteemid

ISO juhtimissüsteemid on tänaseks minu arvates minetanud oma revolutsioonilise iseloomu ning on pigem taandunud piletiks „suurde mängu“. Kui tahad osaleda riigihangetel – näita sertifikaati. Tahad teha koostööd suurte Lääne firmadega – näita sertifikaati.

Asjade sisulise poole pealt jääb ISO natuke lahjaks.

Parenda! Aga kui palju on piisavalt hea? Kasuta sobivaid statistilisi meetodeid! Aga mis kriteerium on „sobivusele“ esitatud?

Ei ole üldiselt minu praktikas väga haruldane, et ettevõttel on ports ISO sertifikaate, kuid sisulisest kvaliteedijuhtimisest ollakse sama kaugel kui mina praegusel hetkel planeedist Merkuur.

ISO aga teeb ühte asja väga hästi – ta annab kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks võrdlemisi mõistlikku struktuuri, mis aitab kaasa organisatsiooni õppimisele – kui pole tegevuse standardiseerimist, pole ka parendused võimalikud.

Täiuslikkusmudelid (Business Excellence)

Mida täiuslikkusmudelid teevad hästi on tegevus äriprotsesside tasandil – kliendi mõistmine, tema vajaduste tõlkimine organisatsiooni keelde ning ressursside määratlemine, mida on vaja kliendi nõudluse rahuldamiseks. Ehk siis need annavad suuna, kuhu on vaja lüüa. Enamuste täiuslikkusmudelite puudus peitub aga selles, et ehkki need teavad kuhu lüüa, ei löö need väga tugevalt.

Ei EFQM ega Baldridge auhind sea kriteeriumiks protsessides variatsiooni mõistmist. Tsiteerides aga Jack Welch’i: „Truth is in the variation“ (tõde peitub variatsioonis) ja see on koht, kus mängu tuleb Six Sigma.

Vahemärkusena. Ma ei ole statistik ja ei kavatse selleks ka saada (kuigi kavatsen statistikat juurde õppida). Ülikooli lõpus teadsin ma statistika tehnilisest poolest tõenäoliselt 2x rohkem, kui praegu peale Black Belt ja Master Black Belt kursust. Reaalsus on aga ka see, et ma tean praegu väga hästi seda, mida oma piiratud statistiliste teadmistega protsesside parendamisel peale hakata.

Lean Six Sigma (Operational Excellence)

Lean Six Sigma metoodika on ühelt poolt defineeritav läbi tema tugevaima relva – DMAIC parendustsükli läbi. Samas kõik parendusprojektid ei pea ilmtingimata DMAIC projektid olema – nad ei ole kas piisavalt keerulised (pole mõtet varblast tuumapommiga hävitada) või on need lahendatavad lihtsamate vahenditega (ning alati tuleks eelistada lihtsamaid vahendeid).

Märksa olulisem on Lean Six Sigma mõju organisatsiooni kultuurile – kuidas me protsessidest, protsessi vigadest ja suutlikkusest räägime, kuidas me neid probleeme identifitseerime, mismoodi me neid korrigeerime ja parendame. Nagu eelnevalt mainitud – kui sa variatsiooni ei mõista, on ka parendused üsna keerulised tulema. Variatsiooni mõistmine on aga nagu punase tableti vastuvõtmine Matrix’i filmis – peale selle söömist hakkad sa nägema asju teises valguses ning tagasiteed ei paista ausalt öeldes olevat.

OpEx’i valguses olen ma näinud Lean Six Sigma asemel ka puhast Lean’i ja/ või Piirangute Teooriat kasutatavat kui domineerivat filosoofiat ja ka see võib olla igati okei – sõltub, kuidas seda tehakse. Eks ta sõltub organisatsiooni vajadustest ka.

Vahemärkusena – kui tahate OpEx’i kohta terviklikult rohkem infot, siis vaadake Shingo auhinna mudelit. http://www.shingoprize.org/model-guidelines.html

Juhtimissüsteemi arhitektuur

Hakates rääkima juhtimissüsteemi arhitektuurist, siis ma ütlen kohe ära – ma ei arva, et peaksid oma organisatsioonis rakendama kõiki süsteeme, mida suudetakse välja mõelda või millest kuskil kuuldud on. Ma ise mõtlen 3 asja sümbioosile pigem sellest lähtenurgast, et ma ei viitsi igas asjas eraldi jalgratast leiutama hakata ning näen erinevate koolkondade integreerimisel võimalust liigutada äri kiiresti ja soovitud suunas. Ehk siis ma üritaks ühte patta panna ISO, Business Excellence ja OpEx teemad (hetkel oleme sellest veel küll üsna kaugel).

 

(C) BES Lean Six Sigma 2013

Lühidalt pilti kokkuvõttes – sul on vaja täiuslikkusmudelit, et identifitseerida olulised probleemid organisatsiooni jaoks (anda suund), sul on vaja OpEx’it et olulised probleemid lahendada ning sul on vaja ISO juhtimissüsteemi, et toimuks uute teadmiste salvestamine ning oleks loodud alus organisatsiooni õppimisele.

Kuidas see päriselt organisatsioonis välja näeb, sõltub juba konkreetsest ettevõttest. Võib-olla on see kombinatsioon ISO’st ja Lean programmist. Võib-olla EFQM’st ja ISO’st. Võib-olla Lean Six Sigma ja lisaks võetud vajalikke elemente teistest koolkondadest.

Mida see kvaliteedijuhi jaoks tähendab?

Oh ei, mina kõike seda jura endale selgeks tegema ei hakka! Võib-olla ei peagi. Samas tsiteerides klassikuid – ellujäämine ei ole kohustuslik. Kas tegemist on ellujäämise küsimusega või ei, sõltub organisatsiooni keskkonnast. Siinkohal peab muidugi korraks läbi mõtlema kui hästi sa oma tegevuse keskkonda tegelikult tead ning milliseid muudatusi suudad ette näha ja milliseid mitte. Kellel oli plaan ja analüüs kaksiktornide ründamise kohta? Kellel oli plaan ja analüüs Ukraina okupeerimise kohta? Peaksid sa ennast väga mugavalt tundma, loe Nassim Taleb’i raamatut „The Black Swan, The Impact of Highly Improbable“.

See siis tähendab, et peaks kuhugi Six Sigma/ ISO/ EFQM „usku pöörama“?  Ma arvan, et kvaliteedijuht ei peaks opereerima „uskumise“ tasandil. Kvaliteedijuhil ei tohiks olla lemmikrelva, vaid ta peaks olema pidevas arengus. Lisaks ülalnimetatud asjadele on ju maailmas paljusid asju, millest õppida. Näiteks Dorian Shainin’i loodud Shainini Süsteem, juba mainitud Piirangute Teooria, struktureeritud ajurünnak TRIZ ja nii edasi. Kui su tööriistaks on ainult haamer, kipuvad lõpuks kõik probleemid naela moodi olema ning väga mõistlik see ei ole.

Teadustuseks

Kogu see artikkel põhineb Gregory H. Watson’i Lean Six Sigma Black Belt ja Master Black Belt kursusel õpetatul. Arvestades, et mees on kõigi gurudega vestelnud ning oli Six Sigma sünnis oluline tegelane, siis ma kaldun teda uskuma. Mainstream ajalugu on paljuski moonutatud erinevate konsultantide ning gurude poolt, et ise väheke parem välja näha või siis oma toodete/ teenuste müüki edendada. Aga ärgem laskem sellel ennast segada, meie peame keskenduma oma organisatsioonide parendamisele 🙂

Sarnased postitused:

 

Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

24 Apr

Dokumenteeritud juhtimissüsteem on asi, mis toob enamusele inimestele meelde ISO-süsteemid. 90’ndate alguses Suur-Britannia eestvedamisel kirjutas Kaoru Ishikawa kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi esimese versiooni ning peale seda pole kvaliteedimaailm enam päris sama olnud. Nüüd. Miks seda ikkagi vaja on? Me teame ju “lugematuid” juhtumeid asjatust bürokraatiast, tobedustest ja elukaugusest?

Mul on võtnud omajagu aega, et see pilt tervikuna kokku panna ning sellele küsimusele üldse vastus leida. Mul lihtsalt pole tuju leppida “noh, on vaja”-tüüpi vastusega. Vastus ise on üllatavalt pikk – kvaliteedijuhtimine on sedasorti jäneseurg, et pole oluline, kui sügavale käe pistad, uru põhi on ikka kättesaamatus kauguses. Aga alustame. Entroopiast.

Entroopia

Entroopia valem

Entroopia üks defineerija Ludwig Boltzmann’i hauakivi, millel on entroopia valem.

Entroopia on kaose määr. Tuleneb see lihtsast asjaolust, et süsteemidel võib olla lõpmatule hulgal erinevaid olekuid – mida keerulisem on süsteem (rohkem muutujaid), seda rohkem on erinevaid olekuid. Neist olekutest enamus ei ole sellised, mida saaksime kutsuda “korrastatud” olekuteks. Ehk siis süsteemi jaoks on märksa tõenäolisem olla korrastamata seisus kui korrastatud seisus.

Maakeeli – asjade loomulik seis on kaos.

Kontrollitud variatsioon (piiratud definitsioon sõnale “kvaliteet”) ei ole “looduslik”. Sa ei leia looduslikult kasvanud õuna, mida sa eelistaksid inimese poolt “manipuleeritud” õunale. Mets pole park. Jões ujumine pole sama, mis ujulas ujumine.  

Kõik protsessid ja süsteemid liiguvad korrastatud olekult kaose poole. Mõtle näiteks süsteemi all oma autot. Mida vanemaks ta jääb, rohkem kilomeetreid läbib, seda rohkem on seal kulumist ning logisemist. Aja möödudes vajab see üha tihedamini hooldust ja remonti. Perpetum mobile‘t ei ole olemas ega saa ka kunagi olema.

Protsessijuhtimise mõttes on entroopia mõistmisel üks üsna oluline roll – see annab vihje, millist pingutust nõuab protsessi tegelik kontrollimine.

Entroopia põhjused organisatsioonis

Organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid. Seega pole ka entroopia põhjusi kuigi keeruline leida – masinad ja seadmed kuluvad, klientide ootused muutuvad, konkurente tuleb ja läheb, riigikorrad tulevad ja lähevad nii kodus kui ka sihtturgudel.

Suurim entroopia allikas on aga kahtlemata inimesed. Tihtipeale ei saada inimeste poolt põhjustatava kaose potentsiaalist enne aru kui:

  • kriitiline kogus inimesi on organisatsioonist lahkunud, olgu siis koondamiste tagajärjel, rahulolematusest tingituna või muudel põhjustel;
  • kriitiline kogus uusi inimesi on organisatsiooniga liitunud;
  • kriitilise tähtsusega tegelased on töökohti vahetanud;
  • üritatakse tegeleda protsessi parendusega;
  • puuduvad distsiplineerivad meetmed millega protsessi toimimas hoida.

Pane juurde veel protsesside omavahelised keerulised suhted, inimeste suhtlusvõrgustikud, koalitsioonid ja opositsioonid ning saad keerulise kompoti, mis teeb kõik endast sõltuva, et protsess kaosesse paisata. 

Variatsiooni liigid

Shewhart tegi väga suure läbimurde eristades 2 sorti variatsiooni – nee, millele saab põhjuse omistada (assignable cause) ning need, mille põhjused on süsteemis endas (chance cause). Tänapäeval teame me neid kahte mõistet paremini vastavalt variatsiooni eripõhjustena (special cause) ning tavapõhjustena (normal cause).

Eripõhjustega võitlemine ei ole mõnes mõttes eriti keeruline (kuigi lihtsaid asju pole maailmas olemas). Eripõhjuste puhul pead sa otsima üles, mis hetkel asjad käest läksid, kas esineb mingeid mustreid ning selle info põhjal töötama välja lahendused. 

Variatsiooni tavapõhjused on aga natuke teine tubakas. Tava-variatsiooni näed sa protsessis siis, kui mitte miski ei sega seda oma tavalises keskkonnas toimetamast. Ka tava-variatsiooni on võimalik dekomponeerida sellele tasemele, kus sa suudad seda seletada ning ka kontrollida.

Lihtsalt näiteks juurde. Oletame, et oled arsti juures ja sul on EKG masin küljes. Selili lakke vahtides näitab EKG masin su südame töö tavapõhjuste variatsiooni. Kui peaks saabuma turske mees-arst igavesti piraka süstlaga, siis see järsk võnge, mida nüüd näha on, on variatsiooni eripõhjus. 

Variatsiooni ohjamine

Arvestades kui suurt osa mängivad protsesside entroopia juures töötajad ning eelkõige nende oskused protsessi toimimas hoida ja nende teadmised protsesside nüansside kohta, ongi sinu põhiline mure selle varieeruvuse allika ohjamine. Siin tulevadki paraku mängu kirjapandud tegevusjuhised, sest midagi paremat pole vahepeal välja mõeldud.

Üks maailma vanimatest ühtlustatud tegevusjuhistest?

Vahepalana – variatsiooni ohjamine ning kontrolli teooriad on üsna vanad ning nende juured on sügaval filosoofias. Kohati tundub mulle, et võib olla isegi sügavamal. Mis siis kui koopajooniste tegemise põhjuseks ei ole jahiõnne manamine vaid tegemist on hoopis jahipidamise standardiga? Õppematerjal ja tegevusjuhis? Tegemist on vist professionaalse kretinismiga, kuid  mulle tundub see liiga loogiline, et mitte tõsi olla.

Tegevusjuhised on oma olemuselt “parim moodus töö tegemiseks”, mitte ahistav koormus. Tegevusjuhiseid ei ole tegelikult mõtet oma organisatsiooni koopaseinale maalida, sest entroopial on veel muidki põhjuseid. Neid tuleb vaadelda, kui dokumente, mida tuleb süstemaatiliselt muuta ja parendada. Peaaegu mitte kunagi ei tasu näha liiga palju vaeva, et kohe esimese korraga kõik asjad kirja saada. Kui sa tead protsessi kohta ainult 50%, siis pane see kirja ning täienda seda aja jooksul. Selles mõttes peegeldavad tegevusjuhised seda, kui hästi sa oma protsesse tunned.

Milleks aga kirjapandud juhtimissüsteem?

Kirjapandud juhtimissüsteemi roll on omavahel ühendada erinevad tegevusjuhised, olles seega organisatsiooni “teadvustatud” teadmiste kogum. Kõik, mis aga pole kirja pandud jalutab sul kella kukkudes uksest välja, et loodetavasti järgmine kord jälle tagasi tulla.

Kas sa saad luua õppivat organisatsiooni, ilma et sul oleks ettekujutustki, mida organisatsioon praegu teab? Kas saab organisatsioon tervikuna üldse targalt tegutseda, kui ta ei tea, mida ta teab? Kas organisatsiooni liikmed saavad üksteiselt õppida, kui keegi täpselt ei tea, mida üldse teatakse ning mida peaks teadma?

Ma ei hakka siinkohal liiga pikalt heietama sellest, et õppimine on ellujäämiseks üsnagi hädavajalik vahend. Õppides tuleb paraku ka natuke kirjatööd teha.

Sarnased postitused:

 

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Eesmärgid ja kvaliteedijuhtimine

29 May

“Täna ma räägin teile kuidas eesmärke püstitada ja neid saavutada”. Paljalt selle lause kuulmine ajab mind kuhugi meeleheite ja eufooria piirile, teadmata kas naerda või nutta. Kuidagi on aga nii läinud, et olen seda viimase nädala jooksul 9000 korda kuulnud. Ja nüüd aitab. Ma räägin teile oma saladuse.

Ma pean ennast mõõdukalt produktiivseks tegelaseks, kuid eesmärkide seadmine on minu jaoks suhteliselt sekundaarne teema.

 

noolemäng

Keegi pole öelnud, et eesmärgini jõudmine tore tegevus ei peaks olema.

Ma ei mäleta, et miski kirjapandud eesmärk mind kunagi midagi tegema oleks pannud. Keegi pole muidugi veel kuskile kirja pannud ka, et “Otsi aktiivselt probleeme, nendele põhjuseid ja lahendusi. Kui peaksid edu saavutama, siis laienda oma õppetunde nii palju kui saad ning ürita maksimaalset kasu tekitada, mis iganes see siis parasjagu tähendab. Olgu su teekond lõbus ja ära teistele liiga tee.”

Ma suudaks sellise eesmärgi järgi toimetada, küll aga jätavad mind isiklikult SMART eesmärgid külmaks. Olgu kuidas on, paistab neil siiski mingi mõte olevat. Käin kiirelt läbi SMART eesmärkide funktsioonid nii nagu mina neist aru saan kvaliteedijuhtimisele omases PDCA (plan-do-check-act) võtmes.

Planeerimine ja SMART eesmärgid

Paljudes Eesti organisatsioonides tehakse korra aastas läbi kristallkuuli mudimise harjutus, kus igaüks püüab ära arvata mis juhtuma hakkab. Muuhulgas püstitatakse ka kvaliteedi eesmärgid. Kuidas aga teada saada, millised võiksid olla realistlikud eesmärgid? Väga palju sõltub ressurssidest – palju sul on aega, kui suure meeskonnaga, milliste rahaliste vahenditega. Ometigi on ka paar rusikareeglit.

Pareto diagramm, õigemini selle koostamine ja tõlgendamine, on üks su parimaid abimehi kui vaja mingeid vähegi reaalseid tulemusi saavutada. 

Eesmärgi numbriline väärtus sõltub Pareto diagrammi lamedusest.

Võrdlemisi selge 80:20 reegli korral, kus 2-3 suuremat probleemi põhjustab suurema osa pahandustest võib julgelt ennustada 70% vähendamist.

Natuke lamedama, 4-5 probleemiga Pareto diagrammi korral tundub 60% number. Alla 50% ma ei hakkaks üldse ennustama, sõltumata kui lame see Pareto siis ka ei ole.

Ambitsioonikate eesmärkide täitmine?

Selliste uhkete eesmärkide seadmine võib tunduda natuke ohtlik – kuskohast sa nii äkitselt need lahendused võtad? Reaalsus on see, et midagi kindlat nagunii ei ole. Just hiljuti avastasin, et üks tulp Pareto diagrammis, mida sai suure hurraaga murdma asutud, oli tegelikult 3 erinevat probleemi. Ja siis oli veel 2 stsenaariumit, kuidas see probleem võis tekkida aga mille esinemise tõenäosus on mingi 1 kord 100 miljoni korduse jooksul. 5 probleemi tekkestsenaariumil aga polnud muud ühist kui probleemi peamine avaldumisvorm.

Ootamatusi tuleb ette. Aga mis siis kui 65% asemel õnnetub “ainult” 50% probleeme vähendada? Arvad, et keegi läheb hirmsasti närvi? Proovid järgmine aasta uuesti, mis seal ikka.

SMART eesmärgid PDCA tsükli hilisemas faasis

Ma kasutan rusikareegleid väga suurte ja üldiste eesmärkide jaoks. Eesmärgid, mis puudutavad näiteks mittevastavuste hulka või nende maksumust, on väga heaks näiteks. Samas panen ma ka väga konkreetseid üksikuid eesmärke. Enamus neist on seire eesmärgid.

Suured projektid võtavad aega enne kui nad tulemusi toovad. Kas on alati mõistlik ennustada projekti tegevused ja selle tulemused järgmisesse aastasse? Võimalik, kuid paljudel juhtudel see lihtsalt ei toimi niimoodi. Millal siis neid eesmärkide süsteemist läbi kanda?

Senikaua kuni jutt käib aastasest planeerimise tsüklist, olen ma seda tsüklit ära kasutanud “Kontrolli” ja “Reageeri” etappideks. Maakeeli, sa oled punktis, kus sul on lahendused juba suuremalt jaolt ellu viidud. Lahendustega on aga üks häda. Sa ei või kunagi kindel olla, kas see mida sa enda arust probleemi lahendamiseks ära tegid, tegelikult ka kuidagi mõikas.

Olles pannud eesmärgid kuskile kirja, on sul võrdlemisi hea teemasid silme ees hoida – täitsime ei täitnud. Kui ei täitnud saad kiirelt reageerida ja üritada aru saada, mis nüüd juhtus. Peaks aga eesmärk täituma – puhas rõõm.

Milleks veel eesmärgid head on?

Eesmärgid võivad olla väga tugevad kommunikatsioonivahendid. Teiselt poolt inimesed armastavad edu. Kuigi seda alati välja ei öelda, siis kõik tahavd tegelikult võitjameeskonnas olla. Seire-eesmärkide püstitamine ja kommunikeerimine on selle kohapealt väga võimas relv, mida kasutamata jätta oleks lihtsalt tobe.

Oma funktsioon tundub olevat ka planeerimise faasis “65% paremaks” ning “Ma soovin selle probleemi kaotada” tüüpi eesmärkidel kommunikatsioonis. Ei tasu siiski loota, et eesmärkide väljaütlemine iseenesest midagi teeks. Tõenäoliselt ei tee. Nende funktsioon on su tegevusplaani ja kavatsuste tõsidust kommunikeerida. Sellega aga paraku nende kasutegur ka piirneb.

Eesmärke püstitama!

Juhtimisõpikud väärtustavad eesmärkide püstitamist. Eesmärkide püstitamiseks on kirjutatud raamatuid, loodud tarkvara lahendusi, tehtud õppematerjale – peaaegu määrani, kus neist on saanud asi iseenesest. Tõepoolest, ma ei eitagi et eesmärkidest võiks ka kasu olla. Samas eesmärkide püstitamine pole produktiivne töö ning liigne ajaraiskamine nende peale pole põhjendatud.

 

Sarnased postitused:

 
2 Comments

Posted in Muud

 

Standardiseerimine = demotiveerimine???

06 Dec

Kas standardiseerimine tähendab töötajate loomingulisuse lämmatamist ja töörõõmu pekki keeramist? Ahistamist ja ühesugusteks “klotsideks” tegemist?

Veigo Kell oma uues artiklis näikse sedapsi arvavat. Veider on seejuures see, et kritiseerib kvaliteedijuhtimist kasutades selle üht oluliseimat mõtlejat – William Edwards Deming’it.

Standard võib olla ahistav, elukauge ja demotiveeriv. Võib ka mitte.

Tõe huvides olgu öeldud, et ma ei arva et oleksime Veigoga kardinaalselt erinevatel arusaamadel. On väga võimalik, et räägime sarnastest asjadest vähekese erineva terminoloogiaga. Igatahes tundub mulle, et ta kritiseerib kvaliteedijuhtimise halvimat poolt ning pole väga süvenenud asja tegelikku olemusse.

Kvaliteedijuhtimise stereotüüpidest

Alustuseks paar sõna kvaliteedijuhtimise stereotüübist – kohmakast ISO9001 käsiraamatust, millel on päris eluga vähe pistmist.

Tihtipeale ongi Eestis nii, et tehakse omale sertifikaat, et saaks riigihangetest osa võtta. Asja olemusele pihta ei saada, lihtsalt mingi bürokraatia ning keegi läheb “tanki”, et audiitorile selgeks teha, et kõik on hästi. Audiitor ka oma maksvale kliendile väga viletsalt ütlema ei hakka ning nii see eluke veereb.

Ma siinkohas ei hakka väga pikalt rääkima, kuid see nagu on samapalju kvaliteedijuhtimine, kui keha ilma hingeta. Tegelikult tahtsin ma pikemalt hoopis standardiseerimisel peatuda.

Miks standardiseerimine kasulik on?

Enne kui standardiseerimise demotiveerivamõjuni jõuda, peaks vaatama, mis sellest üldse kasu on, et sellega tegeletakse.

  1. Läbipaistvus, arusaadavus, ennustatavus. Kujutad sa ette inimest, kes ei saa aru, kuidas tema tegevused mõjutavad teisi? Kelle jaoks iga päev on võimalus olla loominguline ning teha asju mis on fun? Kas sina istuksid selliste inimeste poolt tehtud autosse või lennukisse? Sööksid nende tehtud lõunasööki? Maailm on piisavalt keeruline ning puudub selge vajadus igapäevase loomingulisuse järele. Standardid annavad teatud selguse, teatud piirangutega muidugi, mis aitavad sul teiste inimeste käitumist ette aimata või toodete/teenuste omadusi ette ennustada.
  2. Ei saa kuhugi minna, kui sa ei ta, kus sa oled. Ma kirjutasin kunagi postituse standardiseerimisest ja parendamisest. Ilma selge arusaamiseta, kus sa täna oled ja mida teed, ei saa sa ka kuhugi välja jõuda. Standardiseerimine siinkohas on su tööriistaks hetkeolukorra fikseerimisel. Võib tunduda mõtetu tegevus, kuid on üllatav kui vähe me tegelikult teame, mis meie ümber toimub. Standardiseerimise protsess avab sulle nüansse, mille peale sa kabinetivaikuses filosofeerides ja heietades ei tule mitte kunagi.
  3. Stressi vähendamine. Just nimelt. Kuigi inimesed soovivad ennast realiseerida, siis nad võiksid ennast realiseerida oluliste ideedega. Jättes korduvad ning rutiinsed tegevused standardiseerimata ja optimeerimata, realiseerivad inimesed oma loomingulisust mõtetute ja triviaalsete probleemide lahendamisele. Sisutühi töö ja mõtetu rapsimine on aga kordades demotiveerivam kui ükski standardiseeritud tegevus.
  4. Inimeste arendamine. Ma küll veel jõuan sinnamaale, kuid olgu etteruttavalt öeldud – standardiseerimise protsess on ettevõtte õppimise seisukohalt olulisem kui ükskõik kui vinge koolitusprogramm. Seda muidugi juhul, kui seda õigesti teha. Arutle oma meeskonnaga probleemi üle, õpi uusi metoodikaid (neid on mustmiljon), katseta ja vaata mis töötab/mis mitte, alusta otsast kui ummikusse jõuad. Su inimesed õpivad sellest protsessist 1000 korda rohkem, kui udupeenel kursuste paketil, mis toetub sama peenele koolitusvajaduse analüüsile. 

 

Standardiseerimine ja demotiveerimine

Standardiseerimine on tööriist. Tööriistana on ta täpselt sama (de)motiveeriv kui haamer või saag. Ehk siis iseenesest ei tee ta mitte midagi – tema resultaat või tagajärg sõltub kasutajast. Mis on siinkohas oluline? Olulised on standardi väljatöötamise meetod, selle paindlikkus ning rakendatavus.

Standardi väljatöötamisse/arendamisse pead sa oma meeskonna kaasama. Ei ole mõtet nende eest mõelda ja otsustada – omavahel kokku lepitud reeglid, mille täitmise osas on saavutatud konsensus. Pole veel kordagi kedagi selliselt kirja pandud standarditele vastu vaidlevat või nende üle nurisevat.  Tee veel rahvale selgeks, mismoodi toimub standardi muutmine, kui see ajale jalgu jääb. Selliselt väljatöötatuna on ta ka kindlasti asjakohane ning reaalselt rakendatav.

Standardi detailsus ja paindlikkus muuseas on selle looja suva. Sellist hirmus detailset, ahistavat ja demotiveerivat standardit, millest tihtipeale õuduslugusid räägitakse, Eesti erasektoris väga tihti ette ei tule. Avalik sektor on natuke teine lugu.

Igatahes on võimalik standardiseerida väga paindlikult ja inimeste individuaalset meisterlikkust ja oskusi arvestavalt. Ei pea kõiki asju reguleerima, piisab kui teed mingi otsuse kriitiliseimates küsimustes. Kvaliteedijuhtimise vaimus peaks see otsus muidugi faktidele tuginema.

Demotiveerimine

Kvaliteedijuhtimist ja standardiseerimist süüdistada töötajate demotiveerimises on sama mõistlik, kui Kalashnikovi automaati inimeste tapmises. Need on ennekõike tööriistad ning nende mõju sõltub ikkagi nende kasutajast.

Samamoodi pole mõistlik panna standardiseerimise ja kvaliteedijuhtimise vahele võrdusmärki. Standardiseerimine on lihtsalt üks tööriistadest, mida teatud puhkudel kasutatakse. Teistel puhkudel kasutatakse jälle loovtöö meetodeid.

Sarnased postitused: