RSS
 

Posts Tagged ‘kulude kokkuhoid’

Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus?

26 Apr

Mul oli kunagi tarvis köögimööblit. Idee oli väga lihtne – tumedad raamid ja heledad uksed. Hinnapakkumisi võttes selgus, et asi polegi nii lihtne. Värvivalikus oli valgeid 5-6 erinevat tooni, tumedaid toone oli mäletamist mööda veelgi enam. Lisaks veel mingid vahepealsed toonid, mis ei olnud ei üks ega teine. Mõningate toonide puhul pidin müüjal laskma seletada mille poolest ta teistest erineb – näidispiltide pealt ei olnud vahe eriti aru saada. Sisuliselt oldi valmis ka kõige nõudlikuma kliendi soovideks.

Kas kõige nõudlikuma kliendi soovide täitmine ka mõistlik on?

Mingit üks-ühest vastust sellele anda ei saa. On siiski mõningad vihjed, millele tasuks tähelepanu pöörata:

  • Lame Pareto diagramm. Võib tunduda, et sul ei ole võimalik leida mõistlikku “käepidet” kuskohast edasi minna oma kvaliteediparendamisega. Pareto diagramm ei näita ühtegi domineerivat põhjust. See küll ei pruugi, kuid võib väga tõenäoliselt viidata, et juurpõhjuseks on keerukus. Lahendus võib olla keerukusega parem hakkama saamine, kuid mõelda tasuks ka keerukuse vähendamisele.
  • Suured laokulud. Traditsiooniline raamatupidamine laokulusid väga hästi ei peegelda. Seal on väga palju kaudseid kulusid – liigsed varud, surnud varud, kulud inventuurideks, kulud ruumide ülapidamiseks jne. Kui soovida eriti seksikaks oma analüüsis minna, siis saab välja tuua ka alternatiivkulud – sa võikisd kasutada laopinda väärtust loovateks tegevusteks, sa võiksid vabu vahendeid investeerida tegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Palju asju, mida sa pigem võiksid ladustamise asemel teha.
  • Pikk lead-time. Kui kiirelt su konkurendid oma toote valmis saavad peale tellimuse esitamist? Kas sa peaksid konkurentidele järele jõudma? Võib-olla on siin hoopis võimalus ennast konkurentidest eristada.

 

On keerukust alati võimalik vähendada?

Esimene kõigile kättesaadav autoKõige ilmekam näide keerukuse vähendamisest on Ford-T. Kuluefektiivseim auto, mida võis osta igas soovitud värvis senikaua kuni see must oli. Pole vist vaja öelda, et sellise strateegiaga kõik organisatsioonid pikemas perspektiivis väga kaugele ei jõua.

Klient ei taha kõigi teiste inimestega ühtemoodi välja näha. Klientidel on erinevad vajadused ning sa pead paraku ka sellega leppima. See ei tähenda siiski, et sa peaksid leppima keerukusega ning proovima iga viimast kui klienti rahuldada.

Keerukuse alistamise strateegiad

On 2 põhilist strateegiat keerukuse vähendamiseks:

  1. Standardiseerimine. Tee oma teenus-toode kombineeritavateks mooduliteks. Mõtle lego klotsidele ja kui palju erinevaid kombinatsioone sul on võimalik neist moodustada. Mõtle näiteks elektrikappide peale või ka oma koduarvuti peale – platvorm, kuhu on pandud kliendi vajaduse kohaselt standardseid jubinaid külge.
  2. Optimiseerimine. Põhimõtteliselt taandub asi oma toodete portfelli ja turu tundmisele. Sa ei peaks opereerima kahaneval turul, turul kus sul ei ole strateegilist eelist ning sa ei peaks pakkuma tooteid-teenuseid, mis ei ole kasumlikud. Asja teeb keeruliseks see, et pead väga selgelt tajuma millistest toodetest-teenustest saad loobuda ja millistest mitte. Ülioluline on ka tagasitõmbumise tegevuskäik – sa ei taha kasumlikkuse nimel oma kliendibaasi üles ärritada ega vihastada.

 

Kõlab lihtsalt?

Eks ta olegi, päris elus on nende asjade hindamine miljon korda keerulisem, kuid vähemalt peaks põhimõtet teadma. Ülaltoodud strateegiad on oma sellisel kujul sama kasulikud, kui soovitus “osta odavalt, müü kallilt”. Millal on odav, millal läheb kallimaks? Päris elus nõuab olukordade hindamine suurt vilumust ning head andmete põhja.

 

Mis selle teadmisega siis peale hakata?

On situatsioone, kus lean ja six sigma tööriistadega peale lennata pole kõige mõtekam. Jah, nendega saab olemasolevat olukorda kõvasti parandada, kuid suurima võimaliku võidu annab keerukuse likvideerimine. Kas ja kuidas seda päris elus teha? Ma kirjutan postituse ühest näitest, mida ma olen oma silmaga näinud ning kus kasutati mõlemat keerukuse vähendamise strateegiat küllaltki edukalt.

On võimalik pakkuda kliendile soovidele vastavat toodet ning küllaltki mõistliku hinna eest. Lihtsalt KISS – keep it simple stupid. Muaah.

Sarnased postitused:

 

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused:

 

Varsti saab autosid tasuta

14 Mar

Tasuta, juhhei

Hurraa. Tasuta auto.

Või siis vähemalt odavamalt kui praegu. Toyota avastab ennast uuesti ja proovib oma meetodeid sedakorda autotehase ehitamisel. 

Tehas pandi püsti üle pika aja Jaapanis ning selle disainimisel lähtuti raiskamiste vähendamisest. “Inspiratsiooniks” tehase valmimisel fakt, et valmisauto hinnast kuni 60% moodustab investeering tehasesse ja selle seadmetesse. Ülejäänud 40% jaotub võrdselt personalikulude ja autovaruosade vahel.

Sisuliselt võttis Toyota kõik oma kogemused raiskamiste likvideerimisest ning asus tehast ehitama, mille esialgne maksumus oleks murdosa tüüpilisest autotehasest.

Erakordselt laiskadele ja inglise keele mitterääkijatele kiire kokkuvõte sellest, mida tehti teisiti:

  • Vähendatud on automatiseerituse astet ning suurendatud on oskustööjõu osakaalu. Kõvasti on vähendatud robotite osakaalu ning mitmeid töid, nagu keevitamist ja lihvimist teevad jälle inimesed. See on tegelikult protsess, mis on küllalkti pikka aega Toyotas toimunud. Kui natuke otsida artikleid Toyota tootmissüsteemist, siis erinevaid kaasuseid ja lugusid on kirjutatud-räägitud juba ~15 aasta jooksul, kuidas automatiseerimine on andnud loodetust vastupidiseid tulemusi.
  • Autokered ei ripu lae all, vaid on tõstetaval platvormil. See on võimaldanud teha madalamad hooned, mis omakorda on andnud radikaalse investeeringute kokkuhoiu 50%.
  • Ok, see on peaaegu, et naljakas – autod liiguvad konveieriliinil külg ees, mis on võimaldanud teha 35% lühema tehas. See on küll asi, mida peaks oma silmaga nägema, et aru saada, kuidas see töötab. Kui ma asjast õigesti aru saan, siis see on midagi jaburalt kavalat.
  • Autodel lastakse kolmas värvikiht kuivamata teisele värvikihile. Kokku hoitakse teise värvikihi kuivatamiseks mõeldud aeg ja energia. Küllaltki klassikaline Toyota käik – katsetati ja leiti, et teise värvikihi kuivatamine tegelikult ei ole väärtust lisav ning see jäeti lihtsalt ära.
  • Keskkonnajuhtimise seisukohalt on tegemist järgmise Toyota “väljakutsega” – tehas on oma keskkonnaalaste näitajatega kõvasti ees planeeritust. See on üks väga oluline kontseptsioon Toyota asjaajamises – pidev väljakutse iseendale ja oma töötajatele.
  • Tegemist on väga väikese, autotööstuse mõttes “taskusuuruse“, tehasega. See on paindlik, selle saab moodulitest kokku panna ja vajadusel viia järgmisse kohta. Toyota filosoofiast lähtuvalt – autosid tuleks teha seal, kus on nende ostjad.

 

Kas siis on tõesti tegemist uue ekspordi artikliga Toyotalt – mobiilne autotehas? Autotehas, mida praegu katsetatakse Jaapanis, et seda veelgi täiustada? Poleks iseenesest üldsegi üllatav, kui see olekski osa India ja Hiina turgude vallutamise plaanist.


Kas kunagi saab ka Eestis olema autotehas? Mis sa arvad?

Originaalartikkel: http://goo.gl/kFqFE

Sarnased postitused:

 
 

Miks kvaliteet on olulisem kui kulude kontroll?

06 Feb

QCD mudel ja mismoodi sinul sellest kasu on

Igale ettevõttele on kulude kontrollimine on oluline. Lõppude lõpuks on see üks väga tähtis osa valemist: kasum = tulud – kulud.

Terviklik kvaliteedijuhtimine lähtub aga QCD mudelist – quality, cost, delivery ehk kvaliteet, kulud, tarned. Iga juhi 3 kõige pühamat eesmärki – kui neis kategooriates saavutatakse edu, siis järgneb kõrge kliendi rahulolu ning ettevõtte üldine edu. Alati on aga esimene prioriteet kvaliteedil.

Äkki on kvaliteet ülehinnatud?

Aga mis siis, kui tegemist on mingite kvaliteedi puritaanide väljamõeldisega? No on mingid tüübid võtnud nõuks, et ajame kvaliteeti taga. Endal pole õrna aimu kuidas elu päris maailmas käib. Ei tea nad midagi kuidas ots-otsaga kokku tulla ega midagi.

Teeme kulud korda, küll jõuab selle kvaliteediga tegeleda? See tundub intuitiivselt vägagi õige lähenemine. Päris elus on tegelikult viletsal kvaliteedil alati varjatud kulud.

Vaata ja sa näed

Kõige nähtavamad on kvaliteediprobleemide maksumus autotööstuses. Kõik teavad ja mäletavad Toyota kinnikiiluvat gaasipedaali. See võrdlemisi väike probleem on Toyotale maksma läinud erinevatel hinnangutel 2-5 miljardit dollarit. Üle maailma kutsuti tagasi 9 miljonit autot, mitmed uued mudelid jäid õigeaegselt välja andmata, sest ootasid uut gaasipedaali, 37 inimest kaotasid elu. Pole naljakas.

Reedel tuli Reutersi vahendusel uudis, et Ford kutsub tagasi katkise uksekäepideme pärast 281 000 Ford F-150’t. Selle aasta kolme esimese kuuga on Ford kutsunud tagasi 900 000 autot. Kulude kohta ei oska veel keegi öelda, kuid võib arvata, et probleemi lahendamine disanifaasis oleks tulnud kümneid kordi odavam.


Oot-oot, meie pole Ford ega Toyota!

Loomulikult ei ole. See siiski ei tähenda nagu sinul toodetel või teenustel poleks varjatud kulusid. Omaette küsimus on, kes need kinni maksab ning millises vormis nad tegelikult esinevad. Kui palju maksab üks klient, kes läheb konkurendi juurde? Kui palju maksab omaenda praagi ümbertegemine? Kui palju maksab defektne detail su kliendi jaoks? Milline mõju on sinu kvaliteedil keskkonnale ja ohutusele?


Anna teada, kuidas teie firmas asjad on – mis on olulisem kulud või kvaliteet?

Sarnased postitused:

 

Kuidas probleemi defineerides leida firmale 1+ miljonit EEK’i.

22 Jan

Oma kogemuse põhjal julgen väita, et suudaksin igas ettevõttes, kus mitte kunagi pole kulude peale teadlikult mõeldud, vähendada ressursside kulu suuremate probleemideta poole aastaga kuni 50%. Ettevõttes, kus aeg-ajalt on teemale tähelepanu pööratud, võiks oodata tulemust 5-20%. Rahalises mõttes võib see tähendada kümneid tuhandeid või ka miljoneid kroone aastas. Seksikas.

Minu esimene katsetus kuue sigmaga sündis lähteülesandest vähendada drastiliselt kulusid. Kasutades Paretot diagrammi tundus kõige mõistlikum olevat keskenduda ühele suurimale kuluallikale – veekulu. Taustainformatsiooni niipalju, et ettevõttes oli sertifitseeritud keskkonnajuhtimise süsteem toiminud juba 10+ aastat ning oli ka päriselt hoitud toimivana.

Probleemi defineerimine

Asja kallale – veesüsteem oli küllaltki keeruline, kuid mitte kindlasti mitte kõige keerukam asi maailmas. Igatahes päris umbes ja puusalt tulistades ei tundunud kulude vähendamine selles süsteemis võimalik ning proovisin läheneda DMAIC lähenemisega. Esimene samm: defineerimine. Probleemi defineerimine kuue sigma maailmas koosneb:

  • Projekti ülevaate (project charter) kirjutamine. Selle koostamine on küllaltki lihtne, kuid aitab sul edaspidi säilitada fookust. Samamoodi abistas see ühtlase info andmisel kõigile asjaosalistelesee on väga oluline.
  • Kinnita probleem ja eesmärgid. Peamine küsimus siinkohal on, kas probleem on päriselt ka olemas, kas ta on olulie ärile ja sise- või välisklientidele. Minu jaoks oli siinkohas probleemi defineerimine läbi erinevate vaatenurkade kõige põnevam. Äri seisukohalt on väga lihtne öelda, et kasumi suurendamine on oluline aga miks? Kasumile muu funktsiooni leidmine kui bosside suuremad boonused on ülioluline hiljem, kui meeskonnale vaja probleem “maha müüa”. Arvesta ka sellega, et leiad hoopis rohkem huvigruppe kui alguses üldse oodata oskasid – neil kõigil on probleemist omamoodi arusaam ja ka erinevad eesmärgid.
  • Kontrolli üle võimalik rahaline võit. Kindlasti on olemas mingisugune pinnapealne finants- ja operatsiooniline informatsioon, mille põhjal sa saad teha mingeid esialgseid oletusi. See on oluline sellepärast, et inimese instinkt paneb ta tegutsema asjadega, mida ta teha oskab. Alati pole see aga see, millest on võimalik enim kokku hoida või teenida. Veekulu vähendamise projektis oli meil üks n.ö. “lemmiktegevus”, mis tundus kõigile loogiline ja tulusaim, kuid peale mõningat andmete töötlemist selgus, et rahalises mõttes puudus sellel igasugune mõte – kokkuhoid oli võimalik ainult ideaalses maailmas ja ka siis oli see liiga väike.
  • Loo protsessikirjeldused ning määratle piirid. Sinu peamised abimehed siin on SIPOC diagramm ning muud erinevad protsesside kaardistamise moodused. Ideepoolest on see ka hea võimalus joonistada väärtuse loomise kaart (value stream map). Veekulu mõõtmisel kasutasime ohtralt veel tehnilisi jooniseid – kust vesi tuli ja kuhu ta läks. See oli minu jaoks küllaltki kriitiline, sest tegelikult tean ma veevärgist samapalju kui lehm piimaautost.
  • Loo kommunikatsiooni plaan. Täitsa ausalt ütlen, et mingit keerulist plaani polnud – rääkisin n.ö. huvigruppidega pidevalt ja eraldi plaani polnud vaja.
  • Arenda projekti tegevuskava. Pane paika tähtajad, eelarve jmt.


Kuidas kõigest sellest aga reaalne kokkuhoid teha?

Probleemi selliselt defineerides ja täpsustades juhtus nii mõndagi. Peamine väärtus on suhtlemine erinevate huvigruppidega, et teada saada nende perspektiivi. See annab sulle tead hoiakud, mured ning arusaamad probleemist. Seda kõike teades saad sa juhina hakata nende hoiakute muutmisega tööle rõhutades probleemi tähtsust ning seletades lahti mida see teiste jaoks tähendab või siis mis selle äriline mõte on.

Juhtus ka see, et probleemi defineerimise lõppedes oli meil selge kaks asja – kulusid saab vähendada nii üldkulu vähendamisega kui ka veehinna vähendamisega. Veehind selle ettevõtte jaoks sõltus reovee kvaliteedist ning seda sai muuta. Vee üldkulu vähendamiseks oli juba huvigruppidega suhtlemisel ning erinevate skeemide joonistamisel tekkinud 7-8 veekulu põhjuste peamist hüpoteesi, mida me siis mõõtmise faasis kontrollima asusime. Igatahes oli see natuke teistsugune lähenemine probleemi põhjuste defineerimisele kui tüüpiline ajurünnaku käigus Ishikawa diagrammi joonistamine.

Kui kõik hüpoteesid on kontrollitud ja probleem pole ikka vee selge…

Me kontrollisime oma hüpoteesid ja suutsime saavutada mingisuguse piiratud edu, kuid olime seatud eesmärkidest ikka veel kaugel. Me kontrollisime teoreetilist veekulu korduvalt ning kõrvutasime seda mõõdetud numbritega, kuid vahed jäid ikka veel uskumatult suureks. Puudu tuli ka hüpoteesidest – neid ei suuda sa ju ka lõpmatuseni genereerida.

Olles välistanud kõik võimaliku, jõudsime me tagasi sinnakohta, kus ainus loogiline lahendus sai olla üks – meie sissetuleva vee mõõtja näitas aiateibaid. Hüpotees leidis peale mõõtja vahetamist ka kinnitust. Kui suurt kahju oli see aastate jooksul tekitanud ei saa me kunagi täpselt teada, kuid rõhutab siiski väga kenasti mõõteriistade kalibreerimise ohjamise olulisust. 🙂

Defineerimisest üksi jääb väheks

Kuigi ma pean edu saladuseks rahulikku ja põhjalikku tööd probleemi defineerimise faasis, siis samavõrra olulised olid tegelikult ka järgnevad mõõtmiste ja analüüsi faasid. Mis seal salata, ka hilisemad tegevused ja nende tulemite kontroll olid olulised. Kuigi ma pealkirjas puhtalt intriigi mõttes tõin välja defineerimise faasi, siis tegelikult on olulised kõik faasid. Täpsemalt – oluline on, et sa neist ühtegi vahele ei jätaks. Probleemi mõistmine ja defineerimine on aga tegevus, mida kiputakse väga tihti vahele jätma. Probleem on ju ilmselge! Oled sa kindel? 🙂

Sarnased postitused: