RSS
 

Posts Tagged ‘kulude kokkuhoid’

Lean Six Sigma’ga MASU vastu

22 Aug

Newt Gingrich on tõstatanud küllaltki tänuväärse teema – igasuguste komisjonide loomise asemel võiks asuda valitsuses juurutama Lean Six Sigma‘t (LSS). Kahtlemata sellega kulusid saab säästa, sealhulgas avalikus sektoris, kuid kas ka riikide majandust muuta?

Avaliku sektori kulud

LSS on operatsioonide tõhustamisele suunatud kontseptioon – teha asju kiiremini, vähemate ressurssidega ning üha paremini kliendinõuetele vastavalt. Riikide opereerimisel on aga klientide (loe:kodanike) teenindamise kulud siiski küllaltki väikesed võrreldes igasuguste muude kuludega.

Kuidas sa pensionisüsteemi kulusäästlikumaks teed?

Kuidas haridussüsteemi LSS tööriistadega parendada? Õpetajate palkade maksmist?

Maksusüsteemi reformid?

Väga palju poliitilisi otsuseid, mis vähemalt teoreetiliselt peaksid ka mingitele makromajanduse mudelitele toetuma. LSS’l on siin asjaga vähe pistmist.

Majandusteadus vs Lean Six Sigma

Oleme ausad. LSS on kõva sõna. Et saada Mustaks Vööks ehk tüübiks, kes suudab iseseisvalt toimetades midagi paremaks muuta, võtab 5 nädalat koolitust. Seda kõike eeldusel, et su hariduslik taust toetab seda ning on vastav töökogemus ning ladus suhtlemisoskus ka.

5 nädalase koolitusega majandusteaduses (makroökonoomika) võid sa valdkonna isakestele-emakestele kohvi keeta. Majandusteaduse matemaatika on LSS statistiliste meetoditega võrreldes ikkagi kõrgem pilotaaž. Ühe riigi maksusüsteemi disainimine on oluliselt keerulisem pähkel kui toote parameetrite ohjamine.

Majandusteadus: 1. Lean Six Sigma: 0?

Ka see pole nagu päris õige väide. LSS’l on oma koht ka avalikus sektoris, sest lõppeks on ju tegutsemiskulud ka ikkagi olemas ning neid on võimalik vähendada.

Kodanikud tahavad kiirelt vastuseid. Kodanikud ei soovi, et nende maksuraha enam-vähem mõitlikult kasutatakse. Kodanikud tahavad avalikke teenuseid ka sisuliselt tarbida (näiteks korras teid), mitte jokk-produkte. Siinkohal saab LSS oma panuse igatahes anda. Siinkohal peaks korraks vaatama, mismoodi riigiasutused praegu üldjuhul oma kulutusi kärbivad.

Kulude kärpimine avalikus sektoris

Kes kunagi avaliku sektori asutuses on osalenud eelarve planeerimise protsessis, see mõistab seda emotsioonide kokteili paranoiast, üleanalüüsimisest, tehnilistest viperustest ja pidevalt muutuvatest juhistest, eeldustest ning juhenditest. Lihtsam on peaga pliidipuid lõhkuda.

Ning siis saabub MASU. Aega 3-4 kuud, tõmba oma eelarve 10-20% kokku. Mõnel veel rohkem. Mis siis tehakse?

Mingeid fundamentaalseid muudatusi sa selle aja jooksul ei tee.Tegevusi ka ei vähendata. Lihtsalt ole meheks ja tee vähemaga samapalju või rohkem.

Kaoru Ishikawa hindas kvaliteeditegevuse nähtavat mõju ilmnevat 5-10 aastases perspektiivis. Efektiivsuse tõstmine ei ole selles mõttes väga erinev. Loomulikult saab kiireid võite, kuid asjade oluliselt paremaks tegemine nõuab aega. Päris ilmselge, et majandustsükli jõudmisel langusfaasi, seda mõistlikult enam teha ei saa.

 I maailmasõda vs II maailmasõda

Kogu see avaliku sektori kulude kärpimine meenutab I maailmasõda, kus üritati tohutu pikki rindejooni korraga liigutada. Korraga võetakse kõigilt töötajatelt mingi % palgast maha või siis sunnitakse kõiki palgata puhkuse päevi võtma. Lõppkokkuvõttes kannatavad kõik ning suureneb nii klientide kui ka teenistujate rahulolu.

Alternatiiviks on manööversõjapidamise kontseptsioon, mis on peaaegu sama vana kui sõda ise, kuid doktriinideks kirjutatud ja hiljem ka rakendatud peaasjalikult Venemaa ja Saksamaa poolt 1920-1930’ndatel aastatel. Põhiidee siis tekitada jõudude kontsentratsioon ühte punkti, sealt läbi murda ning kihutada lapats põhjas senikaua kuni kütus ja moon lubavad.

II maailmasõja oluliseimad sõjandusteoreetikud Heinz Guderian (vasakul) ja Mihhail Tuhhatševski (paremal). Mõlemad oleksid olnud esmaklassilised LSS mustad vööd.

Lean Six Sigma on mingil abstraktselt tasandil manööversõjapidamisele väga sarnane kontseptsioon. LSS kasutades sa ei otsi suurt ja kõikehõlmavat lahendust kõigile probleemidele. Sa tuvastad 1-2 juurpõhjust ning tegeled nendega. Kui sul õnnestub “läbi murda”, siis kukub tavaliselt rohkem kui 1 tulp sinu Pareto diagrammil. Pressid tankipataljoni  kuskilt rinde vahelt läbi ning kaitsjal läheb jalgealune väga tuliseks.

Lean Six Sigma‘ga siis ikkagi saab MASU vastu?

LSS ei ole imerohi. Newt Gingrich tundub pigem mängivat mingit poliitilist mängu, sest hetkel majandustes olevaid probleeme üksnes LSS abil ei lahendata. Iga asi peaks jääma omale kohale ning MASU murdmine peaks jääma majandusteadlaste pärusmaaks.

LSS on asi, mida peaks avalikus sektoris tegema, kuid seda kindlasti mitte üksnes vastusena MASUle. Ennekõike on selleks vaja pikaajalist visiooni ning majandusetsüklilisuse tasandamist ametkondade jaoks. Üleöö sellega eelarveid 20% ei kärbi.

Sarnased postitused:

 

5S – sõnadelt tegudele

03 Aug

Kuidas 5S projektiga peale hakata?

Kirjutan natuke pikemalt 5S’i lahti ning üritan mõtteid mõlgutada, kuidas sellest maksimum välja meelitada. Reaalsus on see, et paberil nii lihtne üritus võib päris elus osutuda selliseks pähkliks, et jagu saavad sellest üksnes kodumaa parimad pojad ning tütred.

Internet pakub küllaltki palju ja häid 5S juhiseid ning käsiraamatuid. Parimat tasuta eestikeelset juhendit pakuvad härrasmehed saidilt www.tootmistarkvara.ee. Neile peab kirja saatma, et käsiraamatut saada, kuid see pisike vaev on seda täitsa väärt.

Enamus õpetusi keskenduvad siiski 5S lahtiseletamisele ning üldisele projekti raamistikule tähelepanu ei pöörata. Kibekiirelt sorteerima asudes võib aga üritus sellega ka lõppeda. Miks nii?

5S projekt ei pea põhimõtteliselt oluliselt erinema sinu muudest kvaliteedi- või tootlikkuse parendamise projektidest – PDCA tsükkel on ka siinkohal asjakohane.

Tõenäoliselt on vaja siit ainult 2 võtit.

Planeerimine nii nagu ta kipub tavaliselt välja kukkuma

Üldiselt kipuvad 5S tegevusplaanid välja nägema nii: “vali koolitaja – vali koolitatavad – koolita – action!”. Kõik lehvitavad lipukesi, et tootlikkus paraneb 13%, kvaliteediprobleemid vähenevad 28%. Keegi väga täpselt ette ei kujuta mismoodi, kuid see on rohkem religioon kui kindel teadmine. Tuli Toyotal, tuli teistel, küllap tuleb meil ka. Tuli neil kiirelt, tuleb meil ka.

Ja siis, rsk, ei tule. Tuleb ainult üks suur joonte mahavedamine. Mingi ports asju viiakse minema ja pärast tuuakse tagasi. Kõik noogutavad, et 5S on ikka hirmus hädavajalik, kuid reaalselt mõõdetavaid tulemusi pole. Keisril pole riideid seljas.

Kas 5S on üldse sinu jaoks?

5S on lean tootmise tehnika ning päris rootsi lauda siin organiseerida ei saa. Kui sa usud, et tootlikkuse tõstmiseks ning kvaliteediprobleemide vähendamiseks:

  • inimesed peavad hoolsamad olema,
  • inimesed peavad rohkem pingutama,
  • mu inimesed on natuke kohtlased ja saamatud, ime et hommikul tööle jõuavad,
  • protsessid protsessideks, kõigepealt on vaja inimeste probleem lahendada,
  • tootmisliinidelt on vajalik maksimum välja pigistada sõltumata reaalsest kliendinõudlusest.

Kui sellest loetelust millegagi nõustud, siis võib-olla pole 5S sinu jaoks. See pole mingi halvustav märkus – igaühele oma ning see ei tähenda, et sa selliselt asju ajades edukas ei võiks olla. Lihtsalt 5S toetub väga tugevalt raiskamiste (muda) vähendamise loogikale ja kui sa sellesse ei usu, siis pole 5S’ga ka midagi peale hakata. Ei ole mõtet panna seda sinna, kus pole selle koht.

Keskendu ühe probleemi lahendamisele

5S projekt, mis ei keskendu ühegi probleemi lahendamisele sulle kasu ei too. Pigem jõutakse järeldusele, et ah mingi jaapanlaste värk on. Vedagu nemad teipi põrandale palju kulub, meil see ei tööta. Probleemi otsimisel võid julgelt vaadata 7 raiskamise allikat ning mõelda, mis neist sinu jaoks suurim probleem on. Kas sul on igal pool pooltoodangut? Kas töötajad otsivad oma asju liiga palju? Kas inimesed ja materjal rändavad pikki vahemaid? Kas sul on valmistoodangu ladu punnis? Kui vaja tee spageti diagramme liikumiste kaardistamiseks. Analüüsi oma laoseise ning vaata mida ja kui palju sul üldse vaja on. Näe natuke vaeva situatsioni/probleemi selgeks sõnastamiseks.

Näiteks: 46% kõigist kadudest toimuvad kas ladudes või transpordi käigus ühest kohast teise viimisel. Töötajad kaotavad keskmiselt 4 minutit igas tunnis, et otsida õiget tööriista – 20 töötaja ning 8 tunnise päeva korral kaotame seetõttu 640 minuti jagu toodangut.

Ära võta liiga palju korraga ette. Sa jäädki planeerima ja lõputuid juurpõhjusi analüüsima ning su 5S projekt paberilt edasi ei jõua.

Seo probleem suurema mure vankri ette

Hea probleemi sõnastus 5S projekti jaoks ei ole “tootlikkus on madal” või “kvaliteet on vilets, tahaks paremat”. Samas sa peaksid suutma oma 5S projekti siduda pikemaajaliste eesmärkidega. On see siis seotud oodatava turusituatsiooni muutumisega või siis on lihtsalt vaja suurendada kasumlikkust. Üksik 5S projekt kuskil organisatsioonis suure vihmavarjuta tavaliselt ellu ei jää. Proovisime ja ei tulnud välja.

Kuidas määratleda usutavat eesmärki?

5S projekti eesmärgiks ei ole mõtet panna “tootlikkuse kasv 5%”. See on liiga üldine ning tekitab kõrgeid lühiajalisi ootusi. Need võivad realiseeruda, kuid sa võid ka külje maha panna, eriti siis kui sa probleemi täpsemale määratlemisele pihta ei saanud. Sel juhul on su üritus lõppenud ning järgmist korda pead aasta-paar ootama kui seda üldse tuleb.

Vaata tootlikkuse sisse. Tootlikkuse seaduspärasusi on omajagu. Näiteks see, et mida rohkem sul on tööd protsessis, seda rohkem sul tööd on (WIP e. work-in-process). See haakub ületootmise raiskamisega ning tähendab, et kui sul on palju pool- ja valmistoodangut ringi vedelemas, siis see teeb sulle tööd juurde. Sa pead seda paigutama, leidma asjadele koha, siis need ümberpaigutama, 15-20% läheb raisku kui kliendinõudlus muutub. Lisaks veel vajadus täiendava pinna järele jne. 5S projekti eesmärk võikski olla WIP’i vähendamine 60%. Kui sa probleemi õigesti määratlesid, siis suureneb tootlikkus (iseasi kas sul õnnestub see rahaks teha aga see on eraldi teema).

Ma ei oska lean tootmise projekte puhtalt tootlikkuse seisukohast eesmärgistada ja mulle tundub, et see on võimatu. Veidrad asjad annavad sulle väga suure tootlikkuse hüppe, mõistlikud asjad ei pruugi üldse midagi teha. Üllatusemoment on alati sees.

Keerulisemaks teeb asjad ka see, et tootlikkuse hindamiseks tavaliselt ühest numbrist ei piisa. Seega lihtsam on keskenduda raiskamiste vähendamisele ja uskuda, et tootlikkus tuleb sellega kaasa (tavaliselt tuleb).

Piira ennast, kasinus on voorus

Sa oled situatsiooni/probleemi määratlenud ning mõelnud välja usutava eesmärgi. Tegudele!!?? Mnjah. Vara veel.

Kui sina ja su meeskond teete 5S’i esimest korda, siis piirduge pilootprojektis ühe-kahe töökohaga. Klassiruumis tundub kõik nii lihtne, et rahvas läheb ja teeb. 01.oktoobriks on kõik nii 5S, et kuku pikali. Päris elus tulevad mustmiljon asja vahele, inimesed jäävad kuskil hätta ning asjad sumbuvad ära. 01.oktoobriks on 5S’st järel ainult ilus mälestus.

Lihtsama vastupanu teed minek on kas konsultandi või mõne organisatsiooni sisese pädevikuga, kes hakkaks ka edaspidi oma kogemust “laiali vedama”. Arvesta sellega, et mida suuremalt ette võtad, seda rohkem hakkavad “asjad, mis on vaja enne ära teha” kuhjuma ning tekib nõiaring, millele lõppu ei tule.

Fokusseeri oma tähelepanu ühele probleemile ja ühele-kahele kohale. Sa jõuad järgmistes etappides oma edu juba laiendama asuda. Ära karda alustuseks väikselt ette võtta.

Nüüd?

Nojah, nüüd hakka peale, mingit muud imet siin oodata ei ole. Lõpmatuseni pole mõtet planeerida. Lase käiku oma koolitamiste ja rakendamiste plaan ning saa oma esimesed triibulised kätte. Kuitahes kipitavad, viivad need sind siitmaalt kiiresti edasi.

Sarnased postitused:

 
 

Miks koristamine pole pensionieas daamide privileeg

20 Jul

Kraba varrest ja asu oma tootlikkust tõstma

Küllaltki harjumuspärane pilt on, et koristamisega tegeleb ettevõtetes keegi vanem naisterahvas. Toimetab vaikselt ning inimesed üldiselt selle pärast oma pead väga pikalt ei vaeva. Moodsamate aegadega saabusid ka vähe moodsamad koristajad, kuid nemad pole veel igale poole jõudnud.

Ja niimoodi see värk vaikselt tiksub. Daam koristab, võib olla aeg-ajalt keegi haldusjuht näitab näpuga parendusvõimalusi ja arenguprojekte. 98% töötajatest on kogu koristamise teemadest tõsiselt irdunud ning asjade sellise seisuga väga rahul.

Ka meie võiksime sellega rahul olla, kuid me ei tee seda, sest siin on peidus võimalus oma kvaliteeti ja tootlikkust parandada.

Lubage endale tutvustada lean filosoofia kvintessentsi – meetod nimega 5S.

Kui palju tootlikkust ja kvaliteeti parandab?

Mõistliku inimesena peaks enne liikuma hakkamist mõtlema, kui suur tulu ka sellest ettevõtmisest tõuseb. Ausa inimesena vastan – ei tea. Võib teha mõistliku oletuse, et lean printsiipide juurutamisega võiks üldjuhul oodata ~30% tootlikkuse kasvu. Väga raske on aga 5S’le konkreetset hinnasilti külge panna.

5S oma olemuselt on tegelikult see, mis juhatab su organisatsiooni või meeskonna keerulisemate lean printsiipide juurde. Jaapanlased suisa väidavad, et senikaua kui sa 5S’ga pole hakkama saanud, siis ära keerulisemate asjadega isegi ürita.

Nimelt seisneb kõikide lean printsiipide juurutamise taga teatud modus operandi, viis kuidas asjad tehtud saavad. 5S on võrdlemisi lihtne asi mille peal oma kätt harjutada. Sa õpid selle käigus nii meeskonnatööd, pideva parendamise loogikat (PDCA + kaizen) kui ka üleliigse eemaldamist nii oma protsessidest kui ka tootmishoonest.

Mis see siis endast täpsemalt kujutab?

Lihtne vastus oleks: töökoha puhtaks ja korda tegemine ning garanteerimine, et see ka niimoodi jääb. 5S’i on nii jaapani kui ka inglise keeles ning on:

  • Sorteeri (Sorting, Seiri) – vaata kriitilise pilguga üle, mida sul tegelikult vaja on ja mida mitte. Kui sul on suur tööriistakomplekt, mis sisaldab 20 erinevat tööriista, millest kasutad 2-3, siis vii ülejäänud töökohast minema. Samamoodi vaata üle nurgas vedelevad “vihmase päeva” varud, materjalid, dokumendid. Kõik, mis ei ole töö tegemiseks vajalik, peab töökohast kaduma.
  • Sea korda (Straighten, Seito). Sa pead asjadele määrama oma koha ning jälgima, et asjad ka reaalselt seal kohtadel on. Igal asjal peab olema oma koht ja iga asi peab olema omal kohal. Iga asja koht peab olema selgelt ja arusaadavalt märgistatud. Lisaks jägi, et asjad oleksid reaalse töö tegemise kohale võimalikult lähedal – sa vähendad ühte muda ehk raiskamise liiki – inimese liikumist.
  • Süstemaatiline puhastamine (Shining, Seiso) – päris loominguline S’i tekitamine, kas pole. Tegelikult on see natuke rohkem, kui lihtsalt lapi liigutamine. Su inimesed peavad tööpäeva lõpuks jätma endast maha töökoha, kus nagu polekski keegi töötanud. Siinkohal tasub märkida, et selle saavutamisel kõige lihtsam moodus on igasuguse läbustamise vältimine mitte tagajärgede likvideerimine. Puhastamine täidab ka inspekteerimise rolli – lekked, loigud jmt ennustab küllaltki hästi, mis masin järgmisena pekki läheb. Likvideeri lekete põhjused, ära osta paremaid õlieemaldus kemikaale.
  • Standardiseeri (Standardize, Seiketsu). Küllaltki lai mõiste – kõige olulisem on, et kõik teavad täpselt, mida nemad peavad tegema, et eelmised 3S’i ka reaalselt tehtud saaksid. Mündi teine pool on seotud protseduuride ja töökohtade standardiseerimisega – tööliste jaoks ei tohi olla vahet millises töökohas töötada. Töökoht ja meetodid sellest muutuda ei tohi.
  • Säilita (Sustain, Shitsuke). Kampaania korras asi ära teha – pole keeruline. Õpetada oma inimesed eelmist 4S’i päev-päevalt tegema nõuab juba pingutust ning distsipliini.

 

Töökoht puhas ja pappi tuleb?

Enam-vähem. Asi on päris elus natuke keerulisem. Mul on endal seljataga üks ebaõnnestunud ja üks õnnestunud 5S juurutamine. 5S on senikaua lihtne ja kerge kuni sa sellest loed. Päris elu on vahest nõmedalt tüütu – asjad muutuvad, protsessid muutuvad, ruumi on vähe, ruum pole piisavalt hea kujuga, 100 muud häda.

Kogu selles tohuvabohus mingi süstemaatilisuse hoidmine on paras pähkel. Sellepärast sul pole ka muud varianti kui oma meeskonda sellesse algusest peale kaasata – käskude ja korraldustega sa 5S tööle ei saa. Mitte ühtegi teist lean printsiipi samuti. Olen proovinud.

Tervita homme minu poolt pensionieas daami, kes rahulikus tempos mööda koridore kulgeb. Ma loodan, et tal on tervis korras ja tuju hea.

Sarnased postitused:

 

Keerukuse vähendamine päris elus

20 Jun

Mõni aeg tagasi kirjutasin keerukuse võimalustest, mida võib pakkuda keerukuse vähendamine: Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus? Sai lubatud pajatada ka ühest päriselulisest näitest.

Ettevõtmise kirjeldus

Ma räägin ühest konkreetsest näitest – tööriiete rendi teenusest ning mismoodi on aja jooksul keerukuse vähendamisega saavutatud suurepäraseid finantstulemusi. Tegutsetakse 21’s erinevas riigis ning laienemine on selle ettevõtte jaoks üks peamistest strateegia lähtepunktidest.

Teenuse kirjeldus

Teenuse eripära on see, et sa ei pea omale hankima tööriideid, vaid võid neid rentida. Sa saad sellega oma elu lihtsamaks teha – ei pea keegi poes käima ja muretsema õiges suuruses riideid, ei pea keegi mingit riideladu pidama. Võid valida baaskollektsioonist, võid lasta teha täiesti uue kujunduse (see muidugi maksab rohkem).

Keerukuse vähendamisel on kasutatud nii standardiseerimist kui ka optimeerimist (vt eelmine artikkel). Nüüd mõningad näited, kuidas neid väga üldsõnalisi “loosungeid” on päris elus rakendatud.

  • Standardsed tegevusprotseduurid igal pool. See on kvaliteedijuhtimise ABC, kuid mulle tundub, et seal on sellega eriti hästi hakkama saadud. Sisuliselt on 21’s riigis kehtivad samasugused tegutsemiseeskirjad, mida on vabadus kohandada riigi eripärale. 95% ulatuses ei ole siiski vahet, kas astuda sisse India teeninduskeskusesse või Läti omasse. Kui sa oskad ühes tegutseda, oskad sa kõigis neis tegutseda. Sellel on palju eeliseid ja neist ka kirjutan, kuid peamine on selle tugi ettevõtte strateegilisele sihile – laieneda väga kiires tempos. Võta töötav kontseptsioon, võta inimesed kes on kontseptsiooniga tuttavad ning mine ja rakenda seda uuel maal – mingit leiutamist ei toimu, samas kui on olemas piisav paindlikkus sihtturu eripäradega arvestamisel.
  • Standartne sisustus, seadmed. Kuigi grupi sees on erinevate põlvkondade lahendusi, siis üldjuhul kasutatakse samasuguseid tehnilisi lahendusi igal pool – see annab võimaluse standardiseerida hooldusprotsessi ning seadmete väljavahetamisel kannibaliseerida varuosi ning võtta neid mujal kasutusele.
  • Tootevalik. On väga suur erinevus koduturu ja tütarfirmade tootevaliku vahel. Koduturul on tegutsetud juba väga pikka aega ning mingil hetkel on mindud “kliendi iga soovi täitmise teed”. Tütarfirmades on kollektsioonid hoitud minimaalsed – toiduainetööstused valged riided, ülejäänud saavad valida sinise või rohelise vahel. Madala volüümiga tooted veel ainult ühte värvi. Efekt? Lao suurus on tütarfirmades kordades väiksem kui emafirmas. Juhuslikult on tütarfirmad ka emafirmast kordades parema käiberentaablusega.
  • Baaskollektsiooni muutmine kliendile vastavaks. Kui vaadata baaskollektsiooni platvormina, siis eristumiseks pakutakse kliendile võimalusest panna riietele logosid. Sa ei saa disaineri riideid, kuid teistest eristumiseks on üldjuhul sellest piisavalt. Loomulikult jäävad sellepärast mõningad kliendid saamata, kuid selle kasu on teiselt poolt kontrollitud kulud. Senikaua kuni kulude kontroll annab parema efekti kui müüginumbrite kasvatamine, pole mõtet ka asju keerulisemaks ajada.

 

See on kõigest üks näide, kuidas keerukust vähendada. On selge, et tulles turule uue teenuse või tootega, ei ole keerukuse vähendamine sinu esimene probleem. Suure tõenäosusega pole sul piisavalt infot, et sellega edukalt hakkama saada ning oht optimiseerida valesid teenuseid-tooteid on ülisuur. Standardiseerimise peale peaksid siiski mõtlema kogu aeg.

Ei ole eriline kunst disainida töötav lahendus. Eraldi kunstivorm on aga disainida ja rakendada lihtne lahendus.

 

Sarnased postitused:

 

Keskkonnajuhtimissüsteem – puu kallistamine või nutikas äri?

08 Jun

Juhtimine.ee kostitas meid lahke ja rõõmustava uudisega, et Wal-Mart on kõrvulukustava tempoga vähendanud oma energiatarbimist.

Silmatorkav on järgmine lause:

“Säästlik mõtteviis ei ole kohustus, vaid ärivõimalus. Aru tuleb saada ühest lihtsast asjast – CO2 = energia = raha,” ütleb WalMarti energiatsaar Jim Stanway.

Need inimesed soovivad, et sa oma kulusid vähendaks ja kiiremini rikkaks saaksid.

 

Ma arvan, et see peaks olema ka keskkonnajuhtimissüsteemi üks eesmärkidest, vastaku ta siis standardi ISO14001 või EMAS nõuetele.

Kas puukallistamist siis üldse ei toimu?

See on sinu otsustada, kui palju ja mil määral sa teed “feel good” asju. Enamus keskkonnajuhtimise programmis olevad projektid võiksid siiski vastata kahele tingimusele: viima ellu keskkonnapoliitikat ning olema majanduslikult kasulikud.

Majanduslik kasu võib ilmneda kahtemoodi:

  • Kulusid vältides – a’la viime oma tegevuse kooskõlla seadustega ja/või üritame oma erinevad reostusnäitajad viia lubatud piiridesse. Sellega saab vältida trahve ja vähendada reostustasusid. Kohati võib olla küllaltki abstraktne – kuidas sa näiteks mõõdad, kui palju sulle trahvi võidaks teha? Teisalt, kui sul on suured reostustasud peal ning sul õnnestub erinevatelt inspektoritelt ka rahalised trahvid regulaarselt saada, siis see kulude liik võib omada väga konkreetset ja mõõdetavat sisu.
  • Kulusid vähendades – kui sa paiskad keskkonda tuld ja tõrva, siis sa võiksid alustuseks ikkagi sellega tegeleda (keskkonnpoliitikas saastamise vältimise kohustus). Kui suurem keskkonna solkimine on ära lõpetatud, siis tasub oma tähelepanu pöörata erinevate looduslike ressursside kasutamisele.

 

Kulude vähendamisest natuke pikemalt

Kulude vältimine võib (aga ei pruugi) olla seotud spetsiifiliste investeeringutega tehnikasse või hoonetesse, seega ma sellel väga pikalt ei peatuks. Kulude vähendamine on aga natukene universaalsem nii oma meetoditelt kui ka kuluallikatelt.

  • Elekter, vesi, gaas, kütteõlid vmt – Üldiselt on mõistlik keskkonna aspektidena määratleda. Kui need moodustavad su kuludest olulise osa, siis tasub need määratleda ka kui olulised keskkonna aspektid, mida on vaja ohjata. Parendusvõimalusi on raske leida, kui su hooned on hiljuti ehitatud ning vastavad ehitusseadustest sätestatud nõuetele. Loomulikult on võimalik teha üks lisasamm ja sihtida passiivmaja, kuid see ei pruugi alati mõistlik ega ka võimalik olla. Vanades hoonetes oleks mõistlik tegevus alustamiseks energia audit, mida teeb Eestis päris palju firmasid. Elektri kokkuhoiuvõimalustest saab lähemalt lugeda Eesti Energia kokkuhoiu portaalist: http://kokkuhoid.energia.ee/
  • Ametiautod. Kui sa kasutad ametiautosid, siis lihtsaim moodus kulusid vähendada on autode hankimisel arvestada lisaks hinnale ja funktsionaalsusele ka kütusekuluga. Me vähendasime 15 ametiautoga autopargi keskmist kütusekulu 1L per 100km ning rahalises mõttes tähendas see 36 000 eurost kokkuhoidu aastas. Raha maast leitud. Keegi ei sõitnud vähem kui ta pidi, keegi ei jäänud kuhugi hiljaks, kõik toimis. Võid muidugi ka oma autodega liikumisi optimeerida, kuid see on tihtipeale päris keeruline ettevõtmine ja nõuab oma operatsioonide ümbermängimist. Loomulikult tee seda ka, kiire kokkuhoiu saad siiski säästlikumaid autosid valides.
  • Olmeprügi osakaalu vähendamine. Olmeprügi on saastamine. Ehk siis kui sa keskkonnapoliitikas kohustud saastamist vältida, siis üks projekt võiks olla olmeprügi osakaalu vähendamine. Asjal on ka oma majanduslik sisu – prügi korraliku sorteerimise sisseviimine nõuab küll ühekordset investeeringut prügikastidesse ja inimeste teadlikkuse tõstmisesse, kuid vastutasuks vähenevad sinu prügiarved. Nimelt on olmeprügi tihtipeale kõige kallim prügiliik. Vähenda seda ja kulud kukuvad. Endal on õnnestunud vähendada prügiarveid kuni 50%. Küll ettevõttes, kus keegi polnud väga teadlikult ja süsteemselt prügimajandusega varem tegelenud.


ISO14001 – puhas äri?

Kipub küll nii olema. See ei välista keskkonnasõbralike väärtuste promomist ettevõttes ning majanduslikult vähem mõtekate projektide ettevõtmist. Pikas perspektiivis peaks su keskkonnajuhtimissüsteem vähemalt välisele auditeerimisele kulutatud summad siiski tagasi teenima. Ja siis veel natuke peale ka.

Sarnased postitused: