RSS
 

Posts Tagged ‘kaizen’

Parendusmeeskonna juhtimine – osa 2

07 Nov

Eelmises osas rääkisin natuke üleüldisemast lähenemisest parendusprojektile – millal ja kuidas probleemi määratleda ning mis hetkel üldse meeskonda kaasama hakata. Täna räägime inimeste kaasamisest – näiliselt müstiline ja keeruline, tegelikkuses õige tehnika küsimus.

Mõjutamispsühholoogia lühikursus

Töötajad põrnitsevad sind altkulmu?

Mingil eluetapil sai kõvasti studeeritud sellist sotsiaalpsühholoogia haru nagu mõjutamispsühholoogia. Ma usun, et keskmise intensiivsusega sai teemat uuritud peeaegu terve aasta. Minu lõplik kokkuvõte natuke üllatas mind, sest asi taandub väga elementaarsetele asjadele. Need on:

  • Austa teisi inimesi. Õpi nende eesnimed selgeks ja kõneta neid eesnime pidi. Austa nende arvamust – sa ei pea sellega alati nõus olema, kuid sa pead selle ära kuulama. Usu, et nad tulevad hommikul tööle ning tahavad hästi hakkama saada. Pahatahtlikke elemente tuleb ette, kuid selleks hetkeks oled sa midagi juba väga valesti teinud. 99,9999% inimestest tahavad oma tööd hästi teha, sinu ülesanne on neil aidata seda teha.
  • Käitu viisakalt. Ütle inimestele tere, aitäh ja palun. Lihtne? Paistab, et mitte iga inimese jaoks.
  • Tee teistele teeneid. Kehtib vastastikuse printsiip – kui sa tahad, et sulle vastu tullakse, siis sa pead ka teistele vastu tulema.
  • Inimestel on väga raske öelda “EI”. Enamus inimesi ei suuda öelda “EI”. Seda on veel eriti raske teha, kui paluja on sulle kunagi vastu tulnud ja/või kasutab sellist lihtsat sõna nagu “Palun…”.
  • Vaata inimestele otsa kui räägid. Sa ei pea kogu aeg teisel otsa jõllitama, kuid oma kinganinade põrnitsemine sind ka ei aita.
  • Inimesed andestavad, kui sa seda palud. Kui sa mingi käki kokku keerad, siis palu vabandust. Inimesed andestavad tegelikult hea meelega, kui paluja seda muidugi kuritarvitama ei hakka.
  • Ära valeta, ära kohtle inimesi ebaõiglaselt. Ka neid asju antakse sulle andeks, kuid mitte rohkem kui 1 kord.

 

Meeskonna kaasamise saladused

Igatmasti ülemustel tundub olevat üks ühine hirm. Nimelt arvatakse, et võtad küll oma meeskonna kokku, kuid need töllmokad vahivad aknast välja ning ei tule sealt ühtegi ideed. Halvimal juhul nõuavad ainult palka juurde. “Teeme ju igakuiseid koosolekuid, seal ainult mina räägin. Kõik vahivad maha, võib-olla peaks need koosolekud üldse ära jätma, mis selliste jõmikatega ikka seletada”. Sellel, miks inimesed vait on, on aga tihtipeale üks ühine põhjus – ette loetakse eelmise kuu patte ja pahandusi ning tehakse nende eest peapesu.

 

Peapesu – mõtetus või paratamatus?

Süüdlase otsimine tundub loogiline ettevõtmine. On probleem, järelikult on keegi probleemi ka põhjustanud. Otsime tema üles, hurjutame, “keegi” mõtleb elu üle järele, probleem läheb üle.

Häda on selles, et see täpselt niimoodi töötabki, kuigi selle erinevusega, et probleem üle ei lähe. Inimesed istuvad ja nuhtlevad ennast oma lohakuse pärast või siis nuhtlevad mõttes ülemust, sest peapesu said kõik, kuid nemad pole ju midagi teinud. Keegi aga ei tegele probleemi põhjuste üle juurdlemisega. 

Tihtipeale ei öelda ka midagi vastu – mis seal ikka, oleme süüdi, proovime järgmine kord hoolsamad olla. Mis imet siin enam rääkida on?

Meeskonna tööle saamiseks vajalik algus

Kui sa teed sissejuhatust, siis ära süüdista kedagi, vaid räägi probleemist. Räägi miks on kokku tulnud ning mis probleemi on asutud lahendama.

Paljuski võiks see sarnaneda probleemi defineerimisele – räägi ära südamelt kõik, mis sa tead. Esinemissagedus. Suurus. Avastamiskoht. Rahaline kaotus. Mõju kliendisuhetele. Mõju kuludele. Mis iganes, kogu info probleemi kohta, mida sa tead.

Seejärel tee käigult koolitus ning seleta, kuidas plaanid probleemi lahenduseni jõuda. Ära paku ise ühtegi lahendust, ära luba kellegil lahendusi välja pakkuda enne kui kõik probleemi põhjused on välja toodud.

Seejärel võid asuda nautima ajurünnaku ilutulestikku.

Edasisteks kordadeks

Edaspidiseks jäävad superstaaride parim ärakasutamine, kriitikutega toimetulek, projektide dokumenteerimine ning mida teha siis, kui näiliselt on nagu probleemid otsa saanud.

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine 1.osa

03 Nov

Mõni aeg tagasi kirjutasin artikli pideva parendamise ehk kaizeni 10 käsust. Olen viimased paar kuud saanud jälle parendusmeeskondadega “mürgeldada” ja mõtlesin mõningaid mõtteid ning tähelepanekuid jagada. Nagu ka kõik muu, peab ju ka pideva parendamise protsess pidevas arengus olema.

Rollide määratlemine ja teadmine

On väga oluline, et kõik teaksid oma rolle ning teaksid ka millises probleemi etapis keegi midagi tegema peab. Näiteks probleemi valiku ja täpsema määratlemise faasis pole mingit mõtet üritadagi teha meeskonnatööd. Siinkohal peab olema inimene, kes tuhnib andmetes, teeb Pareto diagramme, vajadusl mõõdab ning analüüsib andmeid.

See on ka see faas, kus on mõistlik käia protsessi ennast jälgimas – n.ö. jalutuskäik gemba’s. Gemba siis jaapani keeles “koht, kus luuakse väärtust”. Seda ei saa mingi suure saatjaskonnaga – sa pole Puff Daddy, kellel peab pidevalt mingi jõuk sabas tolgendama. Kui midagi üldse, siis see takistab sind – keerulisem on asjade toimimist omas loomulikus tempos jälgida, keerulisem on asjaosalistelt mõnd küsimust küsida ning tagatippu jääd kõigile ette ka veel.

Meeskond tuleb kaasa haarata siis, kui probleem on selge ning on vajada uurida probleemi juurpõhjusi. Meeskonda on vaja ka siis, kui juurpõhjuste hüpoteese on juba kontrollitud. Võimalik, et väiksemat osa meeskonda saab ka selleks kasutada, kuid üldiselt kiirus tuleb meeskonna väiksusest. Meeskonda on jälle vaja siis, kui on vaja leida lahendusi. Enne, pärast ja hiljem on veel mustmiljon tehnilist asja, mida aga meeskonnaga teha pole vaja.

Vali meeskond peale probleemi täpsustamist

Üks hea põhjus, miks ei saa panna meeskonda probleemi valima – enne probleemi püstitamist pole võimalik teada, kes on see meeskond kes selle lahendamisega kõige paremini hakkama saab. Probleemidel puuduvad organisatoorsed piirangud. Neid ei huvita osakonnad, divisjonid, vahetused jm selline.

Sellepärast ei saa sa ka teada milliste osakondade millised inimesed peaksid probleemi lahendama asuda, kui sa ei tea isegi milles probleem olema saab.

Ma proovisin kunagi teatud standardlahendusi – a’la tootmismeeskondade kaizen üritustel osales alati keegi hooldusmeeskonnast. See lähenemine oli enam-vähem ok, kuid meil oli ka üritusi, kus hooldusmees aknast välja vaatas ja kalal käimisest unistas. Lihtsalt probleemid olid seotud sisseostetud materjalidega vm taolisega, milles tal ei olnud midagi kaasa rääkida.

Enne pealehakkamist mõtle rahulikult läbi, keda see protsess puudutab ning maksimaalselt kiireks asjaajamiseks ürita erinevate osakondade inimesi juba varakult ühe laua taha tuua.

Koolita käigult

Ma olen teinud ka massiivseid koolitusprojekte, mille käigus räägitakse pikalt ja laialt kvaliteedijuhtimisest, lean’st, varieeruvusest ja tont teab millest veel.

See ei tööta.

Vähemalt pole see kõige efektiivseim moodus asjade ajamiseks, sest inimesed saavad liiga lühikese aja jooksul liiga palju ning siis ei suudeta murdosagi sellest ellu viia. Seejärel tuleb heitumine ning kogu koolitusel räägitu taandub 1-2 meeldejäänud lausele. Paremaks ei muutu midagi.

Reaalselt piisab meeskonnale 3-4 slaidist: Pareto diagramm. Mis asi on juurpõhjus. 5x miks juurpõhjuse analüüs metoodika. Ishikawa diagramm (kui tahad).  Sa ei pea olema ilgelt vinge väljaõppega. Loe mu postitusi nendel teemadel ning sul on piisavalt, et oma ettevõttes miljoneid kokku hoida – tegelikult on see naeruväärselt lihtne. 

Keerulisemate probleemide korral räägi põhjus-tagajärg maatriksist, ohjekaartidest, histogrammist, võib olla millestki muust veel. Aga situatsioon peaks tõesti need tööriistad sulle ette dikteerima – kui sa oled kergelt kinni jäänud. 80% probleemide puhul neid ka tegelikult väga vaja pole.

Järgmine osa

Järgmises osas ma räägin, kuidas inimesi kaasa töötama saada, kui palju peaks oma arenguid dokumenteerima, kuidas superstaare ära kasutada ning mida teha siis, kui probleemid oleks just nagu otsa saanud. 

Sarnased postitused:

 

Pideva parendamise 10 käsku

10 May

pidev parendamineKunagi kui sai algust arglikke katsetusi tehtud kaizen gruppidega ning töötajate kaasamisega probleemide lahendamisse üldisemalt, siis sattus näppu põgus artikkel “Kaizen’i 10 käsku”. Originaalartikli asukoht on sedakorda kaduma läinud, kuid leidsin üles mingile kortsus paberile kirjutatud 10 käsku. Seda kortsus paberit ma studeerisin iga kord enne parendamismeeskonnaga enne probleemi määratlemist ja lahendamist. Mis seal siis kirjas oli?

Kaizeni 10 käsku

Kaizen ise tuleneb jaapani keelest ja tähendab pideat parendamist. Võib tõmmata kunstlikke piire ja rääkida pikemalt filosoofiast, ajaloost jmt, kuid ma ausalt öeldes ei viitsi sellega ennast väga vaevata. Kui sa näed vaeva, et asja paremaks teha ning kaasad mingitmoodi oma meeskonda, siis ongi minu arvates kaizen. Ei tasu liigse ajugümnastikaga ennast vaevata. Igatahes need lubatud 10 käsku:

  1. Praegune hetkeseis pole kunagi piisavalt hea. Kui midagi on katki, siis me peame selle korda tegema. Ku miski töötab, siis see ei tähenda, et ta töötab hästi.
  2. Mõtle kuidas saab, mitte kuidas ei saa. Pigem julgustada inimesi lahendusi otsima, isegi kui lahendusesed esmapilgul tobedad ja teostamatud näivad. Ma olen näinud lihtsaid ja geniaalseid lahendusi formuleerumas lollidest naljadest ning üksteise tögamisest.
  3. Ära leiuta omale vabandusi. Ei ole vaja leiutada vabandusi, ei ole vaja otsida süüdlasi. Märksa produktiivsem on minna probleemi uurima selle tekkekohas.
  4. Ära loodagi, et esimese korraga ideaalse lahenduse välja mõtled. Kuigi on võimalik teha päris palju selleks, et juba planeerimise faasis head lahendust välja töötada, ei ole mõtet sellesse ka väga kinni jääda. Eksperimenteerimine ja päris elus asjade järgi proovimine võivad sulle 5 minutiga anda rohkem kui mitu päeva koosoleku laua taga.
  5. Paranda vead kohe. Vea märkamisel tuleb see koheselt parandada.
  6. Ära raiska raha. Parimad lahendused ei pruugi midagi maksta. Vahest on lahendused sellised, kus asjaga mittekursis olev inimene ei saa aru, et üldse midagi tehtud on. Investeeringud võivad kasulikud olla aga mitte alati.
  7. Tõeline tarkus ilmneb raskustega kokkupuutumisel. Kui sul organisatsioonis valitseb suuremat sorti rahulolu, siis midagi paremaks suure tõenäosusega ei muutu. Mõningatel juhtudel on mõtekas oma meeskonna jaoks probleem välja mõelda või mõnda pisemat asja vähe võimendada.
  8. Küsi 5 korda “miks?” ja otsi juurpõhjust. Juurpõhjus ei ole töötaja rumalus. Juurpõhjus ei ole töötaja laiskus, lohakus. Juurpõhjus ei ole rumal ja arusaamatu klient. Kaeva sügavamale.
  9. Pigem otsi kümne tarkust kui ühe teadmisi. Meeskonnatöö ja töötajate kaasamine annab sulle 1000x parema tulemuse kui üksi kabinetivaikuses nagistamine.
  10. Kaizeni võimalusi on lõputult. Kui sa arvad, et enam pole kuskilt kinni hakata, siis sa pole lihtsalt piisavalt ringi vaadanud. Parendamisvõimalusi on alati.

 

Kellega ja kuidas?

Miks tihtipeale töötajaid ei kaasata on see, et neisse väga ei usuta. Kõikse olulisem vara küll aga sellised mudamölakad – eelmine kuu lõhkusid tööpingi ära, eelmine nädal jäi saadetis õigeks ajaks välja saatmata. Sihukestega nüüd mingit parendamist tegema?

Tegelikult on mul õnnestunud teha parendusi nii meeste kui naistega. 21 aastaste ja üle 50 aastastega. Venelaste ja eestlastega. Muuseas ka leedukate, bulgaarlase ja ukrainlasega. Organisatsioonis pikalt töötanud inimeste kui ka uustulnukatega. Põhiharidusega inimestega kui ka kõrgharidusega inimestega. Ühesõnaga kõigiga on võimalik teha. Edukuse ja ebaedukuse määrab pigem ürituse ettevalmistaja ja läbiviija.

Ma loodan, et need 10 käsku aitavad sul seda edukalt teha. Esimesel korral nagunii ideaalselt välja ei kuku.

Sarnased postitused: