RSS
 

Posts Tagged ‘Ishikawa diagramm’

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 

Aahh, eks ta üks Jaapani värk ole…

05 Jul

Prof. Ishikawa mõtles igasugu keerulisi mõtteid.

Kvaliteedijuhtimine ja ka “lean” tootmise filosoofia on natukese sarnase ajalooga – teooria/filosoofia nuputasid välja ameeriklased (W.Deming,  W.Shewhart, H.Ford), kuid Ameerikamaal rakendamisega kuigi kaugele ei jõudnud. Nende ideed rakendati ning arendati edasi Jaapanis peale mida jõudis see läbi jaapanlaste ekspordiedu Ameerikasse tagasi.

Miks ei õnnestunud ameeriklastel endil neid ideid ellu viia?

Lapates iidseid ürikuid sattus üks õhtu kätte miski report, mis siis on üles tähendatud Kaoru Ishikawa poolt. Dateeritud aasta 1986  novembrikuusse. Tähelepanuväärne.

Arutledes kvaliteedijuhtimissüsteemide rakendamise erinevuste üle läänes ja Jaapanis, defineeris prof. Ishikawa 14  peamist erinevust kahe kultuuri ettevõtete vahel:

  1. Ameerikas ja Lääne-Euroopas on põhirõhk professionaalsetel ning sügavalt spetsialiseerunud kvaliteedi asjapulkadel, kes peavad süsteemi üleval hoidma. Jaapanis on kõik mängus ja peavad oma osa andma.
  2. Ametiühingud on läänes erialapõhised, Jaapanis ettevõtte põhised.
  3. Ülikoolilõpetajate rõhutatud elitaarsus ning “klassiteadlikkus”.
  4. Taylorismi domineerimine läänes.
  5. Läänes on väga levinud tulemustasu süsteemid.
  6. Jaapani tava luua pikaajalisi töösuhteid vs koondamised ja kõrge personalivoolavus läänes.
  7. Jaapanis on “vertikaalne” ühiskond.
  8. Religiooni erinevused – Kristlus vs Budism. Hea ja halb vs Inimloomuse aktsepteerimine.
  9. Ok see on ebatavaline märkus – keerulisem kirjakeel. Hieroglüüfid sunnivad rohkem pingutama ning see põhjustab ka suuremat huvi õppimise vastu.
  10. Kvaliteediohjamise meetodite kohustuslik õpetamine Jaapanis vs vabatahtlik koolitus läänes.
  11. Homogeenne rahvastik Jaapanis vs multi-kulti Ameerikas.
  12. Suhted tarnijatega. Lääs kipub oma allhankijaid kohtlema kui vaenlasi, mitte liitlasi.
  13. Lühiajalise kasumi tagaajamine läänes.
  14. Valitsuse roll Jaapanis – ei kontrollita, vaid stimuleeritakse, vabaturg.

Ishikawa on teemat edasi lahates küllaltki mõistlik – ta ütleb üsna selgelt välja, et eesmärk ei ole teha nii nagu jaapanlased. Seda küll võib, sest inimloomus on igal pool täpselt ühesugune, kuid see pole ka oluline. Ma siinkohal jätaks prof Ishikawa ja mõtiskleks korraks Eesti olude peale. Kõiki punkte kommenteerida pole mõtet, sest need pole Eesti ühiskonnas relevantsed teemad – a’la ametiühingud.

Mis me Eestis näeme?

Kui lasta pilgul korraks tekstist üle, siis on küllaltki selge, kuhupoole meite õitsval Eestimaal kaldutakse. Lääne kultuuriruumis me asume ja vastavalt ka toimetame. Kohati tekitab tõesti kvaliteedijuhtimise rakendamine Eestis kuubiku pressimist läbi ümmarguse augu. Tasub seda teha?

On kohti, kus see surumine mulle väga ei istu. Kui me näiteks räägime ISO 9001 standardile vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi olemasolu nõudmist erinevatel hangetel, siis mulle tundub, et see teeb rohkem kasu kui kahju.

Lõpptulemusena produtseeritakse mingeid dokumente, et sertifikaat kätte saada ning resultaadil on kvaliteedijuhtimise põhimõtetega samapalju pistmist kui lehmal piimaautoga. Lisaks veel naeruväärsed väited a’la “see ISO-värk on mingi nõme euroliidu nõue, oli meil seda bürokraatiat nüüd vaja.” Võimalik, et mõni jõuab niimoodi pikapeale asja tuumani ka, kuid vahest tundub selline nõudmine terve ürituse devalveerimisena.

Täitsa oma ja eestimaine kvaliteediohje filosoofia?

Milline on rehepapi kvaliteedijuhtimissüsteem? Milline näeb välja pastelde ja leivamärsiga keskkonnajuhtimise süsteem?

Ma isegi ei ürita sellele vastust anda – niipalju on selge, et päris jaapanlaste moodi pole mõtet pressida. Samas ignoreerida seda teemat ka ei saa – potentsiaalsed kasud on liiga suured. Või mis sina arvad?

Sarnased postitused:

 

Ishikawa ehk kalaluu diagramm

11 Jan

Järgnevalt käsitlen kõiki 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Alustame põhjus-tagajärg ehk Ishikawa ehk kalaluu diagrammist.

Alustuseks üks täiesti ok video Ishikawa diagrammi joonistamise kohta:



Ishikawa diagrammi koostamine samm-sammult:

  1. Defineeri probleem,
  2. Identifitseeri võimalikud põhjused,
  3. Tööta välja võimalikud lahendused.


Asja ilmselge kasutegur on, et julgustab mõtlema natuke laiemalt ja tihtipeale ka väljaspool raami. On tegelikult küllaltki üllatav kui lai kalaluu diagramm suudetakse esialgsest n.ö. ühe põhjusega probleemist joonistada. Ma arvan, et parim kvantitatiivne tulemus oli ligikaudu 20 erinevat probleemipõhjust. Ning probleemja ka selle lahendus  tundus ajurünnaku alguses kõigile osalejatele ilmselge.

Ishikawa diagrammi joonistamisel tasub arvestada:

  1. Seda võib olla raske lugeda. Võib-olla on probleem selles, et jaapanlased loevad vasakult-paremale ja seega on ka kalaluu diagramm eestlaste jaoks “tagurpidi”.
  2. Võta võimalikult suur paber või tahvel, kasuta harilikku pliiatsit või märkmelehti. Väga tüüpiline on, et kõige rohkem faktoreid tuleb sinna kategooriasse, mille jaoks sa jätsid paberil kõige vähem ruumi. Minu arvates parim abivahend on esialgse puu joonistamiseks tahvel ja vildikad. Hästi sobib ka A3 paber ja ports märkmelehti, mida saab siis rebida ja tükeldada ning oma suva järgi ümber tõsta kui vajadus tekib. Üldjuhul ma hoiduks arvutikasutamisest üldse. Käsitsi tehtud, hästi tehtud.
  3. Tõlgendamine ja analüüs. Mitte kõik probleemid, mis ajurünnaku ajal välja tuuakse, ei ole päriselt probleemid. On lihtsalt üks ports hüpoteese, kuid reaalselt pole tõestatud midagi. See diagramm on peale ajurünnakut just see, mis ta on – hüpoteeside kogum, mida on vaja kontrollida. Ei ole mõtet esialgse diagrammi juurde jääda. Põhjuseid on vaja kontrollida ning see tähendab mõõtmisi ja analüüsi.


Kokkuvõtteks võib öelda, et Ishikawa diagrammi on hea kasutada, kui meeskond on probleemi lahendamise algusfaasis ning domineerib mingi ühefaktoriline nägemus probleemi põhjusest. Sa pead olema ettevaatlik tehtud diagrammi usaldusväärsuses – alati peab üle kontrollima, kas päris elus ka asjad nii on nagu nad paberile kirja said. See on üksnes vaheetapp probleemi lahendamises, mitte lõppeesmärk.

Alternatiivina võiks mõelda probleemipuu (problem tree analysis) kasutamisele.

Sarnased postitused: