RSS
 

Posts Tagged ‘individuaalne tootlikkus’

Parim motivatsioonisüsteem

11 Jan

Ma olen tavaliselt skeptiline, kui keegi tuleb mulle pajatama kuidas tulemustasu nende jaoks maru hästi töötab. Ma olen ka pajatanud oma kogemustest tulemustasu süsteemidest. Tulemustasud kipuvad innustama ületootmist (lean raiskamine), rivaalitsemist ja ärategemist ning üles ajama statistilisi näitajaid, millel pole käive-kulu-tulu kolmikule mingit mõju. Üks ÄP Tööstusuudiste artikkel veel eelmise aasta lõpus aga köitis mu tähelepanu.

Miks?

Mis selles Bellus Furniture juhtumis siis nii erilist on? On mõnigad aspektid, mis selle süsteemi juures tunduvad toimivat. Teeme natuke ajude gümnastikat ning mõtiskleme, mis neilt õppida on.

Enamus motivatsioonisüsteeme ei tee tegelikult seda, mida juhid arvavad, et nad teevad

Äriprobleemi lahendamine.

Pole vaja ühtegi süsteemi, mis ei lahenda äriprobleemi. Süsteem, mis äriprobleemi ei lahenda on raiskamine ja absoluutne mõtetus. Selles mõttes on Belluse näide mõnus, et alternatiiviks tüüpilisele “neil-on-meile-ka” lähenemisele on võetud väga selge suund probleemi lahendamisele. Meeldib.

Kui vaadata, mis oli Bellus Furniture äriprobleem, siis usutavasti oli selleks tootmisvõimekuse puudujäägid, mis tulenesid sellest, et inimesed ei käinud korralikult tööl. Kui norima hakata, siis võiks ju välja tuua, et probleemi määratlemisel jõuti alles 2. “miks?”-ni ning ei jõutudki juurprobleemini. Teoreetiliselt oleks võinud uurida inimeste rahulolu ja vaadata, kas sealt oleks midagi koorunud. Päris elus aga on see päris keeruline. Pealegi pole see kõige kiirem moodus kuhugi välja jõuda – kui sa praegu veritsed, siis peaks proovima verejooksu sulgeda mitte filosofeerima verejooksu põhjuste üle.

Äriprobleemi seotus operatsiooniliste terminitega

Mis on Belluse loo juures eriti vahva on selle evolutsioon. Alustati meeskondlike boonustega. Leiti et see ei tööta, mindi individuaalsete boonuste peale edasi. Leiti, et see pole ka päris see, arendati edasi. Evolutsioon.

Põhimõtteliselt tehti PDCA (plan-do-check-act) tsükli järgi üritades protsessi tasakaalustada. Protsessi tasakaalu peaksid siis usutavasti tagama personali planeerimine ja värbamine/vabastamine (õige kogus inimesi igal ajahetkel) ning kõigi inimeste kõrge “kättesaadavuse” reiting.

Mõningad ohud selle juures on see, kuidas sa käsitled piiripealseid situatsioone – milliseid otsuseid teed näiteks siis kui puudub vajadus toota ja jätad vahetusi ära. Kas sa maksad kohaloleku boonuseid? Põhimõtteliselt ühtegi vahetust ära ei jäta ning tekitad omale ületootmisega uusi äririske? Kuidas sa oma otsuseid töötajatele serveerid? Need on keerulised küsimused ning osavamadki mehed on nende lahendamisel “külje maha pannud”.

Sinu motivatsioonisüsteem võib väga lihtsalt saada su suurimaks vaenlaseks mõjudes demotiveerivalt – näiteks vahetusi ära jättes kohaloleku boonuseid mitte makstes. Inimeste tõenäoline reaktsioon on – müügu siis kontor rohkem, meie peame kuidagimoodi ju elama ka. Samas kohaloleku boonuseid sealjuures välja makstes kaob ürituse äriline perspektiiv ära – müüki pole aga kulud on.

Vahetusi mitte ära jättes aga riskid oma ladustamiskulude kasvuga, lõpptoodangu riknemise ja paljude muude osavalt varjatud kuludega.

Püüdes asja reguleerida õige inimeste arvuga on nagu teoreetiliselt ok, praktiliselt puudub sellisel lähenemisel aga vajalik paindlikkus – personali juurdevõtmine ja esmakoolitamine on tavaliselt 5-6 kuuline projekt, vabastamine kipub 2-3 kuud aega võtma. Reaalne elu nõuab aga reageerimist päevades – nädalates.

Alternatiiv

Kiirem ja paindlikum moodus protsessi tasakaalustamiseks  suure töötaja pingutuse osakaaluga protsessides on inimeste paindlikkuse tõstmine. Loomulikult on igal paindlikkusel omad piirid ja piirangud. Tõstukijuhti sa keevitama ei pane ja vastupidi samuti mitte – see oleks ka tobedus. Samas kus võimalik, peaks seda siiski kasutama.

Selle süsteemi toimimiks peaksid sa teadma erinevate etappide takti-aega – kui mitu ühikut su toodet/teenust klient mingi ajaühiku jooksul tarbib. Lisaks ka oma protsessi – kui palju aega läheb ühe ühiku valmistamiseks/teenuse osutamiseks erinevates protsessi etappides. Takti aeg annab sulle tempo, milles kõik protsessi etapid peaksid toimima, protsessi etappide tundmine selle, kui palju ja kuskohas oma inimesi rakendada.

Töötasu sõltukski sellest, kui palju erinevaid operatsioone sa teostada suudad ning selle tasu olemasolu kohustaks ka vajadusel töötama teistes etappides. Töötada mujal ei taha, lisatasu selle eest ka ei saa.

Nagu ma ütlesin – mitte igalpool rakendatav, kuid kui võimalik, siis lühendab su reaktsiooniaegu ootamatustele minutiteni. Kõlab seksikalt? Ongi.

Motivatsioonisüsteem kokkuvõtteks

Ma arvan jätkuvalt, et kõrgema tootlikkuse saamiseks ei pea maksma tulemustasusid. Ma arvan jätkuvalt, et palgasüsteem peaks olema võimalikult lihtne ning vähemalt 4-osaline tasu Bellus Furniture’s on liiga keeruline. Vähemalt teoreetiliselt oleks olemas ka paindlikumad lahendused äriprobleemidele.

Mida aga kindlasti õppida saab sellest juhtumist:

  • Palgasüsteem peaks aru saama ja oma panuse andma su äriprobleemide lahendamisse.
  • Palgasüsteemi arendamine on süstemaatiline tegevus ja allub samamoodi PDCA tsüklile kui ükskõik mis muu.

 

Kuidas sulle tundub? Tahaksid midagi veel välja tuua? Oled kõigega nõus või tahad vastu vaielda? Jäta kommentaar ja anna oma mõtetest teada.

 

Sarnased postitused:

 

5S – sõnadelt tegudele

03 Aug

Kuidas 5S projektiga peale hakata?

Kirjutan natuke pikemalt 5S’i lahti ning üritan mõtteid mõlgutada, kuidas sellest maksimum välja meelitada. Reaalsus on see, et paberil nii lihtne üritus võib päris elus osutuda selliseks pähkliks, et jagu saavad sellest üksnes kodumaa parimad pojad ning tütred.

Internet pakub küllaltki palju ja häid 5S juhiseid ning käsiraamatuid. Parimat tasuta eestikeelset juhendit pakuvad härrasmehed saidilt www.tootmistarkvara.ee. Neile peab kirja saatma, et käsiraamatut saada, kuid see pisike vaev on seda täitsa väärt.

Enamus õpetusi keskenduvad siiski 5S lahtiseletamisele ning üldisele projekti raamistikule tähelepanu ei pöörata. Kibekiirelt sorteerima asudes võib aga üritus sellega ka lõppeda. Miks nii?

5S projekt ei pea põhimõtteliselt oluliselt erinema sinu muudest kvaliteedi- või tootlikkuse parendamise projektidest – PDCA tsükkel on ka siinkohal asjakohane.

Tõenäoliselt on vaja siit ainult 2 võtit.

Planeerimine nii nagu ta kipub tavaliselt välja kukkuma

Üldiselt kipuvad 5S tegevusplaanid välja nägema nii: “vali koolitaja – vali koolitatavad – koolita – action!”. Kõik lehvitavad lipukesi, et tootlikkus paraneb 13%, kvaliteediprobleemid vähenevad 28%. Keegi väga täpselt ette ei kujuta mismoodi, kuid see on rohkem religioon kui kindel teadmine. Tuli Toyotal, tuli teistel, küllap tuleb meil ka. Tuli neil kiirelt, tuleb meil ka.

Ja siis, rsk, ei tule. Tuleb ainult üks suur joonte mahavedamine. Mingi ports asju viiakse minema ja pärast tuuakse tagasi. Kõik noogutavad, et 5S on ikka hirmus hädavajalik, kuid reaalselt mõõdetavaid tulemusi pole. Keisril pole riideid seljas.

Kas 5S on üldse sinu jaoks?

5S on lean tootmise tehnika ning päris rootsi lauda siin organiseerida ei saa. Kui sa usud, et tootlikkuse tõstmiseks ning kvaliteediprobleemide vähendamiseks:

  • inimesed peavad hoolsamad olema,
  • inimesed peavad rohkem pingutama,
  • mu inimesed on natuke kohtlased ja saamatud, ime et hommikul tööle jõuavad,
  • protsessid protsessideks, kõigepealt on vaja inimeste probleem lahendada,
  • tootmisliinidelt on vajalik maksimum välja pigistada sõltumata reaalsest kliendinõudlusest.

Kui sellest loetelust millegagi nõustud, siis võib-olla pole 5S sinu jaoks. See pole mingi halvustav märkus – igaühele oma ning see ei tähenda, et sa selliselt asju ajades edukas ei võiks olla. Lihtsalt 5S toetub väga tugevalt raiskamiste (muda) vähendamise loogikale ja kui sa sellesse ei usu, siis pole 5S’ga ka midagi peale hakata. Ei ole mõtet panna seda sinna, kus pole selle koht.

Keskendu ühe probleemi lahendamisele

5S projekt, mis ei keskendu ühegi probleemi lahendamisele sulle kasu ei too. Pigem jõutakse järeldusele, et ah mingi jaapanlaste värk on. Vedagu nemad teipi põrandale palju kulub, meil see ei tööta. Probleemi otsimisel võid julgelt vaadata 7 raiskamise allikat ning mõelda, mis neist sinu jaoks suurim probleem on. Kas sul on igal pool pooltoodangut? Kas töötajad otsivad oma asju liiga palju? Kas inimesed ja materjal rändavad pikki vahemaid? Kas sul on valmistoodangu ladu punnis? Kui vaja tee spageti diagramme liikumiste kaardistamiseks. Analüüsi oma laoseise ning vaata mida ja kui palju sul üldse vaja on. Näe natuke vaeva situatsioni/probleemi selgeks sõnastamiseks.

Näiteks: 46% kõigist kadudest toimuvad kas ladudes või transpordi käigus ühest kohast teise viimisel. Töötajad kaotavad keskmiselt 4 minutit igas tunnis, et otsida õiget tööriista – 20 töötaja ning 8 tunnise päeva korral kaotame seetõttu 640 minuti jagu toodangut.

Ära võta liiga palju korraga ette. Sa jäädki planeerima ja lõputuid juurpõhjusi analüüsima ning su 5S projekt paberilt edasi ei jõua.

Seo probleem suurema mure vankri ette

Hea probleemi sõnastus 5S projekti jaoks ei ole “tootlikkus on madal” või “kvaliteet on vilets, tahaks paremat”. Samas sa peaksid suutma oma 5S projekti siduda pikemaajaliste eesmärkidega. On see siis seotud oodatava turusituatsiooni muutumisega või siis on lihtsalt vaja suurendada kasumlikkust. Üksik 5S projekt kuskil organisatsioonis suure vihmavarjuta tavaliselt ellu ei jää. Proovisime ja ei tulnud välja.

Kuidas määratleda usutavat eesmärki?

5S projekti eesmärgiks ei ole mõtet panna “tootlikkuse kasv 5%”. See on liiga üldine ning tekitab kõrgeid lühiajalisi ootusi. Need võivad realiseeruda, kuid sa võid ka külje maha panna, eriti siis kui sa probleemi täpsemale määratlemisele pihta ei saanud. Sel juhul on su üritus lõppenud ning järgmist korda pead aasta-paar ootama kui seda üldse tuleb.

Vaata tootlikkuse sisse. Tootlikkuse seaduspärasusi on omajagu. Näiteks see, et mida rohkem sul on tööd protsessis, seda rohkem sul tööd on (WIP e. work-in-process). See haakub ületootmise raiskamisega ning tähendab, et kui sul on palju pool- ja valmistoodangut ringi vedelemas, siis see teeb sulle tööd juurde. Sa pead seda paigutama, leidma asjadele koha, siis need ümberpaigutama, 15-20% läheb raisku kui kliendinõudlus muutub. Lisaks veel vajadus täiendava pinna järele jne. 5S projekti eesmärk võikski olla WIP’i vähendamine 60%. Kui sa probleemi õigesti määratlesid, siis suureneb tootlikkus (iseasi kas sul õnnestub see rahaks teha aga see on eraldi teema).

Ma ei oska lean tootmise projekte puhtalt tootlikkuse seisukohast eesmärgistada ja mulle tundub, et see on võimatu. Veidrad asjad annavad sulle väga suure tootlikkuse hüppe, mõistlikud asjad ei pruugi üldse midagi teha. Üllatusemoment on alati sees.

Keerulisemaks teeb asjad ka see, et tootlikkuse hindamiseks tavaliselt ühest numbrist ei piisa. Seega lihtsam on keskenduda raiskamiste vähendamisele ja uskuda, et tootlikkus tuleb sellega kaasa (tavaliselt tuleb).

Piira ennast, kasinus on voorus

Sa oled situatsiooni/probleemi määratlenud ning mõelnud välja usutava eesmärgi. Tegudele!!?? Mnjah. Vara veel.

Kui sina ja su meeskond teete 5S’i esimest korda, siis piirduge pilootprojektis ühe-kahe töökohaga. Klassiruumis tundub kõik nii lihtne, et rahvas läheb ja teeb. 01.oktoobriks on kõik nii 5S, et kuku pikali. Päris elus tulevad mustmiljon asja vahele, inimesed jäävad kuskil hätta ning asjad sumbuvad ära. 01.oktoobriks on 5S’st järel ainult ilus mälestus.

Lihtsama vastupanu teed minek on kas konsultandi või mõne organisatsiooni sisese pädevikuga, kes hakkaks ka edaspidi oma kogemust “laiali vedama”. Arvesta sellega, et mida suuremalt ette võtad, seda rohkem hakkavad “asjad, mis on vaja enne ära teha” kuhjuma ning tekib nõiaring, millele lõppu ei tule.

Fokusseeri oma tähelepanu ühele probleemile ja ühele-kahele kohale. Sa jõuad järgmistes etappides oma edu juba laiendama asuda. Ära karda alustuseks väikselt ette võtta.

Nüüd?

Nojah, nüüd hakka peale, mingit muud imet siin oodata ei ole. Lõpmatuseni pole mõtet planeerida. Lase käiku oma koolitamiste ja rakendamiste plaan ning saa oma esimesed triibulised kätte. Kuitahes kipitavad, viivad need sind siitmaalt kiiresti edasi.

Sarnased postitused:

 
 

Miks koristamine pole pensionieas daamide privileeg

20 Jul

Kraba varrest ja asu oma tootlikkust tõstma

Küllaltki harjumuspärane pilt on, et koristamisega tegeleb ettevõtetes keegi vanem naisterahvas. Toimetab vaikselt ning inimesed üldiselt selle pärast oma pead väga pikalt ei vaeva. Moodsamate aegadega saabusid ka vähe moodsamad koristajad, kuid nemad pole veel igale poole jõudnud.

Ja niimoodi see värk vaikselt tiksub. Daam koristab, võib olla aeg-ajalt keegi haldusjuht näitab näpuga parendusvõimalusi ja arenguprojekte. 98% töötajatest on kogu koristamise teemadest tõsiselt irdunud ning asjade sellise seisuga väga rahul.

Ka meie võiksime sellega rahul olla, kuid me ei tee seda, sest siin on peidus võimalus oma kvaliteeti ja tootlikkust parandada.

Lubage endale tutvustada lean filosoofia kvintessentsi – meetod nimega 5S.

Kui palju tootlikkust ja kvaliteeti parandab?

Mõistliku inimesena peaks enne liikuma hakkamist mõtlema, kui suur tulu ka sellest ettevõtmisest tõuseb. Ausa inimesena vastan – ei tea. Võib teha mõistliku oletuse, et lean printsiipide juurutamisega võiks üldjuhul oodata ~30% tootlikkuse kasvu. Väga raske on aga 5S’le konkreetset hinnasilti külge panna.

5S oma olemuselt on tegelikult see, mis juhatab su organisatsiooni või meeskonna keerulisemate lean printsiipide juurde. Jaapanlased suisa väidavad, et senikaua kui sa 5S’ga pole hakkama saanud, siis ära keerulisemate asjadega isegi ürita.

Nimelt seisneb kõikide lean printsiipide juurutamise taga teatud modus operandi, viis kuidas asjad tehtud saavad. 5S on võrdlemisi lihtne asi mille peal oma kätt harjutada. Sa õpid selle käigus nii meeskonnatööd, pideva parendamise loogikat (PDCA + kaizen) kui ka üleliigse eemaldamist nii oma protsessidest kui ka tootmishoonest.

Mis see siis endast täpsemalt kujutab?

Lihtne vastus oleks: töökoha puhtaks ja korda tegemine ning garanteerimine, et see ka niimoodi jääb. 5S’i on nii jaapani kui ka inglise keeles ning on:

  • Sorteeri (Sorting, Seiri) – vaata kriitilise pilguga üle, mida sul tegelikult vaja on ja mida mitte. Kui sul on suur tööriistakomplekt, mis sisaldab 20 erinevat tööriista, millest kasutad 2-3, siis vii ülejäänud töökohast minema. Samamoodi vaata üle nurgas vedelevad “vihmase päeva” varud, materjalid, dokumendid. Kõik, mis ei ole töö tegemiseks vajalik, peab töökohast kaduma.
  • Sea korda (Straighten, Seito). Sa pead asjadele määrama oma koha ning jälgima, et asjad ka reaalselt seal kohtadel on. Igal asjal peab olema oma koht ja iga asi peab olema omal kohal. Iga asja koht peab olema selgelt ja arusaadavalt märgistatud. Lisaks jägi, et asjad oleksid reaalse töö tegemise kohale võimalikult lähedal – sa vähendad ühte muda ehk raiskamise liiki – inimese liikumist.
  • Süstemaatiline puhastamine (Shining, Seiso) – päris loominguline S’i tekitamine, kas pole. Tegelikult on see natuke rohkem, kui lihtsalt lapi liigutamine. Su inimesed peavad tööpäeva lõpuks jätma endast maha töökoha, kus nagu polekski keegi töötanud. Siinkohal tasub märkida, et selle saavutamisel kõige lihtsam moodus on igasuguse läbustamise vältimine mitte tagajärgede likvideerimine. Puhastamine täidab ka inspekteerimise rolli – lekked, loigud jmt ennustab küllaltki hästi, mis masin järgmisena pekki läheb. Likvideeri lekete põhjused, ära osta paremaid õlieemaldus kemikaale.
  • Standardiseeri (Standardize, Seiketsu). Küllaltki lai mõiste – kõige olulisem on, et kõik teavad täpselt, mida nemad peavad tegema, et eelmised 3S’i ka reaalselt tehtud saaksid. Mündi teine pool on seotud protseduuride ja töökohtade standardiseerimisega – tööliste jaoks ei tohi olla vahet millises töökohas töötada. Töökoht ja meetodid sellest muutuda ei tohi.
  • Säilita (Sustain, Shitsuke). Kampaania korras asi ära teha – pole keeruline. Õpetada oma inimesed eelmist 4S’i päev-päevalt tegema nõuab juba pingutust ning distsipliini.

 

Töökoht puhas ja pappi tuleb?

Enam-vähem. Asi on päris elus natuke keerulisem. Mul on endal seljataga üks ebaõnnestunud ja üks õnnestunud 5S juurutamine. 5S on senikaua lihtne ja kerge kuni sa sellest loed. Päris elu on vahest nõmedalt tüütu – asjad muutuvad, protsessid muutuvad, ruumi on vähe, ruum pole piisavalt hea kujuga, 100 muud häda.

Kogu selles tohuvabohus mingi süstemaatilisuse hoidmine on paras pähkel. Sellepärast sul pole ka muud varianti kui oma meeskonda sellesse algusest peale kaasata – käskude ja korraldustega sa 5S tööle ei saa. Mitte ühtegi teist lean printsiipi samuti. Olen proovinud.

Tervita homme minu poolt pensionieas daami, kes rahulikus tempos mööda koridore kulgeb. Ma loodan, et tal on tervis korras ja tuju hea.

Sarnased postitused:

 

Kaine mõistus vs peened kvaliteedijuhtimise knihvid

27 May

Lembitu võiks külma kõhuga protsessi 3 sigma tasemele viia (5% mittevastavusi).

Kas põhimõtteliselt on võimalik ilma igasuguse raamatutarkuseta korralik ja toimiv organisatsioon püsti panna? Ilmselge vastus on – aga loomulikult. Võib-olla mitte igal turul ja igas valdkonnas, kuid põhimõtteliselt saab kaine talupojamõistusega ikka väga pika liu lasta.

Kui pika liu saab lasta?

Üldiselt võib öelda, et alustava ettevõttena on kvaliteedijuhtimise tööriistadest abi – kui sa oled sellega varem kokku puutunud ja tead, mida teed. Kui sa aga sellega varem kokku pole puutunud, siis pole vist kõige parem aeg sellel väga pikalt peatuda. Mõistlikum oleks keskenduda müügi käima saamisele ning asjade enam-vähem ärategemisele.

Ka siis kui müük toimib ja esimeste klientidega on “triibulised” kätte saadud, pole ka vaja mingeid erilisi trikke tegema hakata. Enamus probleeme on kaine mõistuse ja loogikaga lahendatavad:

  • Veendu, et sa tead, kuidas asi peaks toimima.
  • Veendu, et inimesed teavad mida nad peavad tegema.
  • Veendu, et neil on olemas tööriistad ja materjalid.
  • Loodetavasti toimib infovahetus enam-vähem rahuldaval tasemel ning ega siin mingit suuremat ja erilist kunsti olegi.

 

Aga milleks siis kogu see kvaliteedijuhtimise värgendus leiutati?

On olemas mingi müstiline piir, millest edasi lihtne loogika väga hästi ei toimi. Jay Arthur pakub välja, et see piir on kuskil 3%-se defektimäära juures. Ehk siis kui su protsess toodab 100’st juhul 3 praaktoodet, hakkab kaine mõistus trikke tegema. On vägagi võimalik, et võib esitada 2 väidet, mis on mõlemad õiged ning nad ometigi annavad täiesti vastupidise soovituse edasiseks tegevuseks.

Igatahes. See number võib olla õige, kuid mulle tundub, et on olemas kergem, mittenumbriline näitaja. Selleks on tunne, et sul võiksid olla inimesed, kes vähem eksivad. Mõnes mõttes on sul õigus – on inimesi, kes eksivad rohkem ja neid, kes eksivad vähem. Kui sa oled tulemuste saavutamisele orienteeritud, jätab see sulle aga küllaltki ebamugava olukorra – situatsiooni parendamiseks peaksid praegused töötajad koju saatma ja uued paremad inimesed otsima, kellega suure külluse poole purjetada.

Ja sa tead, et see ei vii sind kuhugi!

Personalivalik ei ole kunagi täppisteadus ning sinu shanssid need parimad töötajad kampaania korras tööturult üles leida on küllaltki kesised. Niisiis ei jää nagu muud üle, kui olukorraga leppida?

Tegelikult mitte. Sa ei pea ka leppima asjadega nagu nad on. See ongi minu arvates see hetk, kus raamatutarkus mängu tuua.

Kvaliteedijuhtimine ja tema tööriistad baseeruvad faktide selgitamisel ja nähtuste vahel seoste loomisel. Kaks vastukäivat lauset võivad olla õiged, sest nad kirjeldavad mingit aspekti erinevates olukordades. Probleem, mille ainsaks lahenduseks tundub olevat uue ja parema töötaja leidmine, võib tegelikult omada veel 2-3 naeruväärselt lihtsat lahendust, millel pole töötajaga mingit pistmist.

Ühesõnaga – kaine mõistus kaput?

Ma tegelikult ei taha öelda, et kaine mõistus on mingi maru piiratud värk. Vastupidi – 100%-sest liust 97% katab ta ju ilusti ära.

Ka kvaliteedijuhtimise vmt edasi minnes ei tasu kainet mõistust maha jätta. Sa pead seda edaspidi lihtsalt faktide ja analüüsiga natuke harima.

Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Muud

 

Kuidas 4:1 reegel aitab sul tootlikkust tõsta

08 Apr

Annan sulle küllatki lihta rusikareegli töötajate käitumise muutmiseks. Olgu siis eesmärgiks ohutusnõuete täitmine, kiirem töötamine, õigeks ajaks tööle jõudmine või mis iganes.

Oled valmis? Tulistan.

Kinnita head käitumist4 korda kiida, 1 kord laida. Täpselt selline peaks olema positiivse kinnituse ja karistuste vahekord. Positiivne kinnitus ei pea olema vimplite ja rändkarikate kujul, piisab ka mokaotsast öeldud “sa tegid nagu ma palusin, aitäh”. Samamoodi ei pea karistus olema mingi hukkamise moodi tegevus, piisab ühest õigel ajal ja õiges kohas öeldud lausest.

Miks mitte koguaeg tõreleda?

Kui sa tõreled kogu aeg, siis inimesed harjuvad sellega ära. Et saada tähelepanu, pead tõstma panuseid. Hakkad karjuma inimeste peale või lased käiku seadusega ettenähtud distsiplinaarsed meetodid. Ka sellega harjutakse. Sellest võib isegi rahvussport saada – vaatame, kas suudame bossi närvi ajada.

Varem või hiljem jõuad punkti, kus keegi peab oma tööst ilma jääma. Loomulik areng? Võib-olla, kuid see on organisatsiooni jaoks alati väga kallis. Personalijuhid hindavad ühe töötaja väljavahetamise kuludeks tema 1 aasta palka. Eesti mediaanpalga juures on see kuskil ~8000 eurot. Vahetada välja terve meeskond? Ära ole naeruväärne.

Oma kogemusest võin muuseas öelda, et personalijuhtide hinnang on enam-vähem täpne. Vahest rohkem, vahest vähem, sõltub situatsioonist.

Siiski, miks see reegel tegelikult nii hästi toimib?

Saladus on kontrastsuses. Kui üldine foon on pigem usalduslik ja positiivne, siis mõjub üks noomitus või tähelepanu juhtimine …. üldisest foonist väga erinevalt.

Sa ei ole õel norija ja tropp viriseja, vaid ülemus kes reaalselt proovib asju paremaks teha. Toetab arengut ja juhib tähelepanu puudustele. Ei õienda lihtsalt sellepärast, et kodus on asjad valesti vmt.

Ära jääb tüüpiline vastuseis igasugustele uutele nõudmistele, autoriteedile väljakutse esitamine. Ära jääb tahete võitlus, mis lõppeb mõlemapoolse kaotusega – üks jääb tööst ilma ja teine hoiab uue töötaja otsimiseks ning väljaõpetamiseks vajaliku raha kokku.

Kas sellest piisab tootlikusse tõstmiseks?

Töötajate individuaalse tootlikkuse tõstmine on oluline ja sa pead seda tegema. Üksi sellest jääb maailmatasemel operatsioonide ülesehitamiseks siiski väheks – selleks peaksid sa uurima lähemalt “lean” juhtimise tööriistu.

Millele sina kõige paremini reageerid?

Sarnased postitused: