RSS
 

Posts Tagged ‘Gemba Kaizen’

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 

Inimesed, kes eksivad

23 Jan

Ma loen parasjagu Gregory Watson’i kokkuvõtlikut artiklit Jaapani tööstuspsühholoogiast ning selle arengust. Ehk siis suhtumisest töötajatesse ning juhtidesse, mis on kvaliteedijuhtimise ja lean‘i taga. Artiklit tervikuna ma refereerida siin ei suuda, see oleks võimatu. Küll aga on seal ära toodud mõningad tsitaadid Jaapani mõjukamalt tööstusmõtlejalt Taichi Ohno’lt. Need tahaks küll enesele meeldetuletuseks siinkohal üles tähendada. Ma loodan, et liiga palju tõlkes kaduma ei lähe.

Vanasõna

 

Taichi Ohno

“Jaapanis on vanasõna, et ka varas räägib tõde 1/3 ajast. Kui varas suudab rääkida tõde 1/3 ajast, siis peaks keskmine inimene suutma seda teha vähemalt 50% ajast.”

“Me peame seega paraku aktsepteerima tõsiasja, et eksime 50% ajast.”

Ülemused ja nende “tõde ja õigus”

“Oletame, et parimad meie hulgast saavad tõele pihta 70% ajast. See tähendab siiski, et nad eksivad 3 juhul 10’st. Parimaks teeb ta aga see, et kui ta eksib, ei karda ta oma arvamuse korrigeerimist.”

Mõjutusvõime ning eksimused.

“Me oleme kõik inimesed. Pool sellest, mida teeme, on viga/ eksitus. Juhid võivad oma anda alluvatele valesid juhiseid ning korraldusi. Ülemus kaotab oma autoriteedi töötajate silmis, kui see ülemus ei suuda teadvustada, et tema töötajad on ka inimesed – see tähendab, et neil on 50% juhtudest õigus. Mõjutamisvõime saamiseks on selline aupaklik juhtimisstiil ülioluline.”

“Võime üksteist mõjutada saabub siis, kui käsuandja ja käsutäitja aktsepteerivad üksteist kui inimesi, kellel on õigus ainult 50% juhtudest.

“Kui sa lased inimestel ideid katsetada, siis pead olema lähedal kui tulemused selguma hakkavad. Peaks idee vigaseks osutuma, peavad töötajad nägema, et ülemus suudab vigase idee eest vabandada ning sellest pole tegelikult midagi hullu. Selle nägemine annab neile vabaduse edaspidi oma ideesid järgi proovida.”

“Sama mõtet edasi arendada – kas töötajad poleks koostöö-aldimad, kui vigasid ei kostitataks vihaste pilkudega vaid julgustamisega ning sügavama teadmise ja mõistmisega, et 10’st ideest ainult 5 on töötavad?”

Ajude gümnastika vs eksperiment

Enamus asju ei suuda sa mõista enne, kui oled neid päris elus proovinud. Üllatuslikul kombel on paljud asjad päris elus hoopis teistmoodi, kui inimesed ette kujutavad. See näitab, mil määral inimesed tegelikult elavad illusioonides ja valearvamustes. Tegelikult on neid illusioone väga lihtne purustada ideid järgi proovides. Inimeste veenmiseks piisab sellistel juhtudel pisikestest ekspermentidest. Illusoorse mõtteprotsessi muutmine on aga väga keeruline.

“Illusioonid võivad väga lihtsalt materialiseeruda argiteadvusena. Kui see juhtub, siis võivad vaidlused kesta igavikke või siis käitud sa niivõrd juhuslikult ja suunatajuta, et asjad ei edene kuhugi suunas. “Talupoja mõistus” sisaldab paljusid illusoorseid ideid, mille õigsusesse me väga tahaksime uskuda.”

Kokkuvõtteks

Tõenäoliselt peaks Taichi Ohvo “Workplace Management” raamatu ette võtma. Olles ise pärit tootmisest, tundub tema lähenemine küllaltki eluterve ja mõnes mõttes ka vabastav. Pole suuremat koormat, kui üritada  pidevalt “pihta saada”. 

Sarnased postitused:

 

SDCA tsükkel vs PDCA tsükkel

02 Nov

Millal kasutada standardiseerimise tsüklit ning millal parendamise tsüklit? Masaaki Imai raamatus “Gemba Kaizen” pilt lihtne ja loogiline:

Imai nimetas seda joonist “Kuidas parendusi registreeritakse aja jooksul”.

Pildi seletus siis selline, et standardiseerimise tsüklit peaks kasutama siis, kui igapäevases töös tekkib mingi probleem – esineb kõrvalekalle, defekt vmt. Välja tuleb selgitada juurpõhjus ning kohendada olemasolevaid protsesse selliselt, et probleem kunagi enam ei korduks.

Parenduse tsüklit peakskasutama siis kui väljakutse on näiteks tõsta tootlikkust 10%. Ehk siis SDCA stabiliseerib protsesse, PDCA parendab neid.

Lühidalt SDCA tsüklist:

  1. Standardiseeri (standardize). Defineeri ja dokumenteeri oma protsessid, nende toimumiseks vajalikud tingimused ning paramteetrid. Peamine eesmärk on kindlustada, et protsessi oleks võimalik alati teha ühtemoodi.
  2. Tee (do). SDCA tsüklis mõeldakse siin all standardite elluviimist ja jälgimist, et nad toimuksid kirjeldatud moel.
  3. Kontrolli (control). Kontrollimise faasis vaadatakse, kas standardite jälgimine viib ka protsessi stabiilsuse kasvuni või mitte.
  4. Reageeri (act). Vajadusel korrigeeritakse tegevusi päris elus või siis muudetakse standardit.


Juhul, kui tsükli lõpus on protsess stabiilne, kinnitatakse standardid lõplikult ning rakendatakse võimalikult laialdaselt. Vastasel korral alustatakse uuesti. OLULINE: parendamise eelduseks on standardiseeritud tegevus. Pole võimalik parendada asja, mille kohta sa isegi ei tea kuidas see toimub. 🙂

Sarnased postitused: