RSS
 

Posts Tagged ‘eestvedamine’

Inimesed, kes eksivad

23 Jan

Ma loen parasjagu Gregory Watson’i kokkuvõtlikut artiklit Jaapani tööstuspsühholoogiast ning selle arengust. Ehk siis suhtumisest töötajatesse ning juhtidesse, mis on kvaliteedijuhtimise ja lean‘i taga. Artiklit tervikuna ma refereerida siin ei suuda, see oleks võimatu. Küll aga on seal ära toodud mõningad tsitaadid Jaapani mõjukamalt tööstusmõtlejalt Taichi Ohno’lt. Need tahaks küll enesele meeldetuletuseks siinkohal üles tähendada. Ma loodan, et liiga palju tõlkes kaduma ei lähe.

Vanasõna

 

Taichi Ohno

“Jaapanis on vanasõna, et ka varas räägib tõde 1/3 ajast. Kui varas suudab rääkida tõde 1/3 ajast, siis peaks keskmine inimene suutma seda teha vähemalt 50% ajast.”

“Me peame seega paraku aktsepteerima tõsiasja, et eksime 50% ajast.”

Ülemused ja nende “tõde ja õigus”

“Oletame, et parimad meie hulgast saavad tõele pihta 70% ajast. See tähendab siiski, et nad eksivad 3 juhul 10’st. Parimaks teeb ta aga see, et kui ta eksib, ei karda ta oma arvamuse korrigeerimist.”

Mõjutusvõime ning eksimused.

“Me oleme kõik inimesed. Pool sellest, mida teeme, on viga/ eksitus. Juhid võivad oma anda alluvatele valesid juhiseid ning korraldusi. Ülemus kaotab oma autoriteedi töötajate silmis, kui see ülemus ei suuda teadvustada, et tema töötajad on ka inimesed – see tähendab, et neil on 50% juhtudest õigus. Mõjutamisvõime saamiseks on selline aupaklik juhtimisstiil ülioluline.”

“Võime üksteist mõjutada saabub siis, kui käsuandja ja käsutäitja aktsepteerivad üksteist kui inimesi, kellel on õigus ainult 50% juhtudest.

“Kui sa lased inimestel ideid katsetada, siis pead olema lähedal kui tulemused selguma hakkavad. Peaks idee vigaseks osutuma, peavad töötajad nägema, et ülemus suudab vigase idee eest vabandada ning sellest pole tegelikult midagi hullu. Selle nägemine annab neile vabaduse edaspidi oma ideesid järgi proovida.”

“Sama mõtet edasi arendada – kas töötajad poleks koostöö-aldimad, kui vigasid ei kostitataks vihaste pilkudega vaid julgustamisega ning sügavama teadmise ja mõistmisega, et 10’st ideest ainult 5 on töötavad?”

Ajude gümnastika vs eksperiment

Enamus asju ei suuda sa mõista enne, kui oled neid päris elus proovinud. Üllatuslikul kombel on paljud asjad päris elus hoopis teistmoodi, kui inimesed ette kujutavad. See näitab, mil määral inimesed tegelikult elavad illusioonides ja valearvamustes. Tegelikult on neid illusioone väga lihtne purustada ideid järgi proovides. Inimeste veenmiseks piisab sellistel juhtudel pisikestest ekspermentidest. Illusoorse mõtteprotsessi muutmine on aga väga keeruline.

“Illusioonid võivad väga lihtsalt materialiseeruda argiteadvusena. Kui see juhtub, siis võivad vaidlused kesta igavikke või siis käitud sa niivõrd juhuslikult ja suunatajuta, et asjad ei edene kuhugi suunas. “Talupoja mõistus” sisaldab paljusid illusoorseid ideid, mille õigsusesse me väga tahaksime uskuda.”

Kokkuvõtteks

Tõenäoliselt peaks Taichi Ohvo “Workplace Management” raamatu ette võtma. Olles ise pärit tootmisest, tundub tema lähenemine küllaltki eluterve ja mõnes mõttes ka vabastav. Pole suuremat koormat, kui üritada  pidevalt “pihta saada”. 

Sarnased postitused:

 

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

julgustamine

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 

Personalivalik – milliseid inimesi on sul kvaliteedijuhtimise toimimiseks vaja?

24 Jun

Inimesed on meie tähtsaim vara – olgu selle ütluse rakendamisega kuidas on, selle tõepärasust küsimuse alla panna pole mõtet.  Millised aga on  need kolleegid, kellega oleks kõige parem helget tulevikku üles ehitada lähtudes kvaliteedijuhtimise/lean põhimõtetest? Lihtne vastus – tavaline kodanik, kes ei kuulu ühtegi psühhopaatilisse äärmusesse. Mis seal ikka nii erilist. Uute töötajate valikul jääb sellest laiast kriteeriumist siiski väheseks. Keda siis ikkagi otsida?

Miks üldse sellist küsimust küsida?

 

personalivalik

Kes on see inimene, kellega helget tulevikku üles ehitada?

Ma usun siiralt, et põhimõtteliselt pole kvaliteedijuhtimise printsiibid mingeid erilisi nõudeid esitavad ning sobivad suvalisse meeskonda. On siiski kolleege, kes teevad nende põhimõtete rakendamise oluliselt lihtsamaks. Ehk siis kvaliteedijuhtimise põhimõtteid rakendama asudes puudub igasugune põhjus olemasolevate töötajate väljavahetamiseks, kuid uute töötajate värbamisel võiksid anda eelistuse teatud tüüpi töötajatele.

Millised nad siis on?

Milline on see keskkond, kus nad hakkavad töötama?

Enne kui hakata vaatama inimesi omadusi, kes peab kvaliteedijuhtimise maailmas hakkama saama, peaks korraks vaatama, mis maailm see üldse on.

See maailm on mõneti standardiseeritud. On olemas standardsed protseduurireeglid, mis katavad tõenäoliselt 60-95% tüüpilistest olukordadest. Ülejäänud “nähtamatu-tundmatu” osas peab tööline ise otsustama, mis on parim tegevuskäik. Sõltuvalt protsessi tsükliajast võib otsuseid olla ka lihtsaima töötaja jaoks 10-1500 otsust vahetuse/ tööpäeva jooksul. Mittestandardsete otsuste hulk iga päev võib seega olla kuni ~500 otsust.

Enamus probleemilahendusi tehakse meeskonnana. See omakorda tähendab julgust oma arvamust välja öelda kuid ka teiste arvamuse aktsepteerimist. Mõningatel juhtudel võib olla ka oma ego allasurumist ning pikema ringiga lahendusele lähenemist.

See on muuseas maailm, kus andmed on olulised. Ei saa statistilist protsessiohjet rakendada, kui su töötajatel puudub variatsioonist elementaarne arusaam. Sa võid ju pärast jama juhtumist ohjekaartidelt hälbeid otsida ja tõlgendada, kuid alati on miljon korda parem kui seda oskab teha kolleeg, kes teeb seda protsessi toimumise ajal ning suuda probleeme ennetada.

Said kõik asjad kirja? Võib vabalt kommentaarides tähelepanu juhtida, kui midagi iseäralikku mainimata jäi.

Kuidas ideaalne kolleeg siis välja näeks?

Teades maailma, kus kolleeg toimetab, proovin nüüd kirjeldada edukat inimest selles maailmas:

  • Erialaselt pädev. Loomulikult peaks valikuprotsessis esimeses järgus hindama, kas inimesel on olemas vähemalt minimaalne teadmiste-oskuste tase, et tööga hakkama saada. No-brainer.
  • Põhjus-tagajärg seoseid mõistev. Otsuste arv, mida inimesed peavad iga päev tegema on üllatavalt suur. Kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid tööriistu standardiseerimine annab tihtipeale “otseteed”, mis vähendavad otsuste arvu või kiirendavad nende tegemist. Siiski ei pane sa kunagi kõiki faktoreid kirja, veel vähem suudad neid ette teada. Inimene peab esimese otsusena mõtlema välja, kas tegemist on standardse situatsiooniga või mitte. Kes suudab seda teha, on tihtipeale oma kaalu kullas väärt.
  • Distsiplineeritud. Distsipliin siis ei tähenda siinkohal robotlikku reeglite täitmist. Distsipliini aluseks on reeglite mõistmine – miks need üldse kirja pandud on ning mida võib kaasa tuua nende eiramine. Selles mõttes on see väga sarnane eelmise punktiga, vahest vaid selle erinevusega, et lisaks seoste mõistmisele tuleb vastavalt sellele mõistmisele ka käituda (nee2 asja ei esine alati koos).
  • Suutlikkus vaadata tootele/teenusele läbi kliendi silmade. Siin ma pean paljuski silmas oma tegevuse mõtestamist ning ettepoole mõtlemist. Kvaliteedi defineerib klient ning oma kätetöö uurimine läbi n.ö. kliendi vaatevinkli on ülioluline. Kas ma ise ostaks sellise asja, maksaksin sellise teenuse eest?
  • Ei karda numbreid. Kvaliteedijuhtimise matemaatika pole mingi raketiteadus. Tõenäoliselt on see võimalik selgeks õpetada põhikooli stuudiumi läbinud noorele inimesele suurema vaevata. Küll aga on igasugusel õppimisel üks suur oht – sinu usk sellesse, kas sa suudad seda omistada või mitte. Kui ei usu, siis inimene ei hakka isegi mingit pingutust sellesse panema ning loomulikult seega ka midagi ei õpi.
  • Meeskonnamängija. Ma ei otsi kunagi mingit enesesalgajat, kes läheb teiste eest krt teab kuhumaani, peaasi et meeskonnal hea oleks. See oleks suhteliselt tobe. Ma eelistan siiski alati inimesi, kes on iseendaga rahujalal ning leiavad, et ka teised inimesed on täitsa toredad. Peaks vestlusel keegi hirmsasti teisi sarjama, üleolevat suhtumist teistesse, siis paneb see alati raske küsimuse ette – kas tõesti on vaene inimene kokku puutunud tohutus hulgas tolgustega või on tegemist rohkem maailmavaatelise küsimusega.

 

Mida selline kolleeg aga ettevõttelt saama peab, et edukas olla?

Ükski süsteemi osa eraldiseisvana ei saa olla parem kui süsteem tervikuna. Seega edukaks tööliseks olemisel peab ka organisatsioon oma panuse andma ning eelkõige tähendab see informatsiooni jagamist – mida me teame protsessi ja selles olevate seoste kohta, mida me teame kliendiootuste kohta, mida me teame töömeetoditest jne.

Selle ilmestamiseks selline näide.

Mul on 5-aastane tütar. Ta esineb aeg-ajalt ülinaljakate väljaütlemistega. Teate küll, sellistega mida internetti saab pärast riputada. Hakates aga uurima – miks sa nii ütled, siis hargneb lahti järelduste käik milles loogikavigu ei esine. Vale järelduse põhjus on ebapiisav informatsioon või halvimal juhul vanemate hädavaled ja naljatamised. Väga sarnane on ka eelmäng töötajate valeotsustele – loogika on õige, kuid otsus on tehtud ebapiisava info põhjal.

Eduka meeskonna kokkupanek

Kvaliteedijuhtimise või lean‘i rakendamine ei esita inimestele erilisi nõudmisi ning mingit “puhastust” tegema ei pea. Küll aga on mõningad “tüübid” neid printsiipe rakendavates organisatsioonides edukamad kui teised. Personali valikul tuleks seda ka silmas pidada. Samas ei tohi ka ära unustada, et ükski talent pole suurem kui süsteem tervikuna ning sinu roll liidrina on aidata neil oma täit potentsiaali avada arendades süsteeme ning pühendades ennast oma kolleegide õpetamisele ja info jagamisele.

Sarnased postitused:

 

Ideede müük organisatsioonis – 5 oluliseimat asja

17 Jan

Kvaliteedijuhi üks vajalikest oskustest on oskus müüa parendusporjektide ideid organisatsioonis. Rohkem kui ühe korra on nähtud kuidas tugev projekt kuhugi tühja jookseb, sest puudub ennekõike tippjuhi toetus sellele. Väga lihtne on eeldada, et sinu idee “headus” on üks-üheselt ja valguskiirusel selge ka teistele, kuid ometi pole see nii. Tobe raiskamine mõnes mõttes, projekti õnnestumiseks hädavajalik – ideede müük.

1. Tee oma kodutöö ära

Võta aega Jüride ja Maridega suhtlemiseks ning nende vastuargumentide selgitamiseks - seda tehes võid leida omale ootamatuid liitlasi

Vahet pole kui hea ja kasulik su idee on, sa saad vastuargumente. Äkki ikka ei tasu, Jüril lähevad asjad paigast ära ja Mari ju alles sai oma lao korda ja … Vastuargument võib olla mõtetu jonnimine, võib olla ka täiesti kaalutletud asi. On ainult üks võimalus teada saada – mine ja räägi Jüri ja Mariga, uuri mis neile muret teeb ja kuidas neil läheb. Alati pole mõlema osapoole võiduga lahendused võimalikud, kuid sa pead vähemalt aru saama, mis juhtuma hakkab. Ideaalis oled sa enne ideemüüki juba Jüri ja Mari jaoks ka söödavad ja ihaldusväärsed lahendused välja töötanud, halvimal juhul sa saad vähemalt aru, mida see nende jaoks tähendab ning suudad seletada miks see kõik kasulik ja vajalik on.

2. Mõtle ja räägi äri keeles

On kiusatus esitleda variatsiooni vähendamist kui hirmus head mõtet – ja tegelikult see ju ongi seda. Teised inimesed aga ei pruugi sinu erialastest terminitest suurt hoolida. Sa pead rääkima, mida variatsiooni vähendamine teeb nende jaoks, mida teeb äri jaoks. Kas sellega on võimalik raha kokku hoida? Vähendada reklamatsioone ja nendega kaasnevat aja- ja närvikulukat protsessi? Võimaldada lihtsamaid seadistusi? Anda kliendile täpsemaid lubadusi? Räägi kasust. Tehnikatest võid siis rääkima hakata, kui idee on juba maha müüdud – sinnamaani ajad julgelt läbi lausega “mul on üks idee, kuidas saaks.”

3. Väldi jaapani/inglise/saksa keele tundi

Kaizen, poka-yoke, jidoka, heijunka, muda, muri, mura, six sigma, andon, gemba, kanban jne. Mida iganes.

Kõik saavad aru, et sa tead sõnu, mida nemad ei tea. Keegi ei viitsi aga hakata pikemalt süvenema, millest sa siis parasjagu patrad.

Vaata. Meil kõigil on mustmiljon muret. Sinust arusaamiseks keegi mingit ekstrapingutust tegema ei hakka. Kui su jutt pole arusaadav, siis õpivad inimesed ennast välja lülitama iga kord, kui sa suu lahti teed. Keeruliste sõnade kasutamine ei aita sul enda ideed maha müüa.

4. Räägi lugusid

Inimestele meeldib kuulda lugusid. Ja need jäävad neile meelde. Kui sa räägid probleemist, siis ava seda – räägi kuidas kliendid olid solvunud. Kuidas müügitulust ilma jäädi, kuidas tehti pikki ületunde, kuidas jamati masinatega, kuidas … Kasuta minevikujuhtumeid ära. Kui minevikujuhtumeid pole võtta, siis ava natukene pikemalt mis võiks tulevikus juhtuda ja mis see endaga nendele konkreetsetele inimestele kaasa toob.

Lisaks kuivadele faktidele pead sa lisama ka emotsionaalse dimensiooni. Numbrid tunduvad usutavalt, emotsioonid lükkavad tegutsema.

5. Usu oma ideed, pinguta selle nimel

Alati on võimalik, et su idee ei vii mitte kuhugi. Kui see pole aga karjuvas vastuolus füüsika seaduste või kaine mõistusega, on ainult üks moodus seda teada saada – proovida.

Keegi ei lase sul proovida, kui sa ise huvi asja vastu ei ilmuta. Kes veel peaks su ideed uksuma kui mitte sina ise? Sa oled oma kodutöö ära teinud, võtnud arvesse kõik võimalikud ja võimatud vastuargumendid ning püüdnud ka neile vastuse leida – miks sa ei peakski oma ideed uskuma?

Lobitöö

Ma ei viitsi seda lobitööd teha. Kohati mulle tundub see kõik üks tühi töö ja vahutamine. Ma olen siiski elus piisavalt kõrvetada saanud, et teada – kui sa tahad enda jaoks lõbusate asjadeni jõuda, peab tegema ka asju, mis sulle ei meeldi.

Sarnased postitused:

 

Kuidas panna inimesi tegutsema ilma, et sind vihkama hakatakse?

10 Oct

Eestvedamine mängib tervikliku kvaliteedijuhtimise juurutamises ja toimimises võtmerolli. Kui ikka ülemine ots asja vastu huvi ei ilmuta, siis allpool ka imesid ei tee. Olgu seal allpool siis nii võimekad tegelased kui tahes. Räägimegi natuke ja lühidalt eestvedamisest. 

Mis imeloom see eestvedamine üldse on?

On olemas kümneid teaduslikke teooriaid, kes on eestvedaja, kuidas eestvedamine avaldub ning mis töötab ja mis mitte. Uuritud on liidrite iseloomuomadusi. Uuritud on liidrite käitumist. Uuritud on liidri ja järgijate omavahelisi suhteid. Uuritud on erinevaid situatsioone, kus liidrid tegutsevad. Uuritud on teemat igast küljest. Vastavalt sellele on ka mitmeid erinevaid definitsioone eestvedamisele.

Teatud baastasandil võib siiski väita, et eestvedamine on ühe inimese võimekus panna teisi inimesi tegutsema kas mingit moodi või millegi nimel. Kas see tuleneb situatsioonist, mingitest iseloomuomadustest või liidri-järgija eelnevast suhtest, ei hakka praegu pikemalt lahkama. On ilmselge see, et mõni saab sellega paremini hakkama, kui mõni teine. Miks?

Üks võimalikke seletusi

Seletusi on palju, kuid sattusin lugema PsyBlogi artiklit “Can You Get Things Done Without Making People Hate You?“. Nad on toonud ära ühe liidri omaduse või käitumisvormi – enesekehtestamise stiili (assertiveness).

On erinevaid enesekehtestamise stiile. Sa võid teha seda väga agressiivselt – totaalselt ignoreerides teiste õigusi ning oma arvamust ainuõigeks pidades. Sa võid proovida ka olla ülikõrge sotsiaalse intelligentsusega ning proovida säilitada suhteid iga hinna eest. Mis õige on?

Uuriti-puuriti, mis siis leiti?

Uuriti 3 erinevat ärijuhtimise magistrite gruppi. Neil lasti ära täita küsimustikud enda ning oma ülemuste kohta. Peamised asjad, mida taheti teada saada oli produktiivsus ning sotsiaalsed tagajärjed. Maakeeli – kas inimesed said oma asjadega hakkama ning kas neile pärast veel “tere” ka tänaval öeldi.

  • Tootlikkuse kasv muutus üha väiksemaks, mida agressiivsemaks sinu enesekehtestamise tase läheb. Võib isegi väita, et pole eriti vahet, kas sa oled mõõdus või agressiivne enesekehtestaja. Mingist punktist asja vihasemaks ajades paremaid tulemusi ei tule. Skaala teist otsa piiludes: liiga vähene agressiivsus ehk  liigne leebus oli kindlalt halvem kui kõrge agressiivsus.
  • Sotsiaalsed tagajärjed. Tulemused on ettearvatavad – mida kõvemini pressid, seda vähem sa inimestele meeldid. Kes oleks aimanud.

 

Pole juhus, et sõjaväeline baasväljaõpe (agressiivne mahasurumine) üldjuhul üle 2 kuu ei välta.

Kas pressida või kätt hoida?

Eksisteerib mingi optimaalne “pehme” koht, mille korral su saavutused on maksimumilähedased ning inimesed sind samuti ei vihka. Kui veelgi täpsem olla – inimesed ei pane sinu enesekehtestamist pahaks ning on valmis sind järgima.

Rinnaga peale minemine ning nuiaga vehkimine võib lühemas perspektiivis häid tulemusi anda.  Pikemas perspektiivis selline lõhkumine aga hakkab sinu vastu töötama – inimesed ei usalda sind, ei soovi sind näha ega sinust midagi kuulda. 

Jõudu sulle mõistliku tasakaalu leidmisel. 

Sarnased postitused: