RSS
 

Parendusmeeskonna juhtimine 1.osa

03 Nov

Mõni aeg tagasi kirjutasin artikli pideva parendamise ehk kaizeni 10 käsust. Olen viimased paar kuud saanud jälle parendusmeeskondadega “mürgeldada” ja mõtlesin mõningaid mõtteid ning tähelepanekuid jagada. Nagu ka kõik muu, peab ju ka pideva parendamise protsess pidevas arengus olema.

Rollide määratlemine ja teadmine

On väga oluline, et kõik teaksid oma rolle ning teaksid ka millises probleemi etapis keegi midagi tegema peab. Näiteks probleemi valiku ja täpsema määratlemise faasis pole mingit mõtet üritadagi teha meeskonnatööd. Siinkohal peab olema inimene, kes tuhnib andmetes, teeb Pareto diagramme, vajadusl mõõdab ning analüüsib andmeid.

See on ka see faas, kus on mõistlik käia protsessi ennast jälgimas – n.ö. jalutuskäik gemba’s. Gemba siis jaapani keeles “koht, kus luuakse väärtust”. Seda ei saa mingi suure saatjaskonnaga – sa pole Puff Daddy, kellel peab pidevalt mingi jõuk sabas tolgendama. Kui midagi üldse, siis see takistab sind – keerulisem on asjade toimimist omas loomulikus tempos jälgida, keerulisem on asjaosalistelt mõnd küsimust küsida ning tagatippu jääd kõigile ette ka veel.

Meeskond tuleb kaasa haarata siis, kui probleem on selge ning on vajada uurida probleemi juurpõhjusi. Meeskonda on vaja ka siis, kui juurpõhjuste hüpoteese on juba kontrollitud. Võimalik, et väiksemat osa meeskonda saab ka selleks kasutada, kuid üldiselt kiirus tuleb meeskonna väiksusest. Meeskonda on jälle vaja siis, kui on vaja leida lahendusi. Enne, pärast ja hiljem on veel mustmiljon tehnilist asja, mida aga meeskonnaga teha pole vaja.

Vali meeskond peale probleemi täpsustamist

Üks hea põhjus, miks ei saa panna meeskonda probleemi valima – enne probleemi püstitamist pole võimalik teada, kes on see meeskond kes selle lahendamisega kõige paremini hakkama saab. Probleemidel puuduvad organisatoorsed piirangud. Neid ei huvita osakonnad, divisjonid, vahetused jm selline.

Sellepärast ei saa sa ka teada milliste osakondade millised inimesed peaksid probleemi lahendama asuda, kui sa ei tea isegi milles probleem olema saab.

Ma proovisin kunagi teatud standardlahendusi – a’la tootmismeeskondade kaizen üritustel osales alati keegi hooldusmeeskonnast. See lähenemine oli enam-vähem ok, kuid meil oli ka üritusi, kus hooldusmees aknast välja vaatas ja kalal käimisest unistas. Lihtsalt probleemid olid seotud sisseostetud materjalidega vm taolisega, milles tal ei olnud midagi kaasa rääkida.

Enne pealehakkamist mõtle rahulikult läbi, keda see protsess puudutab ning maksimaalselt kiireks asjaajamiseks ürita erinevate osakondade inimesi juba varakult ühe laua taha tuua.

Koolita käigult

Ma olen teinud ka massiivseid koolitusprojekte, mille käigus räägitakse pikalt ja laialt kvaliteedijuhtimisest, lean’st, varieeruvusest ja tont teab millest veel.

See ei tööta.

Vähemalt pole see kõige efektiivseim moodus asjade ajamiseks, sest inimesed saavad liiga lühikese aja jooksul liiga palju ning siis ei suudeta murdosagi sellest ellu viia. Seejärel tuleb heitumine ning kogu koolitusel räägitu taandub 1-2 meeldejäänud lausele. Paremaks ei muutu midagi.

Reaalselt piisab meeskonnale 3-4 slaidist: Pareto diagramm. Mis asi on juurpõhjus. 5x miks juurpõhjuse analüüs metoodika. Ishikawa diagramm (kui tahad).  Sa ei pea olema ilgelt vinge väljaõppega. Loe mu postitusi nendel teemadel ning sul on piisavalt, et oma ettevõttes miljoneid kokku hoida – tegelikult on see naeruväärselt lihtne. 

Keerulisemate probleemide korral räägi põhjus-tagajärg maatriksist, ohjekaartidest, histogrammist, võib olla millestki muust veel. Aga situatsioon peaks tõesti need tööriistad sulle ette dikteerima – kui sa oled kergelt kinni jäänud. 80% probleemide puhul neid ka tegelikult väga vaja pole.

Järgmine osa

Järgmises osas ma räägin, kuidas inimesi kaasa töötama saada, kui palju peaks oma arenguid dokumenteerima, kuidas superstaare ära kasutada ning mida teha siis, kui probleemid oleks just nagu otsa saanud. 

Sarnased postitused:

 

5S – sorteerimisest päris elus

24 Oct

Alustasime 5S pilootprojektiga ning võtsime alustuseks ühe töötajaga üksuses. Mõningad tähelepanekud sorteerimise etapi kohta.

Pilootprojekt

Puhtalt lihtsuse ja mugavuse mõttes sai võetud võrdlemisi lihtne allüksus, kus pilootprojekti teha. Töötaja oli asjaga varem kokku puutunud ning asjade suures plaanis polnud ta töölõik ka tont teab kui keeruline. Näputosaga materjali liikumist, päris omajagu arvutiga töötamist.

Miks üldse pilooti teha?

Piloote on selles mõttes mõnus teha, et saad oma 5S projekti ennast hakata standardiseerima – millised on tüüpilised sammud ühes allüksuses, palju aega võtab, arendad välja ühtsed koolitusmaterjalid, vaidled ning räägid rahvaga selgeks, mida 5S tähendab ja kuidas seda tegema peaks. Hea turvaline ja kontrollitud keskkond, kus triibulised ruttu kätte saada.

Muud mõtted ja tähelepanekud

Mõned tähelepanekud ja mõtted seoses asjade jaotamisega vajalikeks ja ebavajalikeks:

  • Enne mittevajalike asjade äraviskamist uuri, miks ja kuidas ta üldse sinna tekkis. Enne kordaseadmist ja igale asjale lapikese ruumi eraldamist, peaks uurima miks ning kui suurt kohta see nõuab. Selles mõttes võib vaadelda 5S projekti koostöös kanban tõmbe süsteemiga. Klassikaline lean filosoofia põhimõtteliselt. “Miks?” küsimise teine aspekt on see, et võib olla pead mõne protseduuri üle vaatama või välja töötama, et vältida asjade kuhjumist.
  • Planeeri ajavahe kordaseadmise vahele. Mõningate asjade likvideerimine ei toimu nii ruttu. Prügikonteinerid saavad täis. Mõned asjad vajavad erikohtlemist. Mõnda asja ei raatsi ära visata, peab uurima äkki kellegil teisel läheb vaja. Mõne asja saab maha müüa.
  • Ära karda lay-out‘i muuta. Me viskasime ~25m2 pinnalt minema mingi kuupmeetri jagu sodi. Olemasolevad riiulid olid lõpuks vähem kui 20% ulatuses täidetud. See aga annab võimaluse kappe ja hoidmiskohti üldse likvideerima asuda. Mida vähem pinda, kuhu sodi saab tekkida, seda parem. Teine boonus on võimalus töökohta oma parema äranägemise järgi muuta. See on veel üks faktor, miks mitte tormata sorteerimise juurest kohe kordaseadmise juurde.
  • Ebavajalikud asjad on vahest… raskesti aimatavad. Ebavajalikud on ka kapid, mille seest sa oled asjad välja visanud. Ebavajalikud võivad olla igasugused vutlarid, kohvrid, komplektide mittekasutatavad osad. See on omamoodi mõnus harjutus – mida sul õnnestub näha? Tegemist on loomingulise protsessiga, kus parimaid tulemusi saad väljaspool raame mõtlemisega.

Kokkuvõtteks

Sorteerimisega on võimalik väga ruttu saada reputatsioon, kui inimesest, kes tahaks kõik asjad ära visata. Ruumi astudes inimesed hakkavad su eest asju ära peitma. Aeg-ajalt peab neile meelde tuletama, et sa ei ürita puhast vuuki teha, vaid lihtsalt ebavajalikku töökeskkonnast eemaldada. Perepildid, väikesed nipsasjakesed on ok, kui nendega mitte üle piiri minna.

Sarnased postitused:

 

Kuidas müüte murda

19 Oct
Müüt murtud.
Mõõtmisplaaniga mees jõuab kaugele.

Kvaliteedijuhtimine on olemuselt faktidel põhinev distsipliin. Jah kõhutunne, jah intuitsioon, jah kogenud töötajate arvamus…. Nüüd lähme ja kontrollime seda. Üldjuhul 10’st linnalegendist 6’le mingit faktilist tõestust ei leita. Tegemist on kas mingite soovunelmatega või siis väga keeruliste asjadega, mida üritatakse võimalikult lihtsalt seletada. Täna ma annangi sulle ühe tööriista müütide murdmiseks – mõõtmisplaani.

Millal teha mõõtmisplaan

Kui sa mõtled D-M-A-I-C parendustsüklile, siis mõõtmisplaani on sul vaja sel hetkel, kui probleem on defineeritud ning algab mõõtmiste ja andmete kogumise faas.

Kui D-M-A-I-C päris sinu teema pole, siis peaksid seda kasutama mõne keerulisema probleemiga pusimisel, millele igal inimesel on oma seletus – üks süüdistab ilma, teine ülemust, kolmas hukkaläinud noorust. Kõik seletused on juhtkui head, kuid kõik korraga ka nagu õiged olla ei saa. Vot siis ongi parim aeg mõtetu filosofeerimine lõpetada ja asja täpsustama hakata.

Mõõtmisplaani vajalikud osad

Vajalikud asjad, mille peale mõelda ning ka kirja panna on:

  • Mõõtmiste eesmärk: Kuhu sa lõpuks tahad välja jõuda, mida sa tegelikult täpsustada tahad? Ei ole väga harv, kui tormatakse päev otsa mõõdulindiga ringi ja õhtu lõppedes avastatakse, et kasu sellest kõigest ikka väga vähe on olnud.
  • Hüpotees, nähtus või protsessi osa. Mida sa mõõtma hakkad?
  • Mõõtühikud. Mis mõõtühikutes sa andmeid koguma pead? Vahest on tükid olulised, teinekord sekundid, kolmas kord kilogrammid. Võimalik ka, et samaaegselt vaja kahes mõõtühikus andmeid fikseerida.
  • Andmete kogumise koht. Kuskohas sa andmeid fikseerima hakkad? Vaatad videokaameralt, piilud aknast või ronid ninapidi juurde?
  • Andmete kogujad. Kes hakkavad reaalselt andmeid koguma? Mitte alati ei saa ega pea see kvaliteedijuht olema. See pole lihtsalt võimalik.
  • Andmete kogumise moodus. Kuidas andmeid kogutakse? Siinkohal tasub mõõtjad-andmekogujad kindlasti kokku võtta ning veenduda, et kõik teevad täpselt ühtemoodi. Rohkem kui üks kord on juhtunud nii, et andmete stratifitseerimisel ilmneb suurim erinevus just mõõtjate vahel.
  • Stratifitseerimisfaktorid. Siinkohal pead sa mõtlema oma hüpoteesidele veel kord. Kas põhjus on erinevates töötajates? Kas põhjus on erinevates nädalapäevades? Hommiku- või õhtutundides? Siinkohal aja maha võtmine ning asja üle järgimõtlemine võib hiljem anda olulise ajasäästu.
  • Mis aja jooksul andmed kogutakse. Millised on ajalised piirangud? Ainult tööajal? Järgmise kahe nädala jooksul välja arvatud teisipäeviti? Mis igaes.
  • Valimi suurus ja moodustamine. Kui palju sul andmepunkte vaja on, et teha julgeid järeldusi terviku kohta ning mis-kes selle valimi peaks moodustama?
  • Kuidas sa andmeid kasutad. Sa pead juba ette mõtlema, mis sa kogutud andmetega peale hakkad. Mida sa nendega teha oskad, mida nendega teha vaja on? Keskmised arvutada, histogrammid teha, korrellatsioon- regressioonanalüüs, veel midagi?
  • Olemasolevad andmed. Kas juba on midagi kogutud ka? Kas neid saab kasutada või ei?

 

Distsiplineeritud lähenemine müütidele = võit

Pole mingit kahtlust, et oma tegevuse läbimõtlemine on su tervisele kasulik. Vähem sihitut tegutsemist, vähem vaidlemist, vähem kaotsiläinud aega ja närvirakkusid. Mõõtmisplaani koostamine võimaldab sul süsteemselt oma eesmärgile jõuda.

Siin on sulle ka “blankett” mõõtmisplaan: Mõõtmisplaan template

Kasuta terviseks.

Sarnased postitused:

 

Six Sigma vööd – spikker sulle kuidas oma kvaliteedisüsteemi meeskonda arendada.

13 Oct

Motorola arendas 80’ndate keskel välja süstemaatilise metoodika varieeruvuse vähendamiseks ja ohjamiseks. Sisuliselt parendati juba läbimurde teinud terviklikku kvaliteedijuhtimise filosoofiat. Omalt poolt pandi juurde standardiseeritud väljaõppe ning viidi märksa konkreetsemaks J.Jurani idee, et kvaliteediprobleeme lahendatakse sammhaaval projektide raames.

Standardiseeritud väljaõpe

Sertifitseeritud mustvöö tööhoos

Sõltuvalt rollist, mida inimene pidi hakkama parendusprotsessis täitma, pidi ta läbima koolituse. Terviklikku programmi kõigile õpetada ei suudeta. Esiteks on seda väga palju ning kõigi inimeste koolitamiseks pole aega. Teiseks õpetatakse tervikprogrammis tehnikaid ja metoodikaid, mida 95% probleemide lahendamiseks vaja pole.

Miks nimetati erineva taseme oskajaid võitluskunstide vööde süsteemi järgi? Paljuski puhtalt sellepärast, et asi vägevamalt kõlaks. Nii veider kui see ka ei tundu, kõlav nimi aitab seda töötajate hulgas märksa paremini “maha müüa”. Inimesed tahavad pigem saada mustaks vööks kui andmeanalüüsil põhineva parendusmeeskonna juhiks.

Igatahes jaotati kogu seltskond 4 suurde gruppi: kollased vööd, rohelised vööd, mustad vööd ning meister mustvööd. Kirjutan põgusalt, mis tüüpidega tegemist on ja mis neil omavahel vahet on.

Kollased vööd

Kollased vööd on kõige madalam aste ametlikus Six Sigma väljaõppe süsteemis. Ma olen kohanud ka terminit valge vöö, vist oli U.S. Maaväes, kuid sellega viidati inimesele, kes on läbinud sisseelamiskoolituse. Tagasi kollase vöö juurde.

Kollasel vööl on baasväljaõppe ning suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta ühegi projekti läbiviimise eest.

Roheline vöö

Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase.

Nad on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Aeg-ajalt juhivad ka väiksemaid parendusprojekte.

Eestis tänasel päeval kollaseid vöösid keegi õpeta, rohelist vööd õpetab TJO Konsultatsioonid.

Must vöö

Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Kõlab seksikalt ja ongi.

Nad ei tegele parendusprojektidega täistööajal – nad teevad oma projekti ära ning naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuse on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks 260 000 $.

Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine.

Meister mustvöö

Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult Six Sigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad?

Nemad on need tüübid, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessiosades ning nii öelda “lessons learned” levitamise eest.

Mis selle teadmisega peale hakata?

Indiviidina saad sa selle järgi omaenda arenguteed planeerida – kuhu sa tahaksid oma kvaliteedijuhtimise arengus välja jõuda. Vööde süsteem on üle maailma teada ning piisab kui mainid, et oled must või roheline vöö ning kõik teavad milleks sa suuteline peaksid olema.

Teine aspekt puudutab oma arengus ka kõige algelisemat organisatsiooni. Mõeldes ISO9001 punktile 6.2., siis seal öeldakse, et pead kindlaks tegema oma töötajate pädevuse. Ei pea ilmtingimata olema überkalli Six Sigma koolitustega rahvas, kuid sul peaks olema siiski piisav pädevus, et täita võtmerolle. Võtmerollid on:

  • Generalist, kes suudab läbimurdeid laiendada;
  • Parendusprojektide juht, kes suudab läbimurdeid tekitada;
  • Töömesilasi, kes saavad toimuvast aru ning suudavad projektijuhile mingit reaalset abi osutada.

Ei pea olema ülikeerulise väljaõppega inimesed. Generalist otsi kogenud kvaliteedispetsialistide seast. Projektijuhtidele õpeta 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista ning luba neil katsetada ja eksida. Praktiliselt kogu ülejäänud meeskonnale tutvusta PDCA või DMAIC tsüklit ning kaasa nad projekti. 1-2 aastaga ei tohiks tugeva kvaliteedimeeskonna arendamine eriline probleem olevat.

Sarnased postitused:

 

Kuidas panna inimesi tegutsema ilma, et sind vihkama hakatakse?

10 Oct

Eestvedamine mängib tervikliku kvaliteedijuhtimise juurutamises ja toimimises võtmerolli. Kui ikka ülemine ots asja vastu huvi ei ilmuta, siis allpool ka imesid ei tee. Olgu seal allpool siis nii võimekad tegelased kui tahes. Räägimegi natuke ja lühidalt eestvedamisest. 

Mis imeloom see eestvedamine üldse on?

On olemas kümneid teaduslikke teooriaid, kes on eestvedaja, kuidas eestvedamine avaldub ning mis töötab ja mis mitte. Uuritud on liidrite iseloomuomadusi. Uuritud on liidrite käitumist. Uuritud on liidri ja järgijate omavahelisi suhteid. Uuritud on erinevaid situatsioone, kus liidrid tegutsevad. Uuritud on teemat igast küljest. Vastavalt sellele on ka mitmeid erinevaid definitsioone eestvedamisele.

Teatud baastasandil võib siiski väita, et eestvedamine on ühe inimese võimekus panna teisi inimesi tegutsema kas mingit moodi või millegi nimel. Kas see tuleneb situatsioonist, mingitest iseloomuomadustest või liidri-järgija eelnevast suhtest, ei hakka praegu pikemalt lahkama. On ilmselge see, et mõni saab sellega paremini hakkama, kui mõni teine. Miks?

Üks võimalikke seletusi

Seletusi on palju, kuid sattusin lugema PsyBlogi artiklit “Can You Get Things Done Without Making People Hate You?“. Nad on toonud ära ühe liidri omaduse või käitumisvormi – enesekehtestamise stiili (assertiveness).

On erinevaid enesekehtestamise stiile. Sa võid teha seda väga agressiivselt – totaalselt ignoreerides teiste õigusi ning oma arvamust ainuõigeks pidades. Sa võid proovida ka olla ülikõrge sotsiaalse intelligentsusega ning proovida säilitada suhteid iga hinna eest. Mis õige on?

Uuriti-puuriti, mis siis leiti?

Uuriti 3 erinevat ärijuhtimise magistrite gruppi. Neil lasti ära täita küsimustikud enda ning oma ülemuste kohta. Peamised asjad, mida taheti teada saada oli produktiivsus ning sotsiaalsed tagajärjed. Maakeeli – kas inimesed said oma asjadega hakkama ning kas neile pärast veel “tere” ka tänaval öeldi.

  • Tootlikkuse kasv muutus üha väiksemaks, mida agressiivsemaks sinu enesekehtestamise tase läheb. Võib isegi väita, et pole eriti vahet, kas sa oled mõõdus või agressiivne enesekehtestaja. Mingist punktist asja vihasemaks ajades paremaid tulemusi ei tule. Skaala teist otsa piiludes: liiga vähene agressiivsus ehk  liigne leebus oli kindlalt halvem kui kõrge agressiivsus.
  • Sotsiaalsed tagajärjed. Tulemused on ettearvatavad – mida kõvemini pressid, seda vähem sa inimestele meeldid. Kes oleks aimanud.

 

Pole juhus, et sõjaväeline baasväljaõpe (agressiivne mahasurumine) üldjuhul üle 2 kuu ei välta.

Kas pressida või kätt hoida?

Eksisteerib mingi optimaalne “pehme” koht, mille korral su saavutused on maksimumilähedased ning inimesed sind samuti ei vihka. Kui veelgi täpsem olla – inimesed ei pane sinu enesekehtestamist pahaks ning on valmis sind järgima.

Rinnaga peale minemine ning nuiaga vehkimine võib lühemas perspektiivis häid tulemusi anda.  Pikemas perspektiivis selline lõhkumine aga hakkab sinu vastu töötama – inimesed ei usalda sind, ei soovi sind näha ega sinust midagi kuulda. 

Jõudu sulle mõistliku tasakaalu leidmisel. 

Sarnased postitused:

 
 
Page 7 of 18« First...56789...Last »