RSS
 

Väljakutse promillides – veel üks vahekokkuvõte

20 Dec

Taas uudiseid minu lemmikprobleemist – probleem, mis esineb haruharva aga on erakordselt ärritav. Eelmises vahekokuvõttes olin jõudnud niikaugele, et probleemi võimalike põhjuste identifitseerimise tagajärjel töötasime välja tegevuskava. Leppisime töötajatega kokku keskkonna lihtsustamises ning mõnes lihtsas reeglis, mis pidi probleemi ära hoidma. Nüüd juhtus aga üks imeline asi.

Vahest on õnne ka vaja

Lahenda probleeme nagu boss.

Kuigi me saime enamus tüüpilistest põhjustest protsessi standardiseerimisega kontrolli alla, siis mingi ebameeldiv tunne, et me pole asjale veel täielikult pihta saanud, jäi. Ja nüüd siis sellest imelisest asjast – juhtus eksimus, mis avastati koheselt, registreeriti koheselt ning 24h jooksul suutsime ka eksimuse tekitajaga põhjustest rääkida.Vahemärkusena – selliste vestluste õnnestumiseks on absoluutselt ülioluline süüdistamisest hoidumine. Märksa edasiviivamad on küsimused stiilis “Räägi mis juhtus, kuidas juhtus, mis sa siis tegid, mida sa märkasid”. Proovi situatsiooni taastada – vajadusel rekonstrueeri sündmuste käik eksimuse tekkekohas. Taasta sündmused ja julgusta kaasamõtlema, mis hetkel asi nihu läks.

Igatahes. Meil õnnestus identifitseerida väga konkreetne liigutus, kus töötaja liikus kahe erineva töökoha vahel ning tegi ühe “ratsionaliseeritud” liigutuse, mis probleemi põhjustas.

Nüüd on probleem lahendatud?

Mmmmm…. Ei. Aga me saame nüüd ühe konkreetse käitumise juurpõhjusi analüüsima hakata märksa paremate küsimustega.

Miks töötaja pidi kiirustama? Kas meil on võimalik töötempot paremini ohjata?

Miks ta pidi kõndima? Kas me saame kõndimist vähendada või kaotada?

Kuidas me saaksime nii teha, et mitte keegi (sh uustulnukad), mitte kunagi sama ämbrit ei kolistaks?

Loomulikult peab ka töötajad korraks kokku võtma neile probleemi kohta uut infot anda. Mul on endal mõlgub üks lahendus meeles, kuid elu on näidanud, et töö tegijad ise suudavad palju paremaid lahendusi välja pakkuda.

Kui me oleme selle ära teinud, siis ma saan natuke paremini magada.

Õnn saadab neid, kes…

Ma ei ole õnneliku käega inimene. Elu suurim võit on 25 rubla Sprint loosiga. Ma pole sellest lasknud ennast väga segada, sest minu kogemuse põhjal saadab õnn (õigemini õnnestumine) neid, kes on uudishimulikud ja visad. Õnn on ise tehtav.

Ahjaa. Kogu selle jahmerdamise ja kaevamise käigus koperdasin ühe probleemi otsa, mis tõotab anda VÄGA suure aastase kokkuhoiu. Ausalt öeldes mul nii suure potentsiaaliga probleemi polegi varem ette tulnud – tegemist oleks nagu varase jõulukingitusega. Praegu on selline adrenaliini laks, et hoia piip ja prillid 🙂

Sarnased postitused:

 

Läbikukkunud lean?

16 Dec

Pole siiamaani kohanud veel lollikindlat asja ning Lean kontseptsioon pole mingi erand. Uuringu kohaselt saavutas 2010 aastal vähemalt 5% kulude kokku hoiu üksnes 1/3 Lean‘i või Six Sigma‘t rakendavast ettevõtetest.

Lean - mitte nii lollikindel kui tundub.

Mis veelgi hullem – 60% tippjuhtidest ei uskunud, et suudavad võidetut pikas perioodis säilitada.

Prooviti uurida ka kasumlikkuse ja Lean’i rakendamise seost – seost ei ole. Shigeo Shingo Juhtimisauhinna võitjad ei erinenud suurt millegi poolest oma konkurentidest, kes Lean‘i ei kasutanud. Niisiis Lean Six Sigma aknast välja ja uut “kõva sõna” otsima?

Ebaõnnestumise põhjused

Väidetav enamlevinud läbikukkumise põhjus on nähtus, mida võib vist nimetada “hõbekuuliks”. Organisatsioonid otsivad ühte asja, mis oleks vastus kõigile nende probleemidele. Ning mis seal salata, eks nii Lean‘i kui ka Six Sigma‘t sellistena müüakse. Kuskil on asi töötanud, nüüd on asi pakendatud standardseks lahenduseks ning müüakse kui juurutusvalmis toode. Peaks vähendama kvaliteediprobleeme. Peaks tõstma tootlikkust.

Probleemid on aga erinevates kohtades küllaltki erinevad ning “üks-mõõt-sobib-kõigile” lahendused juhtimises ei taha väga hästi töötada. 

Näiline lihtsus

Hõbekuuli probleem on mulle suhteliselt tuttav – on isegi seda ämbrit kolistatud ning juurutatud lahendusi, millel puudub probleem. Kuid siinkohal tundub veel üks probleem olevat – lean on lihtne ainult näiliselt.

Mis seal siis ära ei ole? 7 raiskamist on ju teada – vali omale meelepäraseim ja asu vähendama! Kui sa ei tea, millised need 7 raiskamist (muda) on, siis kiirkursuse sulle:

  1. Toote, materjali transport
  2. Liigne laoseis
  3. Töötaja lisaliigutused, liikumine
  4. Ootamine järjekorras
  5. Liigne protsesimine – töötlemine, mis kliendile mingit väärtust ei lisa
  6. Ületootmine – tootmine igaks juhuks lattu seisma
  7. Defektid ja kvaliteediprobleemid.

 

Lihtsad printsiibid, kahjuks ka absoluutsed, mis teeb nende väheke vääriti mõistmise küllaltki lihtsaks. Sa ei saa tegeleda ühe raiskamisega korraga – ühe vähendamine ei tähenda automaatselt paremat protsessi.

Vägagi tõenäoline võib olla hoopis see, et Lean projekti raames suurendatakse kuskil laoseise – mingi konkreetse materjali tarneprobleemid võivad põhjustada suuri seisakuid hilisemas protsessis. “Liigne” protsessimine võib olla siiski õigustatud defektide vähendamisega. Küsimus ei ole ühesõnaga raiskamiste “lõpetamises” või lõputus vähendamises, pigem sinu organisatsiooni jaoks optimaalse koosluse leidmises.

Ja see on juba keerulisem ettevõtmine kui “riiulitootena” juhtimissüsteem sisse osta ja juurutada.

Vannivesi välja, kuid mis beebist saab?

Mul lööb häirekellad põlema iga kord, kui kuskil mainitakse suuremahulist kontseptsiooni rakendamist. Lean, Six Sigma, kvaliteedijuhtimine, mis iganes. Miks seda tehakse? Mis selle järel paremaks peaks minema? Asi pole kontseptsioonides – nad on oma standardse “mahu” kasvatanud erinevate organisatsioonide näitel. Küsimus on, kui palju sul sellest vaja on? Enne kui Lean‘i juurutama asuda, peaks selle tööriistu tema enda peal kasutama ning välja võtma üleliigse.

Kuidas seda üleliigset aga välja võtta? Ma kahtlen, et siin standartne lahendus olemas on.

 

Sarnased postitused:

 

Standardiseerimine = demotiveerimine???

06 Dec

Kas standardiseerimine tähendab töötajate loomingulisuse lämmatamist ja töörõõmu pekki keeramist? Ahistamist ja ühesugusteks “klotsideks” tegemist?

Veigo Kell oma uues artiklis näikse sedapsi arvavat. Veider on seejuures see, et kritiseerib kvaliteedijuhtimist kasutades selle üht oluliseimat mõtlejat – William Edwards Deming’it.

Standard võib olla ahistav, elukauge ja demotiveeriv. Võib ka mitte.

Tõe huvides olgu öeldud, et ma ei arva et oleksime Veigoga kardinaalselt erinevatel arusaamadel. On väga võimalik, et räägime sarnastest asjadest vähekese erineva terminoloogiaga. Igatahes tundub mulle, et ta kritiseerib kvaliteedijuhtimise halvimat poolt ning pole väga süvenenud asja tegelikku olemusse.

Kvaliteedijuhtimise stereotüüpidest

Alustuseks paar sõna kvaliteedijuhtimise stereotüübist – kohmakast ISO9001 käsiraamatust, millel on päris eluga vähe pistmist.

Tihtipeale ongi Eestis nii, et tehakse omale sertifikaat, et saaks riigihangetest osa võtta. Asja olemusele pihta ei saada, lihtsalt mingi bürokraatia ning keegi läheb “tanki”, et audiitorile selgeks teha, et kõik on hästi. Audiitor ka oma maksvale kliendile väga viletsalt ütlema ei hakka ning nii see eluke veereb.

Ma siinkohas ei hakka väga pikalt rääkima, kuid see nagu on samapalju kvaliteedijuhtimine, kui keha ilma hingeta. Tegelikult tahtsin ma pikemalt hoopis standardiseerimisel peatuda.

Miks standardiseerimine kasulik on?

Enne kui standardiseerimise demotiveerivamõjuni jõuda, peaks vaatama, mis sellest üldse kasu on, et sellega tegeletakse.

  1. Läbipaistvus, arusaadavus, ennustatavus. Kujutad sa ette inimest, kes ei saa aru, kuidas tema tegevused mõjutavad teisi? Kelle jaoks iga päev on võimalus olla loominguline ning teha asju mis on fun? Kas sina istuksid selliste inimeste poolt tehtud autosse või lennukisse? Sööksid nende tehtud lõunasööki? Maailm on piisavalt keeruline ning puudub selge vajadus igapäevase loomingulisuse järele. Standardid annavad teatud selguse, teatud piirangutega muidugi, mis aitavad sul teiste inimeste käitumist ette aimata või toodete/teenuste omadusi ette ennustada.
  2. Ei saa kuhugi minna, kui sa ei ta, kus sa oled. Ma kirjutasin kunagi postituse standardiseerimisest ja parendamisest. Ilma selge arusaamiseta, kus sa täna oled ja mida teed, ei saa sa ka kuhugi välja jõuda. Standardiseerimine siinkohas on su tööriistaks hetkeolukorra fikseerimisel. Võib tunduda mõtetu tegevus, kuid on üllatav kui vähe me tegelikult teame, mis meie ümber toimub. Standardiseerimise protsess avab sulle nüansse, mille peale sa kabinetivaikuses filosofeerides ja heietades ei tule mitte kunagi.
  3. Stressi vähendamine. Just nimelt. Kuigi inimesed soovivad ennast realiseerida, siis nad võiksid ennast realiseerida oluliste ideedega. Jättes korduvad ning rutiinsed tegevused standardiseerimata ja optimeerimata, realiseerivad inimesed oma loomingulisust mõtetute ja triviaalsete probleemide lahendamisele. Sisutühi töö ja mõtetu rapsimine on aga kordades demotiveerivam kui ükski standardiseeritud tegevus.
  4. Inimeste arendamine. Ma küll veel jõuan sinnamaale, kuid olgu etteruttavalt öeldud – standardiseerimise protsess on ettevõtte õppimise seisukohalt olulisem kui ükskõik kui vinge koolitusprogramm. Seda muidugi juhul, kui seda õigesti teha. Arutle oma meeskonnaga probleemi üle, õpi uusi metoodikaid (neid on mustmiljon), katseta ja vaata mis töötab/mis mitte, alusta otsast kui ummikusse jõuad. Su inimesed õpivad sellest protsessist 1000 korda rohkem, kui udupeenel kursuste paketil, mis toetub sama peenele koolitusvajaduse analüüsile. 

 

Standardiseerimine ja demotiveerimine

Standardiseerimine on tööriist. Tööriistana on ta täpselt sama (de)motiveeriv kui haamer või saag. Ehk siis iseenesest ei tee ta mitte midagi – tema resultaat või tagajärg sõltub kasutajast. Mis on siinkohas oluline? Olulised on standardi väljatöötamise meetod, selle paindlikkus ning rakendatavus.

Standardi väljatöötamisse/arendamisse pead sa oma meeskonna kaasama. Ei ole mõtet nende eest mõelda ja otsustada – omavahel kokku lepitud reeglid, mille täitmise osas on saavutatud konsensus. Pole veel kordagi kedagi selliselt kirja pandud standarditele vastu vaidlevat või nende üle nurisevat.  Tee veel rahvale selgeks, mismoodi toimub standardi muutmine, kui see ajale jalgu jääb. Selliselt väljatöötatuna on ta ka kindlasti asjakohane ning reaalselt rakendatav.

Standardi detailsus ja paindlikkus muuseas on selle looja suva. Sellist hirmus detailset, ahistavat ja demotiveerivat standardit, millest tihtipeale õuduslugusid räägitakse, Eesti erasektoris väga tihti ette ei tule. Avalik sektor on natuke teine lugu.

Igatahes on võimalik standardiseerida väga paindlikult ja inimeste individuaalset meisterlikkust ja oskusi arvestavalt. Ei pea kõiki asju reguleerima, piisab kui teed mingi otsuse kriitiliseimates küsimustes. Kvaliteedijuhtimise vaimus peaks see otsus muidugi faktidele tuginema.

Demotiveerimine

Kvaliteedijuhtimist ja standardiseerimist süüdistada töötajate demotiveerimises on sama mõistlik, kui Kalashnikovi automaati inimeste tapmises. Need on ennekõike tööriistad ning nende mõju sõltub ikkagi nende kasutajast.

Samamoodi pole mõistlik panna standardiseerimise ja kvaliteedijuhtimise vahele võrdusmärki. Standardiseerimine on lihtsalt üks tööriistadest, mida teatud puhkudel kasutatakse. Teistel puhkudel kasutatakse jälle loovtöö meetodeid.

Sarnased postitused:

 

5S – Sea korda

18 Nov

5S järjejutuga oleme jõudnud sinnakohta, kus on selge, mis asju sul on tarvis töökohas ning mida mitte. Liigse oled juba ära visanud või punaste lipikutega tähistanud ning kõrvale pannud. Sul peaks ka olema enam-vähem ettekujutus mis asju sa kasutad tihedamalt ning mida sa kasutad natuke harvemini.

Krt, kus 10 võti on?

Sea korda

Korda seadmise etapi peamine eesmärk on määratleda igale asjale oma koht ning erinevate visualiseerimise nippidega tagada, et see asi omal kohal ka oleks kui seda ei kasutata. Koha määratlemine peaks toimuma ka selliselt, et oleks minimiseeritud 2 traditsioonilist lean raiskamist – tööriista/kauba/seadme liigutamine ning inimese liikumine. Ehk siis vajalikud tööriistad on viidud võimalikult lähedale  töö tegemise kohale.

Kuidas?

Leidmaks asjadele parimat kohta, oleks mõistlik paari olulisema tööprotsessi kohta joonistada spageti diagrammi. Võtame protsessiks näiteks seadme seadistuse muutmine. Joonista seadme lähiümbrus. Ülim täpsus pole oluline – läbitud maad saad ka pedomeetriga mõõta. Seejärel joonista kõik töötaja liikumised üles. Paremaks ülevaatlikuks nummerda marsruudid ning pane kuskile legendi kirja, miks üks või teine jalutuskäik vajalik on. Esimese diagrammi joonistamisel ei pea sa liiga palju mõtlema – lihtsalt pane asi kirja nagu ta on.

Olles esimese diagrammi valmis saanud, võid hakata joonistust analüüsima – millist marsruuti kõige tihedamini läbi trambiti? Kui pikad need marsruudid sammudes olid? Pareto reegel kehtib tõenäoliselt ka siin – 80% ajast trambitakse mingit ühte ja sama rada. Kas seda teekonda on võimalik lühendada? Üldse ära kaotada? Kui kompaktselt sul õnnestub materjalid ja tööriistad paigutada? See on loominguline ja lõbus protsess, mida on kõige parem lasta teha neil, kes seda tööd igapäevaselt teevad. Julgusta, aita neid ning küsi rumalaid küsimusi a’la “miks seda siia panna ei tohi”.

Märgistamine

Kui sa oled asjadele oma uue ja parema koha leidnud, siis tuleb need kohad ära märgistada. Miks?

  • Kommunikatsioon. Kõik, kes on töötanud inimestega võivad öelda, et kõik muu on köki-möki, saaks ainult selle info liikuma. Materjalidele-töövahenditele koha määramisel hoiad sa väga palju hingeõhku kokku – märgistus peaks olema instinktiivselt arusaadav ka inimesele, kes 5S projektis ei osalenud. Näiteks su uus töötaja.
  • Kontroll. Kas mul on kõik vajalikud tööriistad olemas? Kas mul on materjali piisavalt? Võin ma tööd alustada või pean varsti mööda maja ringi tuiskama ja omale davaari sebima? Nendele küsimustele peab tööline vastuse saama vähem kui 3 sekundiga. Kui ei saa, siis võid oma efektiivsusele lehvitada nagu lahkuvale laevale. Buh-bye. Märgituse kohal on tühi koht – järelikult tuleb midagi teha.
  • Distsipliini tagaja. Kui töökoha asukoht on märgistatud, siis seda üldjuhul seal ka hoitakse. Inimestel hakkab tühja kohta nähes natuke ebamugav. Ma ei oska seda väga hästi seletada, kuid niimoodi see toimib.

 

Kuidas märgistada?

Enamlevinud meetod on shadowboard või siis varjutahvel. Varjutahvli tegemiseks märgistad tööriista piirjooned tema asukohale – vead vildikaga piirjooned või kleebid tööriistakuju seinale.

Nii peeneks ei pea asja aga alati ajama – tegelikult ei juhtu ka midagi kui paned lihtsalt sildi tööriista asukohale. Mida paremini visuaalselt eristatav, seda parem, kuid võid piirduda sellega, mis sulle sobilik ja piisav tundub. Vajadusel sebi juurde riiuleid, sahtleid või sahtlibokse. Midagi keerulist ei ole.

 

Kuidas see sulle kasulik on?

Ma olen teinud vahest ka mõõtmisi ning tööriista järele minemine või selle otsimine võib võtta kuni 15% tööajast. Vaatad – inimene on asjalik ja sebib kogu aeg, kuid tehtud saab vähem. Asjadele koha määramine võib sulle seega anda väga lühikese aja jooksul anda täiesti tuntava efektiivsuse kasvu. Veidral kombel kaovad ka mõned kvaliteediprobleemid ära.

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine – osa 2

07 Nov

Eelmises osas rääkisin natuke üleüldisemast lähenemisest parendusprojektile – millal ja kuidas probleemi määratleda ning mis hetkel üldse meeskonda kaasama hakata. Täna räägime inimeste kaasamisest – näiliselt müstiline ja keeruline, tegelikkuses õige tehnika küsimus.

Mõjutamispsühholoogia lühikursus

Töötajad põrnitsevad sind altkulmu?

Mingil eluetapil sai kõvasti studeeritud sellist sotsiaalpsühholoogia haru nagu mõjutamispsühholoogia. Ma usun, et keskmise intensiivsusega sai teemat uuritud peeaegu terve aasta. Minu lõplik kokkuvõte natuke üllatas mind, sest asi taandub väga elementaarsetele asjadele. Need on:

  • Austa teisi inimesi. Õpi nende eesnimed selgeks ja kõneta neid eesnime pidi. Austa nende arvamust – sa ei pea sellega alati nõus olema, kuid sa pead selle ära kuulama. Usu, et nad tulevad hommikul tööle ning tahavad hästi hakkama saada. Pahatahtlikke elemente tuleb ette, kuid selleks hetkeks oled sa midagi juba väga valesti teinud. 99,9999% inimestest tahavad oma tööd hästi teha, sinu ülesanne on neil aidata seda teha.
  • Käitu viisakalt. Ütle inimestele tere, aitäh ja palun. Lihtne? Paistab, et mitte iga inimese jaoks.
  • Tee teistele teeneid. Kehtib vastastikuse printsiip – kui sa tahad, et sulle vastu tullakse, siis sa pead ka teistele vastu tulema.
  • Inimestel on väga raske öelda “EI”. Enamus inimesi ei suuda öelda “EI”. Seda on veel eriti raske teha, kui paluja on sulle kunagi vastu tulnud ja/või kasutab sellist lihtsat sõna nagu “Palun…”.
  • Vaata inimestele otsa kui räägid. Sa ei pea kogu aeg teisel otsa jõllitama, kuid oma kinganinade põrnitsemine sind ka ei aita.
  • Inimesed andestavad, kui sa seda palud. Kui sa mingi käki kokku keerad, siis palu vabandust. Inimesed andestavad tegelikult hea meelega, kui paluja seda muidugi kuritarvitama ei hakka.
  • Ära valeta, ära kohtle inimesi ebaõiglaselt. Ka neid asju antakse sulle andeks, kuid mitte rohkem kui 1 kord.

 

Meeskonna kaasamise saladused

Igatmasti ülemustel tundub olevat üks ühine hirm. Nimelt arvatakse, et võtad küll oma meeskonna kokku, kuid need töllmokad vahivad aknast välja ning ei tule sealt ühtegi ideed. Halvimal juhul nõuavad ainult palka juurde. “Teeme ju igakuiseid koosolekuid, seal ainult mina räägin. Kõik vahivad maha, võib-olla peaks need koosolekud üldse ära jätma, mis selliste jõmikatega ikka seletada”. Sellel, miks inimesed vait on, on aga tihtipeale üks ühine põhjus – ette loetakse eelmise kuu patte ja pahandusi ning tehakse nende eest peapesu.

 

Peapesu – mõtetus või paratamatus?

Süüdlase otsimine tundub loogiline ettevõtmine. On probleem, järelikult on keegi probleemi ka põhjustanud. Otsime tema üles, hurjutame, “keegi” mõtleb elu üle järele, probleem läheb üle.

Häda on selles, et see täpselt niimoodi töötabki, kuigi selle erinevusega, et probleem üle ei lähe. Inimesed istuvad ja nuhtlevad ennast oma lohakuse pärast või siis nuhtlevad mõttes ülemust, sest peapesu said kõik, kuid nemad pole ju midagi teinud. Keegi aga ei tegele probleemi põhjuste üle juurdlemisega. 

Tihtipeale ei öelda ka midagi vastu – mis seal ikka, oleme süüdi, proovime järgmine kord hoolsamad olla. Mis imet siin enam rääkida on?

Meeskonna tööle saamiseks vajalik algus

Kui sa teed sissejuhatust, siis ära süüdista kedagi, vaid räägi probleemist. Räägi miks on kokku tulnud ning mis probleemi on asutud lahendama.

Paljuski võiks see sarnaneda probleemi defineerimisele – räägi ära südamelt kõik, mis sa tead. Esinemissagedus. Suurus. Avastamiskoht. Rahaline kaotus. Mõju kliendisuhetele. Mõju kuludele. Mis iganes, kogu info probleemi kohta, mida sa tead.

Seejärel tee käigult koolitus ning seleta, kuidas plaanid probleemi lahenduseni jõuda. Ära paku ise ühtegi lahendust, ära luba kellegil lahendusi välja pakkuda enne kui kõik probleemi põhjused on välja toodud.

Seejärel võid asuda nautima ajurünnaku ilutulestikku.

Edasisteks kordadeks

Edaspidiseks jäävad superstaaride parim ärakasutamine, kriitikutega toimetulek, projektide dokumenteerimine ning mida teha siis, kui näiliselt on nagu probleemid otsa saanud.

Sarnased postitused:

 
Page 6 of 18« First...45678...Last »