RSS
 

Standardiseerimine – miks, kuidas?

23 Feb

Standardiseerimine on kvaliteedijuhtimise üheks lemmiktööriistaks. Paljudel tekivad aga sõnaga “standardiseerimine” negatiivsed seosed – bürokraatia, ahistamine, nivelleerimine, loovuse tapmine, potentsiaali lämmatamine ja tont teab mida veel. Haamriga vastu pead lüües on ka valus, kuid ei tee haamrist veel kõige halva põhjust. Standardiseerimine on sarnaselt saanud halva kuulsuse vale kasutamise tõttu, mitte sellepärast et olemuselt halb asi. Vaatame lähemalt.


Miks üldse standardiseerida?

Videomaterjal on ülihea meeskondlikuks protsessi analüüsimiseks.

Lollikindlaim moodus läheneda suvalisele probleemile sinu operatsioonides on küsida 2 küsimust:

  • Kas standard on olemas?
  • Kas standardit järgitakse?

 

Sa jõuad väga tõenäoliselt ja väga ruttu 4 sorti probleemideni:

  • Keegi täpselt ei teagi, kuidas peaks tegema, asi taandub iga mehe individuaalsele meisterlikkusele. Ohtlik tee on see nii ehk naa, sest meistelikkus on suhteline mõiste ning see mis ühel päeval tundub geniaalsusena võib teisel päeval olla suurim idiootsus. Uute inimeste väljaõpe kipub sellises olukorras olema stiilis “reegleid pole, pead ise vaatama”. Tavaliselt järgneb  sellele porno kuubis, halvimal juhul kasutatakse töötaja kallal ka institutsionaalset agressiooni. 
  • Standard on olemas, kuid sellel on päris eluga minimaalne kokkupuude – see pole rakendatav. Sellele sarnane probleem on see, et miskit on valmis tehtud, kuid rakendamisega pole piisavalt vaeva nähtud. Standardi väljatöötamine on ainult pool projektist.
  • Kellegil pole õrna aimugi, kuidas nende tegevus teisi mõjutab, iga mees toimetab nii nagu talle mõnusam on. Protsessi torkima hakates ning töötajatega rääkides saad sa rohkem kui ükskord vastuseks – a mul polnud õrna aimugi, miks keegi pole mulle varem öelnud. Väiksemates üksustes aetakse asi inimeste tasandil paika, suuremates organisatsioonides sellest ei piisa.
  • Sisendid on omadega nii metsas, et head nahka ei saagi tulla. Sisendiks võib siis olla mis iganes – sisseostetud materjal, pooldtoode kuid ka info selle kohta, mida üldse peab tegema.

 

Ühesõnaga sa saad väga suure osa probleeme ära lahendades parima mooduse väljatöötamisega ning selle rakendamisega. Praktiliselt kõik olukorras, kus süüdistatakse töötajaid hooletuses, tähelepanematuses ja krt milles veel on tegelikult põhjustatud ebapiisavas protsessi ohjes ning see tavaliselt omakorda ebapiisavas standardiseerimises.

 

Standardiseerimise detailsus

Enne standardiseerima asumist peaksid mõtlema kriitiliselt, mida sa saavutada tahad. Väga harva peaks su eesmärgiks olema võimalikult detailne tegevuskirjeldus, mis oleks ennast laotanud kümnetele ja sadadele lehtedele. Kui detailseks peaks minema?

West Point’i kadetid olla kunagi viidud lasteaeda. Eestvedamise õpetamise raames jäeti nad 2 tunniks vaatama, mismoodi kasvatajad oma hoolealuseid “juhivad”. Mis oli selle harjutus mõte? Lasteaed on loonud lastele piirid, mida nad ületada ei tohi – aiad, piirded jmt. Kasvatajad korrigeerivad äärmisel vajadusel vale käitumist. Lasteaed on loonud/hankinud lastele ka “tööriistad” – liivakastid, kiiged, liumäed ja mis iganes. 

Standardiseerima asude armastan ma selle näite peale mõelda – standardiseerimise mõte pole inimestele öelda “vasak-jalg-ette-hinga-sisse” tüüpi jaburust, vaid reguleerida teatud kriitilised tegevused, mis mõjutavad olulisel määral lõpptulemust.

Standardiseerimise protseduur

Standardiseerimise protseduur on samamoodi standardiseeritav. See on omamoodi keeruline protsess ning selle lihtsustamine on hädavajalik. Mida peaks tegema, et jõuda toimiva standardini?

  1. Defineeri probleem, mida sa lahendama asud. Väga lihtne on asuda lahendama Somaalia näljahäda, kui probleemi defineerimine ära jääb. Konkreetsus ja fookus on see, mis on sinu sõbrad.
  2. Meeskond kokku. Meeskond ei pea olema kogu aeg üks ja ühesugune – kutsu rahvast kampa kuidas parasjagu vaja on. Hea oleks, kui sul on keegi, järgnevast ja eelnevast protsessi sammust. Ehk siis sul on olemas tarnija ning ka klient. Klient ütleb tema jaoks olulised asjad välja, tarnija kuulab kõrvad kikkis mida temalt oodatakse. Keegi peaks mõistlikul määral üritust dokumenteerima, keegi võiks aeg-ajalt rahad kokku lüüa, keegi võiks parendusteks vajalikke resursse sebida ja tippjuhtkonna toetust garanteerida. Ühesõnaga – pane oma meeskond kokku  vastavalt probleemile.
  3. Folkloori kogumine. Mine vaata, kuidas asi päriselt käib. Mine räägi töö tegijatega. Ära mõista kedagi hukka, katsu aru saada miks asjad on nii nagu nad on. Tee ajurünnakuid probleemide väljatootmiseks.
  4. Juurpõhjuste analüüs. Pole mõtet probleeme standardiseerida. Pole ka mõtet probleemide vastu võidelda kirjasõnas keeldude-käskudega üritada lahendada. Lahenda juurpõhjusi ning standardisse pane need juhised, mis aitavad tegevust koordineerida ja töötajaid harida.  
  5. Rakenda. Rakendamine on see tõehetk, kus pead ise kohal olema. Inimestele käskude andmine ja siis asja sinnapaika jätmine on päris kindel ebaõnnestumise valem. Ole kohal. Vaata kuidas asi päris elus toimub. Räägi töötajatega üle ja üle. Vasta küsimustele, kuula kriitikat, korrigeeri standardit.
  6. Probleem lahenes? Kui standard on rakendatud, siis jälgi kas probleem ka lahenes. Eesmärgiks ei ole kick-ass standard, eesmärk on probleemi lahendamine.

 

Standardiseerimise tööriistad

Millised võiksid olla need “tööriistad”, mida oleks kasulik tunda?

  • Ajurünnakud + kalaluu diagrammid. Lihtsaim ja kiireim moodus saada ruttu ja palju folkloori. Minu tavaline follow-up ajurünnakutele on minna ning oma silmaga kõiki probleeme kaeda ning käega katsuda. Saab veel omakorda parema pildi ette.
  • Voodiagramm, väärtusahela diagrammid. Videoga positust voodiagrammist. Linkidega artikkel tegevuste visualiseerimisest. Kontori vaikuses on tore arutleda kuidas asjad toimivad, palju toredam on aga minna ja vaadata kuidas asi tegelikult käib. Pane asjad kirja nagu nad praegu on. Parenda, tee oma muudatused ning tehke “nagu-olema-saab” voodiagramm. Sul on ühelt poolt olemas kohe koolitusmaterjal, millega muudatusi ellu viia.
  • Põhjus-tagajärg maatriksid + korrellatsioonanalüüs. Ma pole põhjus-tagajärg (cause and effect, C&E diagrams) maatrikseid rohkem kui korra teinud, kuid potentsiaali tundub asjal olevat. Asja tegemine võtab aega, kuid on hiljem asjade selgitamisel hea kompaktne tööriist – aitab kõikvõimalikud hüpoteesid korraga pildile panna. Hiljem asjade ülestähendamisel aga garanteerib, et midagi olulist meelest ei lähe. 
  • FMEA. Six Sigma Digest pakub kolme tilga vere (meiliaadressi) vastu tasuta FMEA blanketti, ise kohandasin enda vajadusteks FMEA, C&E blanketid (lisaks on seal eriti algeline voodiagrammi joonistamine võimalik).
    Ma standardiseerimiste käigus väga oma pead loominguliste probleemidega ei vaeva. Pikalt toiminud protsesside puhul saad enamuse oma riskidest töötajatega rääkides ning mittevastavusi uurides. Väga tänuväärne on ka videomaterjal kui kaamerad on üleval. Kui ei ole, siis tasub aeg maha võtta ning vaadata protsessi toimumist, näiteks 4 x 2 tundi. Enamlevinud mured näed päris kindlasti selle aja jooksul ära.
  • Ohjekaardid. Mustrite leidmine on minu puhul vähemalt olnud üliharuldane juhus. Ma olen kahtluse korral siiski alati andmete ajas kulgemise ohjekaartidele pannud. Pean ausalt tunnistama, et peale lihtsaimate tüüpide ma muid väga kasutanud pole ning nende kasutegur pole alati kõige suurem olnud. Märkus iseendale – tee teema endale paremini selgeks.

 

Standardi vorm

Kas standard on ikka ja alati mingi lõputu pikk dokument, millesse on kokku pandud lõputu ports raskelt loetavat teksti? Kui vaja siis võib ta selline olla, kuigi mu isiklik eelistus on võimalikult lühike, võimalikult intuitiivselt haaratav ning üksnes olulist infot edasi andev…. asi. Mitte alati dokument.

Pilt võib olla standard.

Mahatõmmatud märgis võib olla standard.

Koolitusmaterjal võib olla standard.

Video võib olla standard.

Tootenäidis võib olla standard.

Eile rääkisime 3 tundi erinevatest probleemidest väikses meeskonnas, täna panen kokkulepitud 6 punkti kirja ja saadan meiliga laiali. See on ka standard.

Mis ma öelda tahan – ei ole olemas standardset standardi vormi. Kui sa suudad tagada, et see kuhugi rämpsu alla ära ei kao ning keegi vastutab selle enam-vähem aja- ja asjakohasena hoidmise eest ning keegi vastutab selle rakendamise eest, siis muu ei ole eriti oluline.

 

Standardiseerimine – sinu ainus moodus kvaliteedi tagamiseks

Kvaliteeti pole võimalik standardiseerimata tagada. Ei ole võimalik midagi paremaks teha, ei ole võimalik anda hinnanguid. Sa võid pingutada palju tahad, nõuda oma inimestelt tont teab mida, ilma oluliste asjade paikapanemist ei ole võimalik midagi ära lahendada.

Standardi loomine oma meeskonnaga ja selle õpetamine/lahtiseletamine  inimestele kiirendab oluliselt sinu probleemide lahendamise võimekust – sa ei pea higistama teemade kallal “issand, see on ju nii elementaarne, kuidas ta selle peale ei tulnud”. Suur osa mõtetust stressist jääb ära ning lõpptulemus on ka parem.

Sarnased postitused:

 

Pull-süsteem ehk maakeeli täppistarned

07 Feb

Kvaliteedijuhtimise niiöelda keskmeks on minu jaoks parendamine ja probleemide lahendamine. Lean’i sarnaseks keskmeks on täppistarned, tuntud ka kui just-in-time (JIT) ning vahest ka lihtsalt oma tööriista järgi – kanban.


Kõrgemate laovarude põhjuseks on soov lahendada probleeme. Kas laovarud ka tegelikult seda teevad? Tihtipeale hoitakse lihtsalt liigset laoseisu, mille kasutegur on kesine või olematu. Pull-süsteemi rakendamine aitab selgust tuua.

Mis on JIT ja miks teda üldse vaja on?

JIT on suunatud ühe raiskamise vähendamisele – ületootmisele ja liigsete varude hoidmisele. Nähtus, kus sa toodad igaks juhuks ette, ilma et sul reaalset klienditellimust seljataga on. Peenemas keeles ka tuntud kui push-süsteem. Miks seda üldse tehakse?

  • Hirm, et midagi juhtub. Masin läheb katki. Väljas on -35 kraadi 60cm lund ning su logistika on tuksis. Eelmine kord oli vaja ja kohe polnud võtta ning siis oli klient pahane.
  • Lihtsam. Tellijal on näiliselt lihtsam kord kuus oma varudest põhjalikum ülevaade teha ning tellimus vormistada kui näiteks selle iganädalasel tegemisel.
  • Mahusoodukad, kampaaniahinnad. Pakutakse head hinda, võetakse kohe aastavaru ette ära.
  • Tellimine prognooside järgi. Prognoosimine on vajalik, kuid liigoptimistlike prognooside korral jääd kiirelt hätta.
  • Tarneaegade varieeruvus. Varieeruvus, nagu ka kvaliteedijuhtimises, on ka leani filosoofias erakordselt ebameeldiv nähtus – olgu siis varieeruvuse allikaks sinu tarnijad või su enda tootmis-/teenindusprotsess.
  • “Töö peab käima”. Me maksame inimestele palka, tehku siis tööd. Reaalsuses on töö peatamine märksa parem otsus, kui lõpmatuseni lattu tootmine.
  • Mis iganes veel. Erinevatel organisatsioonidel on veel oma eripäradest tingitud põhjusi.

Vahet pole, mis täpsemalt põhjuseks on, lõpptulemusena paned sa oma vaba raha materjalide ja toodete alla. Halvimal juhul võib see tähendada ettevõtte tegevuse lõpetamist, tavaolukorras aga mitmeid varjatud kulusid. Need võivad olla:

  • Varjatud ladustamiskulud. Sul on vaja rohkem laopinda, sul on vaja rohkem laotöölisi, sul on lihtsalt rohkem laotööd. Laotöö iseenesest aga kliendile väärtust juurde ei loo ning kipub pigem ilmnema ühe raiskamisena – üleprotsessimine. Ma ei siinkohal, et laotöötajad on raiskamine, vaid et neid ei peaks ka ilmtingimata liiga palju olema.
  • Kvaliteediprobleemid. Kui sul on probleeme FIFO (first-in-first-out) rakendamisega nagu tavaliselt liigsete varude/toodangu puhul on, siis sul tekib kauba riknemise probleem – rooste, hallitus vmt. Mündi teisel poolel on liigsete liigutamiste põhjustatud probleemid – kaupa on vaja laos ümber paigutada ning tõenäosus, et midagi valesti läheb kasvab.
  • Kui midagi valesti läheb, siis… Asju juhtub. Kui sul on juhtunud, siis nädalajagu ette toodetud potentsiaalselt mittekvaliteetset toodangut on õudusunenägu. Nüüd mõtle, mis juhtub, kui avastad, et sa oled 3 nädala jagu ette tootnud. Või 6 nädala. Või 3 kuu jagu. See teeb haiget nagu vanakurat. 
  • Varud, mida kunagi ei müüda ega kasutata. Kliendinõudlus on teatud usaldusväärsusega prognoositav, kuid seda tehakse statistiliste meetoditega minevikuandmete põhjal. Peaks aga nüüd niimoodi juhtuma, et kliendid ühel päeval ei taha näiteks CD-pleiereid vaid eelistavad MP3 mängijaid, siis on su laovaru ühtäkki väheväärtuslik jama. Jama on su juba valmistoodetud CD-pleierid kui ka nende tootmiseks vajalikud pooltooted ja materjalid. Loomulikult on mõni tegevusharu sellistele äkilistele tehnoloogiaarengutele haavatavam kui teised, kuid nihet kliendieelistustes ja/või tehnoloogias ei saa keegi välistada.
  • Infomüra, keerukus. Numbreid kipub iga organisatsioonis olema liiga palju. Kuidas filtreerida olulist? Kuidas neid otsuste tegemisel kasutada? Suured laovarud toovad endaga kaasa nendega majandamisel olulise keerukuse kasvu. Keerukus omakorda toob kaasa inimlikud eksimused, millel pole selget põhjust ning mille vältimine on seetõttu totaalne peavalu.
  • Probleemide peitmine. Varude ülesjooksutamine tundub mõistlik samm, kui sul on just esinenud situatsioon, kus millestki on puudu tulnud. “Võtame nüüd nii, et mitte kunagi enam puudust ei tuleks. Nii. Nüüd korras. Probleem lahendatud”. Aga miks tegelikult puudus tuli? Tegeliku juurpõhjuseni sa sellise lihtsa lähenemisega ei jõua.

Pull-süsteemi printsiibid

Mille suunas sa võiksid siis liigutama hakata? Su lähteülesanne pole midagi vähemat kui toota vajalikud asjad õigeks ajaks, õiges koguses. See eeldab:

  • Kvaliteediprobleemide minimeerimist. Varieeruvus tootekvaliteedis põhjustab hilinemisi ning surve laovarud igaks juhuks üles ajada on kiire tekkima. 
  • Minimeeri tarne- ja/või tootmisaeg (lead-time). Asi muutub kordades lihtsamaks kui oled raiskavaid tegevusi vähendanud – see annab sulle oluliselt vaba ressurssi, mis omakorda muudab sind kõvasti paindlikumaks.
  • Pane paika protsessi rütm (takti-aeg). Takti-aeg on paika pandud kliendi nõudluse järgi – anna oma inimestele teada, mis see on ning timmi oma protsess igas etapis selle järgi tiksuma.
  • Visualiseeri, ideaalis võimalikult lihtsalt. Kasuta visuaalseid/mehaanilisi märguandeid kaarte – tuntud ka kui kanban kaarte. Kanban jaapani keeles ongi märguanne, signaal. 
  • Rakenda “rakutootmist” (one piece flow). See muidugi vääriks täiesti eraldi peatükki, kuid põhimõtteliselt tähendab võimalikult odavate ja globaalses mõttes pigem väikseid seadmeid, masinate paigutamist protsessi voogamise järgi, U-kujulised seadmeteasetused, paindlikuid töötajaid ning standardiseeritud tegevusi.

laoriiulid

Laovarud pole ilmtingimata suurim "pahe" - piisava varu puudumine võib põhjustada märksa suuremaid raiskamisi

Lugedes kõike seda, kas on mõistlik pull-süsteemi rakendamisest alustada? Ausalt öeldes, ma alustaks oluliselt lihtsamate projektidega – 5S, kvaliteediprobleemide vähendamise, väärtusahela kaardistamise ja raiskamiste vähendamisega ning muu jõukohasemaga. Pull-süsteemi rakendamine on küllaltki keeruline ning vajalike eeltingimuste täitmiseta ootavad ees pisarad. 

Laovarud pole mitte alati ja tingimusteta raiskamine. Loomulikult ideaalis teeb su protsess täpselt niipalju kui klient ostab, siis pärismaailmas see mis-iganes põhjustel ei ole lihtsalt võimalik. Laovarude puudumine võib põhjustada veel suuremaid raiskamisi kui seda ületootmine/laovarud kunagi üldse olema saavad. Niisiis enne kui sa hakkad oma probleeme jõuliselt nähtavale tooma, pead olema veendunud, et suudad nendega ka toime tulla.

Kuidas üks pull-süsteem peaks välja nägema?

Sa ei pea ilmtingimata ja alati tootma ainult vastavalt tellimustele, on ka teisi variante. Päris aus olla, siis kahes erinevas organisatsioonis, kus on edukalt rakendanud pull-süsteem, võivad rakendatud süsteemid olla kardinaalselt erinevad.

Peamised 3 moodust pull-süsteemi väljatöötamiseks on:

  • Supermarket. Sul on kõik tooted juba laos olemas ning sa uuendad varusid teatud nivooni. Kiirelt ka idee ajaloost – Toyota mehed kopeerisid supermarketis riiulite täitmise loogika oma tootmisse – riiulisse ei panda rohkem, kui selleks riiulil ettenähtud on. Täitmine toimub igapäevaselt (tihti) ning kauba tellimine on seotud äraostetud kogusega. Wal-Marti’s on asi nii püssiks aetud, et ostmine toimub sisuliselt reaalaja müüginumbrite järgi – signaal ehk kanban kaubatellimiseks tuleb otse kassasüsteemidest. Püssimaks saab veel ajada? Vist mitte. 
  • Tootmine tellimuse järgi. Laoseisud on nullis, keegi ei liiguta enne lillegi kui on saabunud klienditellimus. 
  • Segasüsteem. Sul on valikuvõimalusi – võid lattu toota oma enammüüdavaid tooteid ja teha muid asju pooltoodetest vastavalt tellimustele. Võid ka hoida vähemlevinud asju laos ning teha enamlevinud tooteid vastavalt tellimustele. Erinevus tuleneb sellest, et esimesel juhul on su keskmised laovarud suuremad, kuid samas on tarneajad lühemad.

 

Millist süsteemi sa peaksid enda jaoks välja hakkama töötama? Sõltub sinu olukorrast. Supermarketi süsteem annab ilmselgelt parema tarneaja, tellimuse järgi tootmine madalaima laoseisu.
Pull-süsteemi rakendamine 

Pull-süsteemi rakendamine aitab oluliselt kaasa sinu kasumlikkusele vabastades ressursse materjalide, pooltoodete ja valmistoodangu alt ning oluliselt vähendades kvaliteediprobleeme. Rakendades seda samm-sammuliselt, süsteemi pidevalt parendades ning probleeme lahendades suudad sa oluliselt parandada oma tarneaegu ning muuta oma süsteem läbipaistvamaks.

Sarnased postitused:

 
 

Siis kui Pareto diagrammi pole millestki teha…

27 Jan

Millal klassikaliste tööriistadega enam midagi peale pole hakata?

 

Kas kaljuronija saab teise võimaluse Pareto diagrammi koostamiseks? Vaevalt. Kõrgete panuste korral klassikalised tööriistad alati ei tööta ning pead hakkama mõtlema riskijuhtimise keeles.

7 klassikalist tööriista eeldavad päris palju minevikku vaatamist. Oma fookuse lood sa PDCA tsükli planeerimise vaates Pareto diagrammi kasutades, probleemi põhjuste ja mustrite uurimiseks kasutad aegridu ohjekaartide ja histogrammide tegemiseks.

Peale mitmeid parendusprojekte hakkab su Pareto diagramm aga „lamedaks“ jääma ning ohjekaardid ja histogrammid mingit mustrit enam ei paljasta – on olemas üksikud veidrad hüpped, kuid nende põhjal mingit põhjalikumat juurpõhjuse analüüsi teha on hirmus keeruline kui mitte võimatu.

Sarnases olukorras oled siis, kui hakkad alles juurutama mõnda uut protsessi. Olgu selleks siis täiesti uus toode/teenus, tooteliin vmt. Puudub ajalugu, mille põhjal joonistada uhkeid diagramme. Faktid puuduvad, on ainult ebamäärane hirm, et äkki läheb nii nagu alati.

Riskijuhtimine – mis, kuidas ja kellega

Kvaliteedijuhtimine tunneb rohkem kui seitset tööriista. Riskijuhtimise tööriistadest on aga peamine FMEA (failure modes and effects analysis). FMEA uurimisobjektiks võib olla nii toode/teenus ise kui ka protsess, mille väljund see toode/teenus on. Maakeeli – kas toode on kliendile vajalik ning kasutajasõbralik ning kas me suudame talle seda stabiilselt pakkuda.

Riskijuhtimise käigus peaksid sa hindama oma projektiga kaasnevaid riske. Pole vist vaja eraldi rõhutada, et siinkohal saavad särada su meeskonna süngeimad liikmed – lähteülesandeks on ju alustuseks vaja genereerida võimalikult palju musti stsenaariume.

Teeme nüüd riskijuhtimise samm-sammuliseks protsessiks:

  • Identifitseeri riskid. Riskiallikaid on mustmiljon – oma töötajad, kliendid, loodus, poliitilised jõud, tehnoloogilised ja protseduurilised riskid. Kui jääd riskide leidmisel hätta, vaata näiteks panga poolt ettevalmistatud laenulepingut. Seal on olemas igasuguseid põnevaid riske, mida pank tavaliselt sinu peal maandab. Suurem osa pangandusest põhineb muuseas riskide hindamisel, kuigi seal on matemaatika grammi või ka kilogrammi võrra keerulisem.
  • Hinda riske. Sa pead riskidele külge riputama nii esinemise tõenäosuse numbri kui ka hinna – palju see maksma läheb, kui risk realiseerub. Üks võimalikest variantidest on traditsiooniline riski prioriteetsuse tegur (RPN e. risk-priority-number):    
    RPN = (Esinemise tõenäosus) x (Tagajärgede tõsidus) x (Avastatavus)
    Kui sa teed seda esimest korda, siis on üsna mõistlik puusalt tulistada ja kõhutundega vähemalt esinemistõenäosusi määratleda. Kui sa süsteemi pikema aja jooksul läbi riskide prisma jälgid, siis tekivad tõenäoliselt juurde ka arvandmed, mis su tõenäosuse hinnangud märksa täpsemaks teevad. Näiteks võid hinnata, kui tihti juhtub, et mingi paak hakkab lekkima ja mingit mürki välja laseb. Piisab, kui sul on lihtne intsidentide dokumenteerimise süsteem – olgu ta siis kasvõi kriipsud märkmepaberil juhtunud intsidentide kohta.
  • Halda riske. Sa ei saa kunagi riske nulli viia. St sa võid ju proovida, aga parem olgu sul suur rahakott. Küll aga võid sa riskide esinemise tõenäosust vähendada või siis välja töötada tegevuskava riski realiseerumisel. Riski tõenäosust saad sa vähendada oma protsesside täiustamisega, investeeringutega vmt. Kogu rõhk sellel, et risk ei realiseeruks. Teistpidi lähenedes võid proovida vähendada riski realiseerumise hinda – töötad välja peene tegevuskava, mida siis rakendama asutakse, kui jama majas.
  • Hoia süsteem elus ja parenda, parenda, parenda. Sinu esimene riskijuhtimise süsteem võib olla oma olemuselt törts lihtsake, kuid sellest pole hullu midagi. Asja käigus hoides õpid päris palju nii oma toote, protsesside kui ka väliskeskkonna kohta. Küll siis jõuab ka tervet süsteemi paremaks teha.

Riskijuhtimise lõplik eesmärk

Miks seda kõike siiski teha, mida see annab? Sinu peamisteks võitudeks on lihtsam töökeskkond ja parem valmisolek ootamatusteks.

Lihtsam töökeskkond aitab sul vältida rumalaid lohakusvigu. Oleme ausad, sa võidki otsima jääda! Sellist inimest, kes kunagi ei eksi, pole veel sündinud. Sa ei saa sinna midagi parata, et mõnel päeval on inimesed väsinud. Mõnel päeval pea valutab või ollakse lihtsalt haiged. Mõnikord lihtsalt tähelepanu hajub. Asju juhtub. Asju aga juhtub vähem, kui keskkond ja protseduurid teevad eksimise raskemaks.

Parem valmisolek ootamatusteks toob sinu organisatsiooni üldise stressitaseme alla. On tõsi, et mitte kunagi ei realiseeru riskid täpselt niimoodi, kui nad said kirja pandud. Samuti ei ole ükski lahendus rakendatav täpipealt sellisena nagu see kirja pandi. Riskide läbirääkimine aga annab sulle märksa parema mõistmise, mida ja millistel tingimustel sa tegelikult teha saad. Ja kui asjad juhtuvad hapuks minema, on sinu teekond lahenduseni tavapärasest märksa kiirem – sa ei pea hakkama probleemi nullist tundma õppima vaid saad võrdlemisi kiirelt kohaneda probleemiga selliselt nagu ta päriselus esineb. Ka lahenduse väljatöötamine on siis pigem plaanide kombineerimine-kohandamine, mitte nullist väljatöötamine.

Kokkuvõtteks

Riskide hindamise ja nende haldamisega peaksid tegelema siis, kui oled suurema osa enamlevinud probleemidest välja juurinud ning jäänud on üksikud, näiliselt seletamatud ja juhitamatud probleemid. Riskijuhtimine on ka siis vajalik, kui püüad kvaliteeti tagada enne, kui üldse midagi tehtud on – näiteks uue toote/teenuse juurutamisel.

Riskijuhtimine muudab su  meeskonnale töökeskkonna paremini etteaimatavaks ning aitab kaasa kliendi ootuste ja nõuete rahuldamisele.

Sarnased postitused:

 
 

Ideede müük organisatsioonis – 5 oluliseimat asja

17 Jan

Kvaliteedijuhi üks vajalikest oskustest on oskus müüa parendusporjektide ideid organisatsioonis. Rohkem kui ühe korra on nähtud kuidas tugev projekt kuhugi tühja jookseb, sest puudub ennekõike tippjuhi toetus sellele. Väga lihtne on eeldada, et sinu idee “headus” on üks-üheselt ja valguskiirusel selge ka teistele, kuid ometi pole see nii. Tobe raiskamine mõnes mõttes, projekti õnnestumiseks hädavajalik – ideede müük.

1. Tee oma kodutöö ära

Võta aega Jüride ja Maridega suhtlemiseks ning nende vastuargumentide selgitamiseks - seda tehes võid leida omale ootamatuid liitlasi

Vahet pole kui hea ja kasulik su idee on, sa saad vastuargumente. Äkki ikka ei tasu, Jüril lähevad asjad paigast ära ja Mari ju alles sai oma lao korda ja … Vastuargument võib olla mõtetu jonnimine, võib olla ka täiesti kaalutletud asi. On ainult üks võimalus teada saada – mine ja räägi Jüri ja Mariga, uuri mis neile muret teeb ja kuidas neil läheb. Alati pole mõlema osapoole võiduga lahendused võimalikud, kuid sa pead vähemalt aru saama, mis juhtuma hakkab. Ideaalis oled sa enne ideemüüki juba Jüri ja Mari jaoks ka söödavad ja ihaldusväärsed lahendused välja töötanud, halvimal juhul sa saad vähemalt aru, mida see nende jaoks tähendab ning suudad seletada miks see kõik kasulik ja vajalik on.

2. Mõtle ja räägi äri keeles

On kiusatus esitleda variatsiooni vähendamist kui hirmus head mõtet – ja tegelikult see ju ongi seda. Teised inimesed aga ei pruugi sinu erialastest terminitest suurt hoolida. Sa pead rääkima, mida variatsiooni vähendamine teeb nende jaoks, mida teeb äri jaoks. Kas sellega on võimalik raha kokku hoida? Vähendada reklamatsioone ja nendega kaasnevat aja- ja närvikulukat protsessi? Võimaldada lihtsamaid seadistusi? Anda kliendile täpsemaid lubadusi? Räägi kasust. Tehnikatest võid siis rääkima hakata, kui idee on juba maha müüdud – sinnamaani ajad julgelt läbi lausega “mul on üks idee, kuidas saaks.”

3. Väldi jaapani/inglise/saksa keele tundi

Kaizen, poka-yoke, jidoka, heijunka, muda, muri, mura, six sigma, andon, gemba, kanban jne. Mida iganes.

Kõik saavad aru, et sa tead sõnu, mida nemad ei tea. Keegi ei viitsi aga hakata pikemalt süvenema, millest sa siis parasjagu patrad.

Vaata. Meil kõigil on mustmiljon muret. Sinust arusaamiseks keegi mingit ekstrapingutust tegema ei hakka. Kui su jutt pole arusaadav, siis õpivad inimesed ennast välja lülitama iga kord, kui sa suu lahti teed. Keeruliste sõnade kasutamine ei aita sul enda ideed maha müüa.

4. Räägi lugusid

Inimestele meeldib kuulda lugusid. Ja need jäävad neile meelde. Kui sa räägid probleemist, siis ava seda – räägi kuidas kliendid olid solvunud. Kuidas müügitulust ilma jäädi, kuidas tehti pikki ületunde, kuidas jamati masinatega, kuidas … Kasuta minevikujuhtumeid ära. Kui minevikujuhtumeid pole võtta, siis ava natukene pikemalt mis võiks tulevikus juhtuda ja mis see endaga nendele konkreetsetele inimestele kaasa toob.

Lisaks kuivadele faktidele pead sa lisama ka emotsionaalse dimensiooni. Numbrid tunduvad usutavalt, emotsioonid lükkavad tegutsema.

5. Usu oma ideed, pinguta selle nimel

Alati on võimalik, et su idee ei vii mitte kuhugi. Kui see pole aga karjuvas vastuolus füüsika seaduste või kaine mõistusega, on ainult üks moodus seda teada saada – proovida.

Keegi ei lase sul proovida, kui sa ise huvi asja vastu ei ilmuta. Kes veel peaks su ideed uksuma kui mitte sina ise? Sa oled oma kodutöö ära teinud, võtnud arvesse kõik võimalikud ja võimatud vastuargumendid ning püüdnud ka neile vastuse leida – miks sa ei peakski oma ideed uskuma?

Lobitöö

Ma ei viitsi seda lobitööd teha. Kohati mulle tundub see kõik üks tühi töö ja vahutamine. Ma olen siiski elus piisavalt kõrvetada saanud, et teada – kui sa tahad enda jaoks lõbusate asjadeni jõuda, peab tegema ka asju, mis sulle ei meeldi.

Sarnased postitused:

 

Parim motivatsioonisüsteem

11 Jan

Ma olen tavaliselt skeptiline, kui keegi tuleb mulle pajatama kuidas tulemustasu nende jaoks maru hästi töötab. Ma olen ka pajatanud oma kogemustest tulemustasu süsteemidest. Tulemustasud kipuvad innustama ületootmist (lean raiskamine), rivaalitsemist ja ärategemist ning üles ajama statistilisi näitajaid, millel pole käive-kulu-tulu kolmikule mingit mõju. Üks ÄP Tööstusuudiste artikkel veel eelmise aasta lõpus aga köitis mu tähelepanu.

Miks?

Mis selles Bellus Furniture juhtumis siis nii erilist on? On mõnigad aspektid, mis selle süsteemi juures tunduvad toimivat. Teeme natuke ajude gümnastikat ning mõtiskleme, mis neilt õppida on.

Enamus motivatsioonisüsteeme ei tee tegelikult seda, mida juhid arvavad, et nad teevad

Äriprobleemi lahendamine.

Pole vaja ühtegi süsteemi, mis ei lahenda äriprobleemi. Süsteem, mis äriprobleemi ei lahenda on raiskamine ja absoluutne mõtetus. Selles mõttes on Belluse näide mõnus, et alternatiiviks tüüpilisele “neil-on-meile-ka” lähenemisele on võetud väga selge suund probleemi lahendamisele. Meeldib.

Kui vaadata, mis oli Bellus Furniture äriprobleem, siis usutavasti oli selleks tootmisvõimekuse puudujäägid, mis tulenesid sellest, et inimesed ei käinud korralikult tööl. Kui norima hakata, siis võiks ju välja tuua, et probleemi määratlemisel jõuti alles 2. “miks?”-ni ning ei jõutudki juurprobleemini. Teoreetiliselt oleks võinud uurida inimeste rahulolu ja vaadata, kas sealt oleks midagi koorunud. Päris elus aga on see päris keeruline. Pealegi pole see kõige kiirem moodus kuhugi välja jõuda – kui sa praegu veritsed, siis peaks proovima verejooksu sulgeda mitte filosofeerima verejooksu põhjuste üle.

Äriprobleemi seotus operatsiooniliste terminitega

Mis on Belluse loo juures eriti vahva on selle evolutsioon. Alustati meeskondlike boonustega. Leiti et see ei tööta, mindi individuaalsete boonuste peale edasi. Leiti, et see pole ka päris see, arendati edasi. Evolutsioon.

Põhimõtteliselt tehti PDCA (plan-do-check-act) tsükli järgi üritades protsessi tasakaalustada. Protsessi tasakaalu peaksid siis usutavasti tagama personali planeerimine ja värbamine/vabastamine (õige kogus inimesi igal ajahetkel) ning kõigi inimeste kõrge “kättesaadavuse” reiting.

Mõningad ohud selle juures on see, kuidas sa käsitled piiripealseid situatsioone – milliseid otsuseid teed näiteks siis kui puudub vajadus toota ja jätad vahetusi ära. Kas sa maksad kohaloleku boonuseid? Põhimõtteliselt ühtegi vahetust ära ei jäta ning tekitad omale ületootmisega uusi äririske? Kuidas sa oma otsuseid töötajatele serveerid? Need on keerulised küsimused ning osavamadki mehed on nende lahendamisel “külje maha pannud”.

Sinu motivatsioonisüsteem võib väga lihtsalt saada su suurimaks vaenlaseks mõjudes demotiveerivalt – näiteks vahetusi ära jättes kohaloleku boonuseid mitte makstes. Inimeste tõenäoline reaktsioon on – müügu siis kontor rohkem, meie peame kuidagimoodi ju elama ka. Samas kohaloleku boonuseid sealjuures välja makstes kaob ürituse äriline perspektiiv ära – müüki pole aga kulud on.

Vahetusi mitte ära jättes aga riskid oma ladustamiskulude kasvuga, lõpptoodangu riknemise ja paljude muude osavalt varjatud kuludega.

Püüdes asja reguleerida õige inimeste arvuga on nagu teoreetiliselt ok, praktiliselt puudub sellisel lähenemisel aga vajalik paindlikkus – personali juurdevõtmine ja esmakoolitamine on tavaliselt 5-6 kuuline projekt, vabastamine kipub 2-3 kuud aega võtma. Reaalne elu nõuab aga reageerimist päevades – nädalates.

Alternatiiv

Kiirem ja paindlikum moodus protsessi tasakaalustamiseks  suure töötaja pingutuse osakaaluga protsessides on inimeste paindlikkuse tõstmine. Loomulikult on igal paindlikkusel omad piirid ja piirangud. Tõstukijuhti sa keevitama ei pane ja vastupidi samuti mitte – see oleks ka tobedus. Samas kus võimalik, peaks seda siiski kasutama.

Selle süsteemi toimimiks peaksid sa teadma erinevate etappide takti-aega – kui mitu ühikut su toodet/teenust klient mingi ajaühiku jooksul tarbib. Lisaks ka oma protsessi – kui palju aega läheb ühe ühiku valmistamiseks/teenuse osutamiseks erinevates protsessi etappides. Takti aeg annab sulle tempo, milles kõik protsessi etapid peaksid toimima, protsessi etappide tundmine selle, kui palju ja kuskohas oma inimesi rakendada.

Töötasu sõltukski sellest, kui palju erinevaid operatsioone sa teostada suudad ning selle tasu olemasolu kohustaks ka vajadusel töötama teistes etappides. Töötada mujal ei taha, lisatasu selle eest ka ei saa.

Nagu ma ütlesin – mitte igalpool rakendatav, kuid kui võimalik, siis lühendab su reaktsiooniaegu ootamatustele minutiteni. Kõlab seksikalt? Ongi.

Motivatsioonisüsteem kokkuvõtteks

Ma arvan jätkuvalt, et kõrgema tootlikkuse saamiseks ei pea maksma tulemustasusid. Ma arvan jätkuvalt, et palgasüsteem peaks olema võimalikult lihtne ning vähemalt 4-osaline tasu Bellus Furniture’s on liiga keeruline. Vähemalt teoreetiliselt oleks olemas ka paindlikumad lahendused äriprobleemidele.

Mida aga kindlasti õppida saab sellest juhtumist:

  • Palgasüsteem peaks aru saama ja oma panuse andma su äriprobleemide lahendamisse.
  • Palgasüsteemi arendamine on süstemaatiline tegevus ja allub samamoodi PDCA tsüklile kui ükskõik mis muu.

 

Kuidas sulle tundub? Tahaksid midagi veel välja tuua? Oled kõigega nõus või tahad vastu vaielda? Jäta kommentaar ja anna oma mõtetest teada.

 

Sarnased postitused:

 
Page 5 of 18« First...34567...10...Last »