RSS
 

Sa õnnetu ISO 9001 ori….

12 Sep

Mõnda aega tagasi kirjutasid Leanway mehed kuidas ISO süsteemid on inimesed ikestanud. Tore artikkel, millele härra Erki Kippasto otsustas vastata. Vastus pidi nagu ISO9001 kaitsma, kuid ma pole päris kindel, kui hästi ta sellega hakkama sai. Midagi nagu jäi ütlemata…

ISO9001 kaitseks

ISO9001 kaitseks ma ei tahaks midagi erilist öelda. Sertifitseeritud juhtimissüsteemiga ettevõtted ei tooda ilmtingimata kvaliteetset toodangut ega paku kvaliteetset teenust. Võib rahulikult olla kvaliteedijuhtimise sertifikaadiga teadmata kvaliteedijuhtimisest ööd ega mütsi. See ei ennusta midagi, see pole millegi eelduseks ning on täiesti võimalik panna edukas ja toimiv ettevõte püsti, mida pole keegi mitte kunagi sertifitseerinud.

Reaalsus on aga paraku selline, et kui tahad suurte poistega mängida, siis on see väga tihti sinu pilet mängule. Pole piletit, pole mängu. Niisiis. Probleem jääb – kui see sul juba olemas peab olema, siis kuidas see ikkagi toimima panna?

Jah, ok. See kirjeldab kahjuks piisavalt tihti olukorda, kuhu ISO9001 on jõudnud.

Toimiv kvaliteedijuhtimissüsteem

Ma tegelikult ei oska “toimivat” kvaliteedijuhtimissüsteemi defineerida. Standardiga üritatakse tuua ettevõtetesse väheke teistmoodi juhtimiskultuuri. Kultuuri toomine aga kipub silme ette manama suhteliselt vägivaldse protsessi, mille käigus tule ja mõõgaga paganatest korralik ristirahvas tehakse. Ehk siis kultuuriteemad võiks vähemalt esialgu kõrvale jätta ja keskenduda lihtsamale ja maalähedasemale.

Kuidas oleks korrastatud tegevused?

Oma kõige lihtsamal tasandil üritab ISO9001 sind panna mõtlema, mida sa kliendile lubada saad ning kuidas sa siis lõpuks tegevus-tegevuse haaval oma lubaduse täidad. Kuskil tegelikult ei kästa sul KÕIK protsessid ära kaardistada. Päris aus olla pole see isegi väga mõistlik. ISO9001 juurutamisel kiputakse protsesside kaardistamisel nägema kahte võimalust – kas väike meeskond üritab kõike ära teha või siis peab iga osakond midagi valmis kritseldama.

Tulemused on mõlemal juhul natuke nadid. Algatuseks võiks piirduda “helikopteri” vaatega oma tegevusele – kuidas toimub kliendisoovide teadasaamine ning mismoodi toimub selle täitmine. Kohe mingi tuumateadusega tegelema hakata pole mõtet.

Turundus/müük lubab -> Tellimuse vormistamine -> Materjalide hankimine -> Tootmine -> Kliendile kättetoimetamine.

Loogiline samm edasi oleks need etapid väheke põhjalikumalt lahti kirjutada – kuid milliseid ning millise detailsusega seda keegi sulle ette ei ütle. Kindlasti ei ole mõtet kõike ja võimalikult täpselt üles loetlema hakata – keskendu alguses kriitilisematele/probleemsematele kohtadele.

Ja mis sest kasu on?

Standardiseeritud tegevuste esimene ülesanne on paberile panna kokkulepped kuidas me asju teeme. Need on ka aluseks millegi paremaks muutmisele – selle põhjal saad hiljem hinnata kas kokkulepetest peetakse kinni, kas tsükliajad on reaalselt saavutatavad, kas kvaliteet vastab kliendiootustele jne. Ühesõnaga saad ühekorraga vähendada pea laiali jooksmist ning laduda vundamenti parendamisteks.

Parendamine

Kui su parendamise protsess käegakatsutavaid tulemusi ei tooda, siis sa võid oma ISO9001 süsteemiga lutsu visata.

Probleemidel on oma loogika. Lahendusteni jõudmisel on ka loogilised sammud, mille peaks läbi tegema. On olemas universaalsed tööriistad, mida tuleb küll konkreetsele olukorrale kohandada, kuid töötavad sõltumata su tegevusharust. Ehk siis sa ei pea leppima viletsa kvaliteediga. Sa ei pea leppima tarnete hilinemisega. Sa ei pea õppima probleemidega elama.

Kas ISO9001 on ilmtingimata hädavajalik probleemide lahendamiseks? Loomulikult mitte, kuid ta pakub selleks välja suhteliselt mõistliku raamistiku. See toob meid ka järgmise punkti juurde.

ISO9001 süsteem kui platvorm

Alustuseks sai öeldud, et ISO9001 süsteemi väljatöötamise-juurutamisega ei tasuks asja väga püssiks ajada. Keskenduma peaks toote/teenuse teostamisele ning parendamisele – need on kohad, kus on võimalik panna süsteem reaalselt raha teenima.

Maailma helgemad pead on aastakümnete ja -sadade jooksul arendanud edasi väheke keerulisemaid mudeleid. Kiired näited oleksid täiuslikkusmudelid (vaata näiteks EFQM), Lean, Kuus Sigma. Neid strateegilise maiguga ettevõtmisi on tegelikult üllatavalt mõnus oma IOS9001 süsteemi raames arendada – süsteem toimib platvormina, mille peale ehitada keerulisem konstruktsioon.

ISO9001 – jah või ei?

ISO9001 kvaliteedijuhtimissüsteemi on aja jooksul parendatud ning olulisel määral vähendatud bürokraatlike nõudeid. Väidetavalt on olemas ISO9001 käsiraamat 14 powerpointi slaidil – pole näinud aga usun. Keskendudes liigselt dokumentatsioonile teed sa endale küllaltki suure karuteene – asja point on usaldusväärselt oma klientidele tooteid/teenuseid pakkuda, mitte kurnata ennast ekstensiivse paberitööga.

Kas see siis tähendab, et kõik peaksid seda taotlema? Jumala eest, EI. Kui sa ei tea, ei oska ja ei taha, siis las ta olla. ISO9001 süsteem ei garanteeri edu. See pole hädavajalik eeltingimus väga efektiivse organisatsiooni loomiseks.

Aga see võib seda olla. See võib sulle tutvustada natuke teistmoodi mõtlemist. Avada uks stressivabamale tööelule. Nagu iga teisegi asjaga – selle kasutamine eeldab selle kasutama õppimist.

 

Sarnased postitused:

 

Hirmust ja sellest kuidas see mõjutab kvaliteeti

04 Jul

Hirm on see, mis julge mehe araks teeb

William E. Demingu üks 14st printsiibist oli hirmu kaotamine töökohas. Aga kes, keda ja kuidas hirmutab?

Hirm organisatsioonis, mis see on?

Ilmselgelt ei räägi me hirmust kirvemõrvarite, meteooride või ämblike ees. Väheusutav, et enamus selle olemasolu endalegi teadvustavad, ometigi mõjutab see vägagi suurel määral meie käitumist. Aga huvitav … mil määral? Kui suurt mõju see tegelikult omab? Alustuseks peaks üldse vaatama, mis see hirm on ja mis see üldse teeb.

Kõige lihtsamini tajutav on hirm selle ees, et saadakse karistada kui midagi on juhtunud. Karistuseks ei pea alati olema distsiplinaarne meede. Inimesed võtavad karistusena lisaks otsestele agressiooni aktidele ka isalikke noomimis-sessioone, preemiatest ilmajätmist ja lisatasude mittemaksmist. Ehk siis hirmud, mille põhjused peituvad süsteemides kuidas vigu käsitletakse või vahel ka inimestes, kes neid süsteeme jooksutavad.

On ka teine hirm, mille puhul pole juhtide ja juhtimissüsteemidega midagi pistmist – inimesed kardavad lollidena paista. Ma ei tea ühtegi inimest, kes teaks ühtegi inimest, kes oleks kuulnud inimesest, kes tuleb tööle mingit käkki kokku keerama. See kehtib kõikide rahvuste, sugude ja etniliste vähemuste kohta. Inimesed tulevad tööle ja tahavad olla edukad. Inimesed näevad ennast alati heade ning mõistlikult nutikate inimestena. Pane need asjad kokku ja nüüd kui juhtub midagi, eksitakse ja põhjustatakse mingi kahju, siis ego kaitsemehhanismid võivad panna inimesi veidralt käituma. 

Kolmas hirm on seotud sinu rolliga grupiliikmena. On olemas päris suur hulk töötajaid, kes on märksa lojaalsemad oma samataseme kolleegidele kui juhtidele, ettevõttele või pühale üritusele. See toob kaasa omad moonutused käitumises ning lõppkokkuvõttes võib asi päris kummaliselt välja kukkuda.

Kui suur on hirmu mõju?

Veider käitumine veidraks käitumiseks, las ta olla, nagunii igaüks ummamuudu veidrik? Tegelikkus on see, et hirmul on omad tagajärjed – lisaks kvaliteedile ning tootlikkusele saame me rääkida ka isiklikust vabaduse tundest – hirm kammitseb ja tapab elurõõmu. Mõnes mõttes on see võib-olla isegi tähtsam kui tootmise kvantitatiivsed parameetrid. 

Aga ikkagi, kui suur on hirmu mõju näiteks kvaliteedile? Ma valetaks suurelt, kui väga täpse vastusega esineksin. Ühtegi uuringut mul ka siia kõrvale panna pole. Hinnates aga omast kogemusest jääb mulje, et sellised probleemid on harva väga laialt levinud – võib-olla vaevalised 5-10% kõigist probleemidest. Siin on aga väike konks lisaks.

Need on teadvustatud ja nähtavaks muudetud probleemid. Ehk siis see jäneseurg on alati sügavam kui pealtnäha paistab. Väga palju jamasid klatitakse omavahel ära. Väga palju probleemseid asju vaikitakse maha, kuigi nendega tegelemine aitaks oluliselt kõigi elu lihtsamaks teha. Väga palju õnnetusi lapitakse “McGyveri” stiilis värvilise traadi ja kleeplindiga. Vahest läheb läbi, vahest jäädakse vahele, kui karistusehirm on piisavalt suur, siis võetakse täiesti jaburaid riske.

Kuidas hirmu mõju vähendada?

Sa ei saa kunagi hirmu mõju nulli viia – mitte kõik hirmud pole seotud juhtidega ja juhtimissüsteemidega ning meis kõigis “kütab” hirmu looduse poolt kaasa antud ärevus ning baashirmud. Mõnel rohkem, mõnel vähem. 

Mida sa saad teha, on vähendada hirmu mõju. Selleks on 2 lihtsat moodust:

  1. aita mõtestada juhtunut,
  2. näe riske ette ja anna tegevusjuhised.

Juhtunu mõtestamiseks pead sa mõistma varieeruvust ning suutma eristada süsteemi probleeme inimeste probleemidest. Selle käigus sa seletad juhtunut koos osalistega ning depersonaliseerid probleemi niivõrd kui see on võimalik. Sa ei taha inimesi süüdistada lohakaks olemises, sa pead pigem aitama nägema lohakat käitumist ning selle mõju järgmisele etapile, organisatsioonile, kliendile. Inimesed ei saa midagi teha, kui neid lohakaks sõimatakse (nojah, ja mis teeme siis?). Küll aga saavad nad muuta lohakat käitumist – see on märksa paremini seletatav ja seega ka muudetav. Pole vaja inimesi muuta, piisab nende käitumise korrigeerimisest teatud situatsioonides.

Riskide defineerimine ning tegevusplaanide väljatöötamine on tihtipeale lihtsam tegevus kui kõlab. Tavaliselt piisab sellest, kui ütled, et suuremate jamade korral tuleb teada anda, kedagi ei karistata. Ülilihtne kirjasõnas, paljude jaoks on aga rakendamine ülejõu käiv. Reaalsus on see, et tegijal juhtub. Õnnetuse tegija karistamine on aga pigem karistaja enda ärevuse mahalaadimine kui mingi produktiivne ettevõtmine. Igatahes, kui sa rõhutad probleemist teatamist, kui   normaalset ja täiemõistuslikku käitumist, siis saavutad kaks asja:

  1. Inimestel on turvaline probleeme välja tuua ning neil on ka rahulikum töötada. Sina saad aga parem ülevaade asjade tegelikust seisust ning infot probleemide lahendamiseks.
  2. Sa tekitad uue hirmu. Sedakorda küll juba sulle kasuliku – rumalaks jääb see, kes varjab ja vassib. Nagu eespool öeldud, inimesed väldivad seda väga hea meelega.

Juhtimissüsteemne hirmutamine

Mu käsi haarab revolvri järele iga kord, kui keegi teeb ettepaneku kvaliteedi võistluseks või parimate premeerimiseks/viletsate trahvimiseks. Sellisel võistlusel võitjale panustamisega saaksin ma ropult rikkaks, sest võitjad-kaotajad on alati ette teada ja võistlus ei tee midagi paremaks. Kvaliteediloogika on protsessiloogika, see on tihtipeale kvantitatiivselt määratletav ning seega ka teatud usaldusväärsusega ette ennustatav juhul, kui keegi põhjustega ei tegele.

Kvaliteedi tagamise allutamine aga palgapoliitikale on sama mõistlik kui NATO allutamine Tallinna linnapeale. Head nahka sellest ei tule ja mingit loogikat siin ka ei ole. Töötajate palgal ja tootekvaliteedil puudub tegelikus maailmas seos. Peaks keegi aga seda vägisi tekitama (preemiad või trahvid), siis üldiselt tekitab see töötajate käitumises veidraid mustreid – inimesed hakkavad oma tulusid maksimeerima ning kvaliteedi olemus ning selle tagamiseks vajalikud tegevused muutuvad teisejärgulisemaks.”Viska talle viiekas John!” tüüpi suhtumisega lihtsalt pikka rallit ei sõida.

Hirmu ohjamine

Süsteemsete ja inimlike hirmude põhjuste elimineerimine on oluline osa kvaliteedi parendamisest. Kaota ära preemiate ja karistuste süsteem kvaliteediprobleemide korral. Seleta inimestele probleeme läbi kliendi silmade ning anna neile “lahtine uks” probleemide esinemise korral, mis ei oleks hirmutav ning on keskendunud probleemsete käitumismustrite identifitseerimisele mitte süüdlaste otsimisele.

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.
 

Personalivalik – milliseid inimesi on sul kvaliteedijuhtimise toimimiseks vaja?

24 Jun

Inimesed on meie tähtsaim vara – olgu selle ütluse rakendamisega kuidas on, selle tõepärasust küsimuse alla panna pole mõtet.  Millised aga on  need kolleegid, kellega oleks kõige parem helget tulevikku üles ehitada lähtudes kvaliteedijuhtimise/lean põhimõtetest? Lihtne vastus – tavaline kodanik, kes ei kuulu ühtegi psühhopaatilisse äärmusesse. Mis seal ikka nii erilist. Uute töötajate valikul jääb sellest laiast kriteeriumist siiski väheseks. Keda siis ikkagi otsida?

Miks üldse sellist küsimust küsida?

 

personalivalik

Kes on see inimene, kellega helget tulevikku üles ehitada?

Ma usun siiralt, et põhimõtteliselt pole kvaliteedijuhtimise printsiibid mingeid erilisi nõudeid esitavad ning sobivad suvalisse meeskonda. On siiski kolleege, kes teevad nende põhimõtete rakendamise oluliselt lihtsamaks. Ehk siis kvaliteedijuhtimise põhimõtteid rakendama asudes puudub igasugune põhjus olemasolevate töötajate väljavahetamiseks, kuid uute töötajate värbamisel võiksid anda eelistuse teatud tüüpi töötajatele.

Millised nad siis on?

Milline on see keskkond, kus nad hakkavad töötama?

Enne kui hakata vaatama inimesi omadusi, kes peab kvaliteedijuhtimise maailmas hakkama saama, peaks korraks vaatama, mis maailm see üldse on.

See maailm on mõneti standardiseeritud. On olemas standardsed protseduurireeglid, mis katavad tõenäoliselt 60-95% tüüpilistest olukordadest. Ülejäänud “nähtamatu-tundmatu” osas peab tööline ise otsustama, mis on parim tegevuskäik. Sõltuvalt protsessi tsükliajast võib otsuseid olla ka lihtsaima töötaja jaoks 10-1500 otsust vahetuse/ tööpäeva jooksul. Mittestandardsete otsuste hulk iga päev võib seega olla kuni ~500 otsust.

Enamus probleemilahendusi tehakse meeskonnana. See omakorda tähendab julgust oma arvamust välja öelda kuid ka teiste arvamuse aktsepteerimist. Mõningatel juhtudel võib olla ka oma ego allasurumist ning pikema ringiga lahendusele lähenemist.

See on muuseas maailm, kus andmed on olulised. Ei saa statistilist protsessiohjet rakendada, kui su töötajatel puudub variatsioonist elementaarne arusaam. Sa võid ju pärast jama juhtumist ohjekaartidelt hälbeid otsida ja tõlgendada, kuid alati on miljon korda parem kui seda oskab teha kolleeg, kes teeb seda protsessi toimumise ajal ning suuda probleeme ennetada.

Said kõik asjad kirja? Võib vabalt kommentaarides tähelepanu juhtida, kui midagi iseäralikku mainimata jäi.

Kuidas ideaalne kolleeg siis välja näeks?

Teades maailma, kus kolleeg toimetab, proovin nüüd kirjeldada edukat inimest selles maailmas:

  • Erialaselt pädev. Loomulikult peaks valikuprotsessis esimeses järgus hindama, kas inimesel on olemas vähemalt minimaalne teadmiste-oskuste tase, et tööga hakkama saada. No-brainer.
  • Põhjus-tagajärg seoseid mõistev. Otsuste arv, mida inimesed peavad iga päev tegema on üllatavalt suur. Kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid tööriistu standardiseerimine annab tihtipeale “otseteed”, mis vähendavad otsuste arvu või kiirendavad nende tegemist. Siiski ei pane sa kunagi kõiki faktoreid kirja, veel vähem suudad neid ette teada. Inimene peab esimese otsusena mõtlema välja, kas tegemist on standardse situatsiooniga või mitte. Kes suudab seda teha, on tihtipeale oma kaalu kullas väärt.
  • Distsiplineeritud. Distsipliin siis ei tähenda siinkohal robotlikku reeglite täitmist. Distsipliini aluseks on reeglite mõistmine – miks need üldse kirja pandud on ning mida võib kaasa tuua nende eiramine. Selles mõttes on see väga sarnane eelmise punktiga, vahest vaid selle erinevusega, et lisaks seoste mõistmisele tuleb vastavalt sellele mõistmisele ka käituda (nee2 asja ei esine alati koos).
  • Suutlikkus vaadata tootele/teenusele läbi kliendi silmade. Siin ma pean paljuski silmas oma tegevuse mõtestamist ning ettepoole mõtlemist. Kvaliteedi defineerib klient ning oma kätetöö uurimine läbi n.ö. kliendi vaatevinkli on ülioluline. Kas ma ise ostaks sellise asja, maksaksin sellise teenuse eest?
  • Ei karda numbreid. Kvaliteedijuhtimise matemaatika pole mingi raketiteadus. Tõenäoliselt on see võimalik selgeks õpetada põhikooli stuudiumi läbinud noorele inimesele suurema vaevata. Küll aga on igasugusel õppimisel üks suur oht – sinu usk sellesse, kas sa suudad seda omistada või mitte. Kui ei usu, siis inimene ei hakka isegi mingit pingutust sellesse panema ning loomulikult seega ka midagi ei õpi.
  • Meeskonnamängija. Ma ei otsi kunagi mingit enesesalgajat, kes läheb teiste eest krt teab kuhumaani, peaasi et meeskonnal hea oleks. See oleks suhteliselt tobe. Ma eelistan siiski alati inimesi, kes on iseendaga rahujalal ning leiavad, et ka teised inimesed on täitsa toredad. Peaks vestlusel keegi hirmsasti teisi sarjama, üleolevat suhtumist teistesse, siis paneb see alati raske küsimuse ette – kas tõesti on vaene inimene kokku puutunud tohutus hulgas tolgustega või on tegemist rohkem maailmavaatelise küsimusega.

 

Mida selline kolleeg aga ettevõttelt saama peab, et edukas olla?

Ükski süsteemi osa eraldiseisvana ei saa olla parem kui süsteem tervikuna. Seega edukaks tööliseks olemisel peab ka organisatsioon oma panuse andma ning eelkõige tähendab see informatsiooni jagamist – mida me teame protsessi ja selles olevate seoste kohta, mida me teame kliendiootuste kohta, mida me teame töömeetoditest jne.

Selle ilmestamiseks selline näide.

Mul on 5-aastane tütar. Ta esineb aeg-ajalt ülinaljakate väljaütlemistega. Teate küll, sellistega mida internetti saab pärast riputada. Hakates aga uurima – miks sa nii ütled, siis hargneb lahti järelduste käik milles loogikavigu ei esine. Vale järelduse põhjus on ebapiisav informatsioon või halvimal juhul vanemate hädavaled ja naljatamised. Väga sarnane on ka eelmäng töötajate valeotsustele – loogika on õige, kuid otsus on tehtud ebapiisava info põhjal.

Eduka meeskonna kokkupanek

Kvaliteedijuhtimise või lean‘i rakendamine ei esita inimestele erilisi nõudmisi ning mingit “puhastust” tegema ei pea. Küll aga on mõningad “tüübid” neid printsiipe rakendavates organisatsioonides edukamad kui teised. Personali valikul tuleks seda ka silmas pidada. Samas ei tohi ka ära unustada, et ükski talent pole suurem kui süsteem tervikuna ning sinu roll liidrina on aidata neil oma täit potentsiaali avada arendades süsteeme ning pühendades ennast oma kolleegide õpetamisele ja info jagamisele.

Sarnased postitused:

 

Minu koperdamised pull-süsteemi rakendamisel

07 Jun

Mõni aeg tagasi sai suure hurraaga alustatud pull süsteemi väljatöötamisega. Kanban ja kogu muu “pull”. Esimesed triibulised käes ja järeldus imelihtne – pull on piisavalt keeruline, et seda lambist ei juuruta. Räägin mõningatest probleemidest, mis mul ette on tulnud.

 

Variatsioon, variatsioon, variatsioon….

 

Suur variatsioon võib su lean rakendamisest teha halenaljaka jama.

Kui mingid lokaalsed ja vähetäthsad võidud välja arvata, siis asi on väga kiirelt mitte kuhugi jõudnud. Miks?

Esimene ja kõige kiirem järeldus – pull-süsteemi ei ole võimalik rakendada, kui su organisatsioon süsteemina pole stabiilne. Mis ma stabiilsuse all silmas pean? Küsimused, millele sa peaksid faktilised vastused leidma:

  • Kui usaldusväärsed on su tarnijad? Tarnivad nad õigeaegselt? Tarnivad nad õigeid koguseid? Kui palju spekulatiivseid oste tehakse ning kui olulist finantsmõju nad omavad?
  • Kui usaldusväärne on su protsess? Kaugelt vaadates näevad kõik protsessid päris head välja. Peaksid sa hakkama aga seda muutma, täiustama või niisama lähemalt uurima, siis läheb asi keerulisemaks. Üllatuslikult kombel avastasin ma, et “normaalse” keskmise praagiga protsessides on suurimaks probleemiks veider ja seletamatu praagi% varieerumine. Mida rohkem uurisid, seda selgemaks sai, et tegemsit pole ka ühe teguri poolt mõjutatud näitajaga. Ühesõnaga probleem, mis kvaliteedi vaatevinklist vaadates ei tundunud “nii hull”, muutus väga aktuaalseks kui sa hakkasid proovima selles süsteemis tarnetega toimetama.
  • On su protsess tasakaalus? Lean’i rakendamise loogika tundub olevat midagi sellist. Kõigepealt on vaja protsess tasakaalustada (mura), sest see probleemid selles tekitavad ülekoormust (muri), see aga omakorda 7 klassikalist raiskamist (muda). Ehk siis minu praegusel arengutasandil tundub muda vähendamine ilma protsessi tasakaalustamata mõtetu ajaraiskamine. Eh pagan.

 

Kuidas ma selliste järeldusteni jõudsin?

Alustuseks – see kõik on tarkades raamatutes kirjas, kuid loll nagu ma olen, lootsin mõned kurvid sirgeks sõita. Ega siis pahad asjad minuga juhtuda saa 🙂

Esimesed probleemid saabusid siis, kui hakkasime vaatama, miks toimub ühes protsessi osas ületootmine. Vastus oli lihtne – erinevate protsessiosade puhul oli formaadimuudatus ühes etapis oluliselt pikem kui teises. See tähendas, et ühe etapi kliendinõudluse tempos käimashoidmiseks tuli tekitada pooltoodete vahepuhver. Vahepuhvri suuruse määramatus (liiga kõrge praagi% varieeruvus) aga tekitas nokk-kinni-saba-lahti tüüpi probleeme. Kui tahta hoida tootmist käigus, siis sa toodad üle ja seda väga suurel määral. Kui tahta minimeerida ületootmist, siis sa paned oma tootmise seisma. Lahenduskäik siis, SMED projekt seadistamisaegade lühendamiseks ning protsesside standardiseerimine varieeruvuse mõistmiseks ja vähendamiseks. Vaata, kus otsast tahad järgmised pool aastat on tihke tegevusega kaetud.

Üllataval kombel saabusid probleemid ka siis, kui hakkasime ostuprotsessi vaatama. Vist ei mõista tarneprobleemide tähtsust ja mõju enne, kui oled hakanud seda protsessi mõõtma ja kaardistama (kvaliteet, tarnetäpsus, tarneaeg jne). Situatsioonis, kus su tarnijad põhjustavad pidevaid shokke süsteemis, ei ole võimalik lean süsteeme maksimaalselt efektiivselt rakendada. Pidev ärevus selles osas kas kaup tuleb, millal tuleb, kui palju tuleb, tapab igasuguse lootuse mingit vähegi pädevat süsteemi luua. Jah, võib jõuda materjali laoseisud madalaks lüüa, kuid siis pead arvestama ka seisakutega ning enda tarnete hilinemisega. Ühesõnaga kõrged varud on väiksem probleem kui ise ebausaldusväärse tarnija märk külge saada.

 

Mis edasi?

Ma õppisin midagi. Jällegi saan ma natuke paremini aru, miks täpselt Six Sigma ja Lean on ühte patta löödud. Lean’i rakendamine kõrge variatsiooniga protsessides on võimatu. Seda vist võib jõuga teha aga loodetud läbimurret kasumlikkuse osas… Ma hinge kinni ei hoiaks. Sellel tundub olevat kõvasti potentsiaali miljon korda rohkem probleeme tekitada kui see lahendab. Niisiis – objektiivselt võttes läbikukkumine, tegelikult aga väärtuslikud triibulised, parem mõistmine ning selge siht selles osas, mida peab tegema. On olnud vahva.

Ma õppisin

Sarnased postitused:

 

Eesmärgid ja kvaliteedijuhtimine

29 May

“Täna ma räägin teile kuidas eesmärke püstitada ja neid saavutada”. Paljalt selle lause kuulmine ajab mind kuhugi meeleheite ja eufooria piirile, teadmata kas naerda või nutta. Kuidagi on aga nii läinud, et olen seda viimase nädala jooksul 9000 korda kuulnud. Ja nüüd aitab. Ma räägin teile oma saladuse.

Ma pean ennast mõõdukalt produktiivseks tegelaseks, kuid eesmärkide seadmine on minu jaoks suhteliselt sekundaarne teema.

 

noolemäng

Keegi pole öelnud, et eesmärgini jõudmine tore tegevus ei peaks olema.

Ma ei mäleta, et miski kirjapandud eesmärk mind kunagi midagi tegema oleks pannud. Keegi pole muidugi veel kuskile kirja pannud ka, et “Otsi aktiivselt probleeme, nendele põhjuseid ja lahendusi. Kui peaksid edu saavutama, siis laienda oma õppetunde nii palju kui saad ning ürita maksimaalset kasu tekitada, mis iganes see siis parasjagu tähendab. Olgu su teekond lõbus ja ära teistele liiga tee.”

Ma suudaks sellise eesmärgi järgi toimetada, küll aga jätavad mind isiklikult SMART eesmärgid külmaks. Olgu kuidas on, paistab neil siiski mingi mõte olevat. Käin kiirelt läbi SMART eesmärkide funktsioonid nii nagu mina neist aru saan kvaliteedijuhtimisele omases PDCA (plan-do-check-act) võtmes.

Planeerimine ja SMART eesmärgid

Paljudes Eesti organisatsioonides tehakse korra aastas läbi kristallkuuli mudimise harjutus, kus igaüks püüab ära arvata mis juhtuma hakkab. Muuhulgas püstitatakse ka kvaliteedi eesmärgid. Kuidas aga teada saada, millised võiksid olla realistlikud eesmärgid? Väga palju sõltub ressurssidest – palju sul on aega, kui suure meeskonnaga, milliste rahaliste vahenditega. Ometigi on ka paar rusikareeglit.

Pareto diagramm, õigemini selle koostamine ja tõlgendamine, on üks su parimaid abimehi kui vaja mingeid vähegi reaalseid tulemusi saavutada. 

Eesmärgi numbriline väärtus sõltub Pareto diagrammi lamedusest.

Võrdlemisi selge 80:20 reegli korral, kus 2-3 suuremat probleemi põhjustab suurema osa pahandustest võib julgelt ennustada 70% vähendamist.

Natuke lamedama, 4-5 probleemiga Pareto diagrammi korral tundub 60% number. Alla 50% ma ei hakkaks üldse ennustama, sõltumata kui lame see Pareto siis ka ei ole.

Ambitsioonikate eesmärkide täitmine?

Selliste uhkete eesmärkide seadmine võib tunduda natuke ohtlik – kuskohast sa nii äkitselt need lahendused võtad? Reaalsus on see, et midagi kindlat nagunii ei ole. Just hiljuti avastasin, et üks tulp Pareto diagrammis, mida sai suure hurraaga murdma asutud, oli tegelikult 3 erinevat probleemi. Ja siis oli veel 2 stsenaariumit, kuidas see probleem võis tekkida aga mille esinemise tõenäosus on mingi 1 kord 100 miljoni korduse jooksul. 5 probleemi tekkestsenaariumil aga polnud muud ühist kui probleemi peamine avaldumisvorm.

Ootamatusi tuleb ette. Aga mis siis kui 65% asemel õnnetub “ainult” 50% probleeme vähendada? Arvad, et keegi läheb hirmsasti närvi? Proovid järgmine aasta uuesti, mis seal ikka.

SMART eesmärgid PDCA tsükli hilisemas faasis

Ma kasutan rusikareegleid väga suurte ja üldiste eesmärkide jaoks. Eesmärgid, mis puudutavad näiteks mittevastavuste hulka või nende maksumust, on väga heaks näiteks. Samas panen ma ka väga konkreetseid üksikuid eesmärke. Enamus neist on seire eesmärgid.

Suured projektid võtavad aega enne kui nad tulemusi toovad. Kas on alati mõistlik ennustada projekti tegevused ja selle tulemused järgmisesse aastasse? Võimalik, kuid paljudel juhtudel see lihtsalt ei toimi niimoodi. Millal siis neid eesmärkide süsteemist läbi kanda?

Senikaua kuni jutt käib aastasest planeerimise tsüklist, olen ma seda tsüklit ära kasutanud “Kontrolli” ja “Reageeri” etappideks. Maakeeli, sa oled punktis, kus sul on lahendused juba suuremalt jaolt ellu viidud. Lahendustega on aga üks häda. Sa ei või kunagi kindel olla, kas see mida sa enda arust probleemi lahendamiseks ära tegid, tegelikult ka kuidagi mõikas.

Olles pannud eesmärgid kuskile kirja, on sul võrdlemisi hea teemasid silme ees hoida – täitsime ei täitnud. Kui ei täitnud saad kiirelt reageerida ja üritada aru saada, mis nüüd juhtus. Peaks aga eesmärk täituma – puhas rõõm.

Milleks veel eesmärgid head on?

Eesmärgid võivad olla väga tugevad kommunikatsioonivahendid. Teiselt poolt inimesed armastavad edu. Kuigi seda alati välja ei öelda, siis kõik tahavd tegelikult võitjameeskonnas olla. Seire-eesmärkide püstitamine ja kommunikeerimine on selle kohapealt väga võimas relv, mida kasutamata jätta oleks lihtsalt tobe.

Oma funktsioon tundub olevat ka planeerimise faasis “65% paremaks” ning “Ma soovin selle probleemi kaotada” tüüpi eesmärkidel kommunikatsioonis. Ei tasu siiski loota, et eesmärkide väljaütlemine iseenesest midagi teeks. Tõenäoliselt ei tee. Nende funktsioon on su tegevusplaani ja kavatsuste tõsidust kommunikeerida. Sellega aga paraku nende kasutegur ka piirneb.

Eesmärke püstitama!

Juhtimisõpikud väärtustavad eesmärkide püstitamist. Eesmärkide püstitamiseks on kirjutatud raamatuid, loodud tarkvara lahendusi, tehtud õppematerjale – peaaegu määrani, kus neist on saanud asi iseenesest. Tõepoolest, ma ei eitagi et eesmärkidest võiks ka kasu olla. Samas eesmärkide püstitamine pole produktiivne töö ning liigne ajaraiskamine nende peale pole põhjendatud.

 

Sarnased postitused:

 
2 Comments

Posted in Muud

 
Page 3 of 1812345...10...Last »