RSS
 

Inimesed, kes eksivad

23 Jan

Ma loen parasjagu Gregory Watson’i kokkuvõtlikut artiklit Jaapani tööstuspsühholoogiast ning selle arengust. Ehk siis suhtumisest töötajatesse ning juhtidesse, mis on kvaliteedijuhtimise ja lean‘i taga. Artiklit tervikuna ma refereerida siin ei suuda, see oleks võimatu. Küll aga on seal ära toodud mõningad tsitaadid Jaapani mõjukamalt tööstusmõtlejalt Taichi Ohno’lt. Need tahaks küll enesele meeldetuletuseks siinkohal üles tähendada. Ma loodan, et liiga palju tõlkes kaduma ei lähe.

Vanasõna

 

Taichi Ohno

“Jaapanis on vanasõna, et ka varas räägib tõde 1/3 ajast. Kui varas suudab rääkida tõde 1/3 ajast, siis peaks keskmine inimene suutma seda teha vähemalt 50% ajast.”

“Me peame seega paraku aktsepteerima tõsiasja, et eksime 50% ajast.”

Ülemused ja nende “tõde ja õigus”

“Oletame, et parimad meie hulgast saavad tõele pihta 70% ajast. See tähendab siiski, et nad eksivad 3 juhul 10’st. Parimaks teeb ta aga see, et kui ta eksib, ei karda ta oma arvamuse korrigeerimist.”

Mõjutusvõime ning eksimused.

“Me oleme kõik inimesed. Pool sellest, mida teeme, on viga/ eksitus. Juhid võivad oma anda alluvatele valesid juhiseid ning korraldusi. Ülemus kaotab oma autoriteedi töötajate silmis, kui see ülemus ei suuda teadvustada, et tema töötajad on ka inimesed – see tähendab, et neil on 50% juhtudest õigus. Mõjutamisvõime saamiseks on selline aupaklik juhtimisstiil ülioluline.”

“Võime üksteist mõjutada saabub siis, kui käsuandja ja käsutäitja aktsepteerivad üksteist kui inimesi, kellel on õigus ainult 50% juhtudest.

“Kui sa lased inimestel ideid katsetada, siis pead olema lähedal kui tulemused selguma hakkavad. Peaks idee vigaseks osutuma, peavad töötajad nägema, et ülemus suudab vigase idee eest vabandada ning sellest pole tegelikult midagi hullu. Selle nägemine annab neile vabaduse edaspidi oma ideesid järgi proovida.”

“Sama mõtet edasi arendada – kas töötajad poleks koostöö-aldimad, kui vigasid ei kostitataks vihaste pilkudega vaid julgustamisega ning sügavama teadmise ja mõistmisega, et 10’st ideest ainult 5 on töötavad?”

Ajude gümnastika vs eksperiment

Enamus asju ei suuda sa mõista enne, kui oled neid päris elus proovinud. Üllatuslikul kombel on paljud asjad päris elus hoopis teistmoodi, kui inimesed ette kujutavad. See näitab, mil määral inimesed tegelikult elavad illusioonides ja valearvamustes. Tegelikult on neid illusioone väga lihtne purustada ideid järgi proovides. Inimeste veenmiseks piisab sellistel juhtudel pisikestest ekspermentidest. Illusoorse mõtteprotsessi muutmine on aga väga keeruline.

“Illusioonid võivad väga lihtsalt materialiseeruda argiteadvusena. Kui see juhtub, siis võivad vaidlused kesta igavikke või siis käitud sa niivõrd juhuslikult ja suunatajuta, et asjad ei edene kuhugi suunas. “Talupoja mõistus” sisaldab paljusid illusoorseid ideid, mille õigsusesse me väga tahaksime uskuda.”

Kokkuvõtteks

Tõenäoliselt peaks Taichi Ohvo “Workplace Management” raamatu ette võtma. Olles ise pärit tootmisest, tundub tema lähenemine küllaltki eluterve ja mõnes mõttes ka vabastav. Pole suuremat koormat, kui üritada  pidevalt “pihta saada”. 

Sarnased postitused:

 

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

julgustamine

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 

Kuidas kliendikaebustega toime tulla?

15 Oct

Omajagu on juttu olnud sellest, kuidas probleeme lahendada või siis nende esinemissagedust olulisel määral vähendada. Vähem on aga räägitud sellest, kuidas üldse kliendikaebusi käsitleda – ometi mängib see üldises kliendirahulolus üliolulist rolli. 

 

Reklamatsioon

Kliendiga vägikaigast vedades kaotad peaaegu alati. Isegi kui sulle tundub, et oled midagi võitnud.

Reklamatsiooni saabumisel sattub selle vastuvõtja müügitöö eesliinile. Usaldus on müügi toimumise üks olulisemaid komponente ning kaebuse käpardlik lahendamine võib seda kriitilist ressurssi kõvasti kahandada. 

Okei, sa said reklamatsiooni. Mis sa siis peaksid tegema, et säilitada usaldust? Siin on minu arusaam, kuidas nendega toime tulla.

Ei-ei-ei-ei-ei-EI!

Alustuseks asjadest, mida teha ei tohiks. Nende ühine nimetaja on empaatia puudumine. Need on:

  • Kliendile teatamine, et sina selle kaebusega ei tegele ning talle info andmine, kellega ta peaks ühendust võtma. Riigiasutustele omane võte on saata kaebusega tegelane maja peale põrkesse. See on üks ärritavamaid asju üldse ning lõppeb tihtipeale tõdemusega, et asutuses pole kedagi, kel asjast aimu oleks. Kui said kaebuse, millega sinul pistmist pole, siis lükka see ise kohe õigele asjamehele edasi. Pole mõtet lasta kliendil ennast 2x üles keerata – just seda see teeb.
  • Anda kliendile otse või kaudselt mõista, et see pole meie tekitatud probleem. Asudes kohe eitama, viid sa kogu ürituse konfrontatsioonile. Võit-kaotus tüüpi olukorrale, kus sul on võidu korral ette näidata tülpinud klient, kes sinuga rohkem tegemist teha ei taha. Käsitledes kõiki sissetulevaid kaebusi, kui potentsiaalseid oma probleeme, saad sa parendada ja täiustada oma protsesse isegi siis, kui midagi valesti pole tehtud. Teine aspekt on siin see, et tegelikult sa ei tunne oma protsesse kunagi nii hästi kui arvad. Mis siis kui on ilmnenud mingi uus probleem, millele pole varem tähelepanu pööratud? Mis siis kui sul on protsessitoimivuses toimunud nihe? Asudes kiirelt eitama ajad sa kliendi närvi ning võid liiga üleolevalt suhtuda mõnda väga tõsisesse probleemi.
  • Vastusega viivitamine. Kiirus loeb. Vastus 3 kuud hiljem on küll parem kui mitte midagi, samas võib kiire tegutsemine kahju asemel hoopis kasu tuua. Oskuslik ja kiire tegutsemine kriitilise probleemi käsitlemisel jätab sinust väga professionaalse mulje. Sa muutud tegelaseks kellele saab ka rasketes olukordades loota. Kriisid omavad samapalju potentsiaali ajada pooli kokku kui lahku.

Kuidas empaatiat ilmutada?

Esimene reaktsioon peab olema empaatia. Sul on vaja väga ruttu maha võtta emotsionaalne foon, mis takistab sind kiiresti probleemi olemusele ja asjaoludele jälile jõudmast. Meili teel on selleks näiteks lihtsaim moodus alustada vastuskirja lausega “mul on väga kahju teie probleemist kuulda.” Sa ei pea isegi midagi veel omaks võtma. Lihtsalt ütle, et sul on kahju, et teisel inimesel sinuga seoses negatiivsed emotsioonid on. 

Suur osa empaatiast on kiirus ja sõnumi edastamise kanal. Üldjuhul meiliteel tulnud kaebusele ma meili teel ka vastan. Peaks aga asi olema kliendi jaoks ülikriitilise tähtsusega siis ma helistan. See annab väga olulise sõnumi kliendile – sinu jaoks on oluline probleemile kiire lahenduse leidmine ning e-mail on sinu jaoks liiga aeglane moodus. 

Kui kiiresti peaks e-maili  vastuse välja saatma? Ma ei mõõdaks siin aega päevades. Mu rekord on 7 minutiga asjaolud üle vaadata ja esmane vastus kokku panna ja välja saata. Igaks juhuks veelkord – kiirus on oluline ja võib väga palju maksma minna. Eesmärgiks võiks seada vastus välja saata tundide, mitte päevade jooksul.

Asjaolude selgitamine

Sa ei saa vastusena välja saata ainult suurest mõistmisest pakatavat kirja. See on tore, kuid klient ei otsi (ainult) mõistmist. Tal on probleem ja see vajab lahendamist. Väga harva, kui sa saad esialgse kirjaga rohkem, kui näpuotsatäis infot, millega on väga vähe peale hakata. Siin mõned küsimused, mida tasuks kaaluda ning vajadusel kliendi käest üle küsida:

  • Kas probleem on uus või “vana tuttav”? Kui tegemist on tuttava probleemiga, siis peaksid sul olema väga selged ka tõenäolised sümptomid. Kindlasti aga peaks üle küsima, kas need sümptomid olid olemas või mitte. Väga tihti võib ka nii olla, et sarnastel probleemidel on väga erinevad tekkemehhanismid.
  • Kas sa tead, millal intsident juhtus? Oluline on panna probleem paika ajas ja ruumis. Millal see juhtus? Kas sa saaksid kellegiga juba rääkida? 
  • Kas sa tead, millises protsessi etapis probleem võis juhtuda? Haakub eelmise punktiga. Alati ei ole väga selge, kuskohas viga tekkinud on. Siis on ülioluline asuda välistama etappe, kus see kindlasti juhtuda ei saanud.
  • Kas sa suudaksid probleemi “järgi teha”, tulemust korrata? Lihtsaim moodus on töötajatega rääkida ja uurida, kas nad on sellist probleemi varem näinud. On neil mingeid teooriaid, kuidas selline asi juhtuda sai? Inimesed, kes igapäevaselt tööd teevad, omavad tihtipeale ka väga laia kogemust erinevate apsudega. Kui suudad genereerida usutavaid teooriaid, siis proovi need päris elus järele. “Lõplik teadmine” saabub siis, kui suudad teadlikult vigase lõpptulemuse järgi teha.
  • Millist ja mille kohta on sul tõestusmaterjali vaja? Olles asunud eelnevatele küsimustele vastuseid otsima, on sul ka küllaltki hea idee sellest, mida sa ei tea. On sul vaja mingeid silte? On sul vaja füüsilist näidist? On sul vaja fotosid? Klienti ei saa ülearu palju jooksutada – küsi nii vähe kui võimalik. Pidevalt liigset pingutust nõudes, lüüakse su üritusele käega. Pealtnäha nagu mõnus – kliendid enam ei kaeba, kuid tume pool on see, et suure tõenäosusega nad enam ka ei osta sinult.

 

Avameelsus ja ausus

Kindlasti teen paljudele liiga, kuid mul on tunne, et Eestis hinnatakse seda, kui osavalt suudad asja kinni mätsida. Klient on Vanapagan ning Kaval-Ants peaks talle osavalt mütsi põskedeni pähe tõmbama. Siis on töö hästi tehtud.

Ma pole sellises toimetamises kunagi eriti osav olnud ning tõele au andes – ei pea ka vajalikuks enda arendamist selles osas.  Selliseid kavaldamisi kõrvalt vaadates on jäänud mulje, et enda nurka mängimine on ainult ajaküsimus.

Variatsiooni eripõhjustega on see jama, et harvaesinevaid asju ei saa tihtipeale ühe kaasuse põhjal lahendada. See on võimalik aga natukene on õnne ka vaja. mis see tähendab? Kui sa ei tea, milles probleem on, siis keskendu probleemi lühiajalisele lahendamisele. Kliendile tunnistamine, et sa päris täpselt ei tea, milles asi on, ei ole mingi maailmalõpp. Maailmalõpp on aga see, kui sa probleemi lihtsalt ignoreerid.

Probleemi põhjust teades räägiksin ma selle kliendile ka alati ära. Ainus asi, mida siin ei tohiks teha – ära kunagi viska oma kolleege bussi alla. Keskendu valele käitumisele, vaiki valesti käitujast. Ma olen näinud ettevõtet, kus kliendile saadeti süüdlaseid nimepidi. Lõpuks hakkas klient ette kirjutama, kes tema toodetega tegeleb ning kes seda kindlasti teha ei tohi. Tegemist on loomulikult kõrgema kaliibri nonsensiga – ise õpetad kliendile, kuidas omale hullusärk selga tõmmata. 

Probleemiga tegelemine

Iseenesest mõistetavalt ei tohi sa kliendile lubada, et teed midagi, mida sa ei kavatse kunagi teha. Probleemidega tuleb tegeleda, nende ignoreerimine teeb asju palju hullemaks. Sellest, kuidas probleeme lahendada, on ka siin blogis omajagu juttu olnud. 80-90% probleemidest on lahendatavad 7 klassikalise kvaliteedijuhtimise tööriistaga. Kasuta neid. Mis aga teha juhul, kui probleem polegi sinus?

On võimalik, et probleem polegi sinus, vaid klient on hoopis ise midagi valesti teinud. Siinkohal peaks läbi mõtlema järgmised aspektid:

  • Kas kliendil on olemas kogu info, mida ta peaks su toote kohta teadma?
  • Kas see on lihtsasti mõistetav ja rakendatav?
  • Kas me peaks korraldama täiendava koolituse toote kasutamise kohta?

Sa ei saa mõelda, et “häh, klient on hooletu ja loll, ise süüdi, ärgu karjugu.” Keskendu kliendi probleemi lahendamisele, muidu teeb seda sinu konkurent. See võib sulle lühikeses perspektiivis paar kopikat maksma minna, kuid on igatahes odavam, kui pidevalt valehäiretele reageerida.

Kokkuvõte

Pikk eesmärk on kliendikaebuste ärakaotamine, lühikeses perspektiivis pead sa aga nendega paratamatult tegelema. Oskuslik tegelemine probleemidega aitab kaasa kliendilojaalsuse kasvule. Selleks pead sa kliendiga suhtlema operatiivselt, keskendudes tema probleemi lahendamisele. Ära valeta, ära vassi. Ole aus, sõltumata sellest, kas sa tead milles probleem on või mitte. Usalduslikku kliendisuhet ei saa üles ehitada valetades.

 

Sarnased postitused:

 

Lean Six Sigmast – lihtsalt ja maakeeli

27 Sep

2012 vist omamoodi verstaposti aasta Eesti kvaliteedimaastikul – esimest korda Maarjamaal avatud koolitusena Lean Six Sigma Black Belt kursus. Sisekoolitustena on neid teinud Elcoteq, Ericsson ja ka teised, kuid asjade suures plaanis pole tegu väga levinud asjaga. Mis seal siis nii erilist toimub? Sai ka koolipinki istutud, et asjast lähemalt kuulda.

Lean Six Sigmast

Väljamaiste sõnade taga on tegelikult paljuski Jaapanist pärit juhtimissüsteem, millele on ameeriklased kena poisslapse nime pannud ning selle edukalt ülejäänud maailmale maha müünud. Vägivaldselt asja kaheks lüües on sul nagu tegemist kahe eraldiseisva, kuid üksteist täiendavad tööriistakomplektiga:

  • lean komplekt, mis on suunatud tootlikkuse kasvule, partiisuuruste vähendamisele ning läbimisaegade lühendamisele ning
  • six sigma komplekt, mis on suunatud kvaliteediprobleemide lahendamisele.

Tööriistad on kokku toonud aga kergelt taoistlik lähenemine juhtimisele, mis hõlmab endast peaaegu kõike, mida me juhtides teeme. Asjal on selles mõttes täitsa strateegiline jume juures, et kui sellega tegelema hakata, siis muudab see su organisatsiooni küllaltki põhjalikult.

Teekond arvamisest teadmiseni

Lean Six Sigma projekt on teekond arvamistest teadmisteni.

Ma ei taha siinkohal arvamuste väärtust kuidagi kahandada. Küll aga pole nad produktiivsed, kui arvamusi rohkem kui 1-2 ning diskussioon tüürib sinna suunas, kus kellegi arvamus peaks teise omast kuidagi õigem olema. Kelle arvamus, siis on õigem? Vanima? Targema? Kõrgeima ülemuse?

Kuue Sigma projekti käigus sa ei diskrimineeri kedagi. Sa lihtsalt käsitled kõiki, ja ma tõesti mõtlen kõiki, arvamusi kui hüpoteese, mis vajavad faktilist tõestust. Siinkohal on peidus ka paljude võõristus kogu süsteemi ees – statistika on raske.

Kui tugev peaks matemaatiliselt olema, et hakkama saada?

Tõele au andes –päri karmi kraamini me veel jõudnud ei ole, mingi maitse on aga kätte saadud. Kui karm siis asi on? Tõenäoliselt saaks keskkooli matemaatika 4’ga hakkama. Sellega peaks rahulikult hakkama saama ülikooli statistika kursusel, saab seal ka. Muuseas – mis ülikooli ja Black Belt’i kursustel vahet on?

Ülikoolis nämmutatakse loengutes teooriat, praktikumides arvutatakse dispersioone, nii et kalkulaator punane. Black Belt’i kursusel õpetatakse sulle aga mida sa nendes numbrites näed – kuidas päriseluga siduda, kuidas tõlgendada. Millal sa näed protsessi tõelist muutumist ja millal sa vaatad suvalisi võnkeid protsessi toimimises.

Kes õpetab?

Gregory Watson väärib sooja sõnaga äramärkimist. Mees ei räägi mingi raamatu põhjal – mees on ise raamatuid kirjutanud. Tema lookesed, olles ise Lean Six Sigma sünni juures, on täiesti tase omaette.

Kas sa teadsid, et oma evolutsioonis on Lean Six Sigma praegune versioon juba 6’s generatsioon? Et jaapanlaste originaalne esitus terviklikust kvaliteedijuhtimisest oli üks-ühele sarnane Lean Six Sigma teise generatsiooniga? Seda juba 70’ndatel, kui mitte keegi polnud veel kuulnud ei sõna „Lean“ ega ka „Six Sigma“?

Selliseid pisikesi killukesi paistab pudenevat iga natukese aja tagant.

Mes too kursus maksab ja kas ka ära tasub?

Lean Six Sigma üks kahtlemata tugevamaid omadusi on tema tihe seos tasuvusega – su projekt peab kasulik olema. Väga tihti üks-üheselt mõõdetavalt ja rahainimeste poolt tõestatavalt. Iga osaleja peab ka ühe projekti tegema.

Olles küll oma projektiga alles üsna stardisirgel, paistab siiski 10- kuni 100-kordne  tasuvus mitte midagi väga erilist olema.

Pane veel juurde nauding õppimisest, selle juurde kuuluvast idiooditundest ning maailmapildi avardumisest ning sul on lõbu ja kasu mõlemad käes.

Nii äge ongi? Jep. Nii äge ongi.

Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Muud

 
Page 2 of 1812345...10...Last »