RSS
 

5 põhjust miks tulemuspalka mitte kasutada kvaliteedijuhtimises

27 Oct

tulemuspalk - saad, mida mõõdad.Tänapäeval on tulemuspalk sedavõrd levinud, et selle pooldajaid tundub olevat oluliselt rohkem kui selle vastaseid. See on peaaegu nagu kvaliteedimärk – kui tulemuspalka makstakse, siis küllap on tegemist väga tõsiseltvõetava ettevõttega. Ühtmoodi atraktiivne tundub see töötajatele, kes loodavad sellega oluliselt oma sissetulekuid kasvatada kui ka tööandjatele, kes loodavad oma töötajatest viimast välja pigistada. Suure tõenäosusega eksivad mõlemad.


Tulemuspalga ajalugu

Üks esmastest teguritest, mis põhjustas tulemuspalkade suure populaarsuse kasvu 80’ndatel oli USAs toimunud tõsine majandussurutis ning firmade avastus, et palgad suuremalt jaolt on jäigad. Lihtsam oli inimesi lahti lasta kui palku langetada. Tulemuspalkade äravõtmine esindaski ühte võimalust säilitada töökohti läbi palga vähendamise. Ajakirjanduse põhjal tundub sama taktikat praegu kasutavat näiteks Swedbank ja enamus riigiasutusi.

Teine tegur, mis olulist rolli mängis oli loomulikult suurenenud tootlikkus. Eeldatavasti suudab iga tulemuspalgana makstud rahaühik, kas siis suurenenud tulude või kokkuhoitud kulude näol, ennast tasa teenida. Kolmanda tegurina on toodud töötaja lojaalsuse kasvatamist – eeldusel, et töötajad saavad osa organisatsiooni pikaajalisemast edust.


Tulemuspalga süsteem töötab väga hästi! Juhul kui…

Kolm tingimust tulemuspalga süsteemi korralikuks toimimiseks:

  1. Boonused peavad olema olulised. Alati pole raha kõige olulisem – näiteks võib vaba aeg olla väga oluline. Rahalises mõttes kõiguvad hinnangud 5-10% põhipalgast. Põhimõtteliselt vahet pole, lihtsalt erinevad allikad annavad erinevaid hinnanguid.
  2. Inimesed peavad tajuma seost oma pingutuse ja saadava boonuse vahel ning
  3. Inimesed peavad tajuma seost oma pingutuse ja lõpptulemuse vahel.

 

Püüdes seda ühe lausega kokku võtta: lõpptulemus peab sõltuma väga suurel määral inimeste pingutusest, see pingutus peab kaasa tooma inimeste jaoks olulisi boonuseid ning nad peavad uskuma, et kui nad vähem või rohkem pingutaksid, siis saaksid palju vähem või rohkem boonuseid. Väikse täpsustusena peaks veel ütlema, et inimesed peaksid aru saama, kuidas nende boonused kujunevad.

Tagatipuks peaks see veel ärilises mõttes ka kasulik olema ehk saadav tulu ei tohiks ületada tehtavaid kulusid. Väga palju aga’sid ja tingimusi, et asi ennast õigustaks.


5 peamist probleemi, miks tulemuspalga süsteemid ei tee seda, mida peaksid:

  1. Päriselu keerukus . Tootlikkus on küllaltki keeruline mõiste ning selle hindamiseks oleks mõistlik kasutada nii operatiiv- kui ka finantsnäitajaid. Mingi lihtsama pildi peaks suutma 3-4 näitajaga kätte saama, sügavuti minnes sellest ei piisa. Mure teeb suuremaks asjaolu, et kõik numbrid on kuidagimoodi omavahel seotud ning seosed mitte alati “loogilised”. Tulemuspalga süsteemid samas tehakse tihtipeale ülilihtsaks – 1 näitaja, siis hea töötajatele rääkida ja näidata.
  2. Risk protsessi tasakaalustus paigast lüüa. Suur tükiarv ühes operatsioonilõigus ei pruugi midagi tähendada. E.Goldratt keskendub oma piirangute teoorias kitsaskohtade optimeerimisele ning timmitud tootmise (lean management) entusiastid räägivad tootmise seadistamisest takti-aja järgi. See kui palju keegi kuskil mingeid tükke vihub teha, ei ole alati oluline. Kui palju lõpuks kliendini jõuab, juba on.
  3. Tulemuse sõltuvus faktoritest, mida inimene ei kontrolli. Tootlikkus sõltub tihtipeale teistest inimestest, masinatest, tarnijatest, puuduvatest standarditest jmt. Ühesõnaga pole töötajatel tihtipeale nii suurt kontrolli lõpptulemuse üle kui kiputakse arvama.
  4. Sa saad seda, mida mõõdad. Raha on ülivõimas motivaator. Inimesed on üldjuhul valmis süsteemi üle mängima ning oma palku suurendama. Seda eriti juhul, kui kasutatakse ainult ühte mõõdikut. Suure tõenäosusega eksisteerib mingi hulk kavalaid nippe, mis on terve mõistuse suhtes vaenulikud, kuid ääretult “tootlikkud”.
  5. Kõrge tükiarv ei tähenda alati kõrgemat kasumlikkust. Lõppkokkuvõttes ei pruugi asi olla äriliselt tasakaalus – kõrgem tootlikkus, mis teoreetiliselt peaks kaasa tooma madalamad kulud, ei tee seda mitte alati. Mis iganes sääst ka saavutatakse, selle sööb ära kasvanud personalikulud. Hirmus rapsimine ja mässamine ning lõpptulemuseks mitte midagi, mõningatel juhtudel isegi sammuke tagasi.

 

Miks siis ikkagi kasutatakse? Mulle tundub, et kõige tõenäolisemalt sellepärast, et rahaga on kõige lihtsam oma töötajatele mingit uut ideed maha müüa. Mis seal salata – on ise lihtsama vastupanu teed mindud ja on ka pärast oma haavu lakutud 🙂 Minu elu õppetund on siiamaani olnud see, et individuaalse tootlikkusega peab tegelema, kuid raha siin kõige otstarbekam ei ole.

Kirjutamisel kasutasin põhiallikana ERI Distance Learning Center materjale, kogu kraam on tasuta ja asub siin: Human Resource Training

Sarnased postitused:

 

“Tee kiiremini, tee kvaliteetsemalt!”

25 Oct

Teoreetiliselt tundub ju, et kui öelda inimestele, et töötage kiiremini ja kvaliteetsemalt, siis peaks midagi juhtuma. Kui ei juhtu, siis laseme lahti või midagi taolist.

William Deming niimoodi ei arvanud. Üks tema kuulsast 14 lähtekohast kõlas: “Elimineerige loosungid ning jätke kõlavad eesmärgid tootlikkuse suurendamisest. Sellised asjad loovad ainult konfliktseid suhteid inimeste vahel sellepärast, et madala kvaliteedi ja tootlikkuse põhjused asuvad süsteemis. Seega ei ole võimalik töötajatel neid lahendada”.

Nii või naa sai seda siiski tehtud, sest lihtsuse ja kiiruse kiusatus sai minust võitu. Vaatame nüüd tulemusi natuke lähemalt.

Valim1 suurus oli 191, valim2 oli 201. Keskmine1 oli 393, keskmine2 tervelt 1 punkti suurem ehk siis 394. Selle järgi oli areng tervelt 2,5 promilli. Vaatame korraks ka histogramme ja hajuvust mõlemal juhtumil (andmete suurused, vahemikud ja suurusjärgud muudetud, jaotuse enda proportsioonid on paigas, muu mitte).



Mis siin ikka öelda – küllaltki ootuspärane normaaljaotuse sarnane jaotus.



Küllaltki kahtlane lugu – olemas on nagu mingi normaaljaotuse sarnane värk, kuid kaks kõige parempoolsemat tulpa paistavad viitavat veel millelegi. Aeglasemad ja kiiremad töötajad teevad põhimõtteliselt midagi teistmoodi – ei ole nagu ühed teevad tööd ja teised mitte. Võiks ju veel suruda ja lubada keegi lahti lasta, kuid mul on hirm, et siis saangi numbreid ja ma pole kindel, kas ma seda ikka tegelikult tahan.


Mida ma tegelikult tahtsin öelda on see, et lihtsat ja kiiret teed kõrgema tootlikkuse ning kvaliteedi juurde ei ole. Tööd on vaja teha juurpõhjustega ning just seda ma kavatasen ka edaspidi teha.


Kas on võimalik, et ühed ongi aeglasemad kui teised? Kindlasti on võimalik, kuid normaaljaotuse peaks saama siiski keskele poole kokku. Võib-olla saab ka tervikuna paremale nihutada.Võib-olla ka, et tehakse teistsuguseid otsuseid. Või kasutatakse tööaega teistmoodi. Või tehakse tühje liigutusi. Või …. mida iganes. Juurpõhjuste analüüs peab andma vastuse. Mis see on, ei tea veel. Kui on soovitusi ja nõuandeid, siis kuulan tähelepanelikult 🙂


Sarnased postitused:

 

Kuskohast kvaliteedijuhtimisega peale hakata?

24 Oct

Mingil hetkel jäin ma mõtlema kuskohast peale hakata kvaliteedijuhtimise süsteemi väljatöötamisega. Protsesside kirjeldamisega? Käsiraamatu kirjutamisega? Need on väga vajalikud, kuid ma alustaks millegi praktilisemaga – prooviks paar parendusringi teha.

Päris elu torkimine annab sulle küllaltki hea tunnetuse, mida teie organisatsioonis võiks pidada mittevastavuseks, kuidas defineerida kvaliteeti ning kindlasti näed ka kõige suuremad probleemid kohe ära. Protsessikirjeldused tekivad kõige lihtsamini reaalselt protsessi (p)arendades, kui maha istudes ja midagi kirja pannes. Ka käsiraamat hakkab ennast ise kirjutama, kui oled näinud mida saab teha ja mida mitte.

Ma soovitan kasutada alguses kahte lihtsat kuid täitsa efektiivset meetodit – Pareto diagrammi peamistele probleemidele fokusseerimiseks  ja küsides 5 korda “miks?” juurpõhjuse selgitamiseks.


Pareto diagramm

Pareto diagramm on su parim sõber kui kästakse midagi vähendada X% ja sul pole õrna aimugi, kuskohast peale hakata. See aitab sind ka siis kui räägitakse, et “kvaliteet on halb ja peab paranema”. Sellega on võimalik anda mingile laialivalguvale ja ähmasele probleemile sisu ja vorm ning aitab fokusseerida tähelepanu kõige suurematele muredele. Selline situatsioon valitseb tihtipeale kvaliteedijuhtimise süsteemi väljatöötamise alguses.

Originaalis on pärit Itaalia majandusmehe ja sotsioloogi Vilfredo Pareto kokkuvõttest, et 20% populatsioonist omab 80% ressursse. Seda väidet on omakorda laiendatud ka muudele elualadele. Kvaliteedijuhtimises tähendab siis et 20% põhjuseid toodab 80% probleeme.

Pareto diagrammi koostamiseks vaata üle olemasolevad kliendikaebused ja reklamatsioonid. Kui siiamaani pole neid registreeritud, siis hakka neid registreerima. Räägi klientidega kokku puutuvate inimestega, kogu kokku klientidelt saadud väline informatsioon jne. Seejärel saab juba konstrueerida diagrammi.



Ilmselgelt ei ole mõtet tegeleda esialgu väikeste probleemidega, kuid ma jätaks esialgu kõrvale ka probleemi 3. Tõenäoliselt võtavad probleemid 1 ja 2 põhjaliku tegelemisega küllaltki palju aega ning ressursse. Nendega edukas tegelemine (näiteks vähendamine esinemissageduseni 5-6 korda ajaperioodil) tooks üldiseid kvaliteediprobleeme alla ~68%. See on muuseas vägagi realistlik eesmärk.

Pareto diagrammi on võimalik ka teiste tunnuste järgi konstrueerida – näiteks hinnates kvaliteediprobleemide maksumust, mitte esinemissagedust. Teoreetiliselt on võimalik hinnata ka sinu kvaliteediprobleemide suurust kliendile ja selle põhjal teha. Peamine on siiski fookuse loomine.

Tasub arvestada veel ühe faktoriga – kui õnnestub edukalt leida ja elimineerida probleemide 1 ja 2 juurpõhjused, siis n.ö. laviinina võib langeda ka teisi probleeme. Probleemidel võivad olla ühesugused juurpõhjused, kuid palju erinevaid avaldumisvorme.

5x MIKS?

Olles leidnud oma peamised probleemid, millega tegelemine pakub suurimat võitu, saab asuda nende lahendamisele. Nüüd läheb elu põnevaks, sest algab jaht juurpõhjusele. Lihtsaim, kuid mitte ilmtingimata parim moodus on küsida 5 korda “miks?”.

Juhul kui probleem 1 on näiteks pagaritöökojal, et koogipõhjad pole piisavalt küpsed.

Miks1? Sellepärast, et ahjus ole olnud piisavat temperatuuri.

Miks2? Sellepärast, et aeg-ajalt kasutatakse varuahju, mis ei ole selleks tööks mõeldud.

Miks3? Sellepärast, et põhiahi on pidevalt rivist väljas.

Miks4? Sellepärast, et osa küttekeha puruneb pidevalt.

Miks5? Sellepärast, et oleme ostnud kõige odavama küttekeha peale seda kui originaal tuksi läks ning sellel lihtsalt puudub vajalik töökindlus.

Tõenäoliselt saaks siit edasi minna, kuid vähemalt selle näite puhul on piisav lahendus paremini funktsioneeriva varuosa hankimine ning võib-olla ka mingi ennetav hooldus-kontroll.

Ma pean möönma, et kõik pole nii lihtne ja pilvitu. See meetod jääb hätta kui probleem on keerulisem ning mitmetahulisem. Maailm pole iseenesest lihtne ja lineaarne, seega pead alati jälgima ka tulemusi ning vajadusel uuesti proovima. Vältima peaks vastuseid a’la “inimesed pole tähelepanelikud”, “ei kontrollita piisavalt” vmt. Need kipuvad olema ummikteed, sest lõputult kontrollides või inimesi noomides sa eesmärgile ei jõua.

Kasutades neid kahte meetodit on sul piisavalt “relvi”, et saada vähemalt paar korda teha Planeeri-Tee-Kontrolli-Paranda tsüklit, mis on sisuliselt sinu kvaliteedijuhtimise süsteemi selgroog. See aitab oluliselt kaasa ka sinu edasiste jõupingutuste tegemisel süsteemi n.ö. mahamüümisel teistele – inimesed kipuvad seostama kvaliteedijuhtimissüsteeme tohutu bürokraatia ja paberimäärimisena. Sisulised parendused muudavad selle vajadusest arusaamise märksa paremaks.

Sarnased postitused:

 

Kvaliteedijuhtimise blogist

24 Oct

Plaanis on kirjutada oma õnnestumistest ja äpardumistest kvaliteedijuhtimise rakendamisel. Olgu ma siis hoiatuseks või eeskujuks.


Ma olen protsessijuhtimise loogikaga mässanud mingi 10 aastat ning mind võlub selle loogika – lõpuks on asjad lihtsad. Mitte, et teekond lahenduseni lihtne oleks … Kvaliteedijuhtimise meetodite võlu ongi selles, et nad annavad su punnitamisele suuna ning premeerivad sind kui suunale pihta said. Pingutusele järgnevad tulemused. Geniaalne.



Probleemidel on halb harjumus kuhjuda. Täiesti mõtetu on püüda kõiki korraga lahendada. Ei tööta. See tähendab sina töötad aga tulemust ei ole. Ja see imeb elu välja. Pole midagi nüristavamat kui loll töö, millel puuduvad tulemused. Vastupidine on ka tõene. Edule alternatiivset legaalset narkootikumi võtta pole.


Edu on rõõm sellest, et asjad sujuvad. Edu on see, kui inimesed teavad mis toimub ning kõik annavad oma panuse. Edu pole see kui probleeme ei ole – edu on see, kui osatakse probleemidega toime tulla. Probleemid, millest jagu saamises oled veendunud ilma, et sa teaksid täpset lahendust – see veendumus paneb sind jumalana tundma. Või siis lihtsalt erakordselt võimeka inimesena


Kvaliteedijuhtimise põhiolemus minu jaoks ongi probleemide identifitseerimine, nendele lahenduste leidmine ning edasine elimineerimine. Parim selle juures – meeskonnatööna.

RYYTQINU

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.
 
No Comments

Posted in Muud

 
Page 18 of 18« First...10...1415161718