RSS
 

Andmekogumisvormide ehk kontroll-lehtede koostamine

21 Jan

Jätkan Kauro Ishikawa 7 lihtsa kvaliteedijuhtimise tööriistade tutvustamisega. Sedakorda vaatame erinevaid tööriistade gruppi, mida nimetatakse andmekogumisvormideks. ASQ on neid ristinud veel defektide kontsentratsiooni diagrammiks. Põhimõtteliselt vahet pole kuidas nimetada, asja sisuks on andmete kogumine seal, kus töö toimub ning eeldatavasti vähima võimaliku vaevaga.

Mida silmas pidada ja mis sest kõigest tolku on

Enne kui nende koostamisest rääkima hakata, siis andmete kogumisel on üks väga hea eelis – kui sa pole harjunud tööoperatsioone mingi pikema aja jooksul jälgima, siis see on sinu kuldne võimalus sellega algust teha. Kohati tundub, et paar tundi töö jälgimist võib anda väärtuslikumat informatsiooni kui ükskõik milline koosolek, ajurünnak või andmetega žongleerimine.

Nüüd rääkides protsessist kuidas andmeid koguda, siis esimene kuldreegel on, et tee oma vorm või kontroll-leht iga probleemi lahendamiseks uuesti. Kunagi ära kasuta mingit asja, mis tundub olevat sobilik.  See väike ajaline investeering hoiab sul hiljem kokku märksa rohkem aega ja vaeva kui mingi “ah-käib-kah” kähmaka kasutamine.

Aga milleks üldse andmeid koguda? Peamine põhjus on selles, et on vaja teada. Enne mõõtmisi on tegemist lihtsalt mingite müütide ja arvamustega. Vaieldakse, arvatakse, mõeldakse ja arutatakse, kuid tegelikult midagi ei teata. Rusikareegel – kui asi kisub targutamiseks, siis asu mõõtma. Pane paika algusseis, kontrolli võimalikke seoseid, tööta välja plaan ja tee ära. Ja siis mõõda uuesti. Nüüd sa tead, mis tegelikult toimub. Sa tead, mis aitab ja mis mitte. Saad planeerida parendusi ja jätta lootmine, et küll läheb paremaks. Sa tead, et läheb paremaks ning sa tead, mida sa selleks tegema pead.

Kuidas andmekogumisvormi koostada

Kõige lihtsam ja kiirem moodus andmekogumisvormi koostamiseks:

  1. Määratle probleem. Alguspunktina sobib väga hästi põhjus-tagajärg diagrammi koostamine oma meeskonnaga. Seejärel vali põhjus(ed), mille kohta vajad täpsemat informatsiooni. Vaata ka postitust põhjus-tagajärg diaframmi koostamiseks: Ishikawa diagramm
  2. Töötage välja hüpoteesid. Enne edasiminemist tuleb leida vastused järgnevatele küsimustele. Miks see probleem eksisteerib? Millised faktorid mõjutavad seda? Näiteks: kas erinevus tuleb inimeste vahel? Kas erinevust võiks põhjustada üks-teine või kolmas parameeter? Kui me kasutame protsessis näiteks vett, siis kas vee karedus mängib rolli? Aga temperatuur? Aga happelisus-leeliselisus? Aga …? Põhimõtteliselt mõelge välja, mida te täpsemalt teada tahate ning milliseid hüpoteese kontrollida soovite.
  3. Määrake mõõtühikud. Millistes mõõtühikutes mõõta saate? Millistes mõõtühikutes teil andmeid vaja on? Kui mõõtjaid saab olema rohkem kui üks, siis märkige mõõtühikud kindlasti vormile, see aitab hilisemaid jamasid oluliselt vähendada.
  4. Tehke valmis esimene versioon. Nüüdseks on sul teada praktiliselt kogu informatsioon, mida vaja, et teha valmis vormi esimene versioon. Planeeri esimesse vormi märkuste lahter või siis kategooria “muud”. See tuleb kasuks pilootmõõtmistel ettenägematute asjade ülesmärkimiseks.
  5. Tehke pilootmõõtmine. Mine ja katseta. Täpsed tulemused ei ole praegusel üldse olulised. Eesmärk on täiustada oma vormi. Ära unusta mõõtmismeeskonda korrektselt instrueerida – on mõtetu aega kaotada ebapiisava suhtlemise tõttu. Võib täiesti kindel olla, et erinevaid arusaamu esineb ka seal, kus see tundub ilmvõimatu olevat. Käige protsess läbi ja lahendage kõik tekkivad küsimused.
  6. Tehke parandused. Kas sul oli piisavalt ruumi info märkimisel? Vajadusel vähenda infovälja või eralda rohkem ruumi. Kas enamus mõõtmistulemusi läksid kategooriasse “muud”? Milliseid märkusi tehti proovimõõtmiste käigus? Võta kindlasti tagasisidet ka mõõtjate käest – mida nähti, mida tunti, mida arvati. Korrigeeri oma vormi.
  7. Alustage oma mõõtmisi. Nii lihtne see ongi.


Andmete kogumine ja analüüs on ainus võimalus midagi teadlikult paremaks teha. Võib loota, et asjad muutuvad. Võib lõpmatuseni arutleda kes peaks tegema ja mida peaks tegema. Võib tuutuda oma edust, milles keegi alati kindel pole. See kõik on aga ebavajalik, kui sa saad võtta kontrolli sündmuste üle enda kätte, määratleda parendusvõimalused ning seada uued eesmärgid ning saavutada need. Sa tead, kus sa oled, sa tead kuhu sa edasi liigud. Sa tead, mida sa saavutanud oled. Selleks kõigeks pead sa aga natukene mõõtma 🙂

Ma räägin erinevatest andmekogumisvormidest siin: Andmekogumisvormide erinevad tüübid

Sarnased postitused:

 

Ishikawa ehk kalaluu diagramm

11 Jan

Järgnevalt käsitlen kõiki 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Alustame põhjus-tagajärg ehk Ishikawa ehk kalaluu diagrammist.

Alustuseks üks täiesti ok video Ishikawa diagrammi joonistamise kohta:



Ishikawa diagrammi koostamine samm-sammult:

  1. Defineeri probleem,
  2. Identifitseeri võimalikud põhjused,
  3. Tööta välja võimalikud lahendused.


Asja ilmselge kasutegur on, et julgustab mõtlema natuke laiemalt ja tihtipeale ka väljaspool raami. On tegelikult küllaltki üllatav kui lai kalaluu diagramm suudetakse esialgsest n.ö. ühe põhjusega probleemist joonistada. Ma arvan, et parim kvantitatiivne tulemus oli ligikaudu 20 erinevat probleemipõhjust. Ning probleemja ka selle lahendus  tundus ajurünnaku alguses kõigile osalejatele ilmselge.

Ishikawa diagrammi joonistamisel tasub arvestada:

  1. Seda võib olla raske lugeda. Võib-olla on probleem selles, et jaapanlased loevad vasakult-paremale ja seega on ka kalaluu diagramm eestlaste jaoks “tagurpidi”.
  2. Võta võimalikult suur paber või tahvel, kasuta harilikku pliiatsit või märkmelehti. Väga tüüpiline on, et kõige rohkem faktoreid tuleb sinna kategooriasse, mille jaoks sa jätsid paberil kõige vähem ruumi. Minu arvates parim abivahend on esialgse puu joonistamiseks tahvel ja vildikad. Hästi sobib ka A3 paber ja ports märkmelehti, mida saab siis rebida ja tükeldada ning oma suva järgi ümber tõsta kui vajadus tekib. Üldjuhul ma hoiduks arvutikasutamisest üldse. Käsitsi tehtud, hästi tehtud.
  3. Tõlgendamine ja analüüs. Mitte kõik probleemid, mis ajurünnaku ajal välja tuuakse, ei ole päriselt probleemid. On lihtsalt üks ports hüpoteese, kuid reaalselt pole tõestatud midagi. See diagramm on peale ajurünnakut just see, mis ta on – hüpoteeside kogum, mida on vaja kontrollida. Ei ole mõtet esialgse diagrammi juurde jääda. Põhjuseid on vaja kontrollida ning see tähendab mõõtmisi ja analüüsi.


Kokkuvõtteks võib öelda, et Ishikawa diagrammi on hea kasutada, kui meeskond on probleemi lahendamise algusfaasis ning domineerib mingi ühefaktoriline nägemus probleemi põhjusest. Sa pead olema ettevaatlik tehtud diagrammi usaldusväärsuses – alati peab üle kontrollima, kas päris elus ka asjad nii on nagu nad paberile kirja said. See on üksnes vaheetapp probleemi lahendamises, mitte lõppeesmärk.

Alternatiivina võiks mõelda probleemipuu (problem tree analysis) kasutamisele.

Sarnased postitused:

 

SDCA tsükkel vs PDCA tsükkel

02 Nov

Millal kasutada standardiseerimise tsüklit ning millal parendamise tsüklit? Masaaki Imai raamatus “Gemba Kaizen” pilt lihtne ja loogiline:

Imai nimetas seda joonist “Kuidas parendusi registreeritakse aja jooksul”.

Pildi seletus siis selline, et standardiseerimise tsüklit peaks kasutama siis, kui igapäevases töös tekkib mingi probleem – esineb kõrvalekalle, defekt vmt. Välja tuleb selgitada juurpõhjus ning kohendada olemasolevaid protsesse selliselt, et probleem kunagi enam ei korduks.

Parenduse tsüklit peakskasutama siis kui väljakutse on näiteks tõsta tootlikkust 10%. Ehk siis SDCA stabiliseerib protsesse, PDCA parendab neid.

Lühidalt SDCA tsüklist:

  1. Standardiseeri (standardize). Defineeri ja dokumenteeri oma protsessid, nende toimumiseks vajalikud tingimused ning paramteetrid. Peamine eesmärk on kindlustada, et protsessi oleks võimalik alati teha ühtemoodi.
  2. Tee (do). SDCA tsüklis mõeldakse siin all standardite elluviimist ja jälgimist, et nad toimuksid kirjeldatud moel.
  3. Kontrolli (control). Kontrollimise faasis vaadatakse, kas standardite jälgimine viib ka protsessi stabiilsuse kasvuni või mitte.
  4. Reageeri (act). Vajadusel korrigeeritakse tegevusi päris elus või siis muudetakse standardit.


Juhul, kui tsükli lõpus on protsess stabiilne, kinnitatakse standardid lõplikult ning rakendatakse võimalikult laialdaselt. Vastasel korral alustatakse uuesti. OLULINE: parendamise eelduseks on standardiseeritud tegevus. Pole võimalik parendada asja, mille kohta sa isegi ei tea kuidas see toimub. 🙂

Sarnased postitused:

 
 

5 põhjust miks meeskonnatöö on vajalik

02 Nov

Kvaliteedijuhtimise süsteemi toimimiseks peab toimuma kõigi inimeste kaasamine. Asi pole tegelikult mingi standardi nõudes ega ka selles, et keegi nagu nõuaks. Meeskonna kaasamine PDCA tsükli igas faasis on tegelikult vältimatu kui tahad mingeid tulemusi näha. Veider aga nii see on. Miks?

  1. Võimalus arvestada paljude detailidega. Üks inimene, ükskõik kui tark, ei tea protsessi kõiki nüansse. Ma pean ausalt tunnistama, et olen rohkem kui korra selle reha otsa astunud. Tihtipeale tunduvad asjad lihtsad ja loogilised ning see tekitab mulje, et mis seal siis ära ei ole. Michael Jordanit vaadates näib korvpall väga lihtsa mänguna. Ise palli põrgatades on pats-pats ja pall põõsas.  Asjad ei ole ilmtingimata keerulised, kuid seal on alati nüansse, mis mängivad väga olulist rolli. Meeskonna kaasamine probleemi lahendamise kõige varasematesse faasidesse on lihtsaim võimalus need nüansid juba planeerimisel arvesse võtta.
  2. Elluviimise kiirus ja põhjalikkus. Üksi mingit plaani pidades saab plaanide hilisem elluviimine olema küllaltki keeruline. Su plaan on tõenäoliselt vildakas ja kõiki olulisi nüannse mittearvestav (vt eelmist punkti) ning jätab sind hiljem raskete valikute ette.
  3. Töörahulolu. Töötajate rahuolu oma tööga on kardinaalselt erinev kui kasutatakse meeskonnapõhiseid probleemi lahendamise meetodeid või kui lihtsalt öeldakse, et nüüd tehakse siin firmas seda asja NIIMOODI. Töötajate arvamusest asjast aga sõltub see, kas tehakse midagi erakordset või läheb nii nagu alati.
  4. Läbipaistvuse tekitamine. Meeskonna kaasamine loob eelduse uute probleemide nähtavaks muutmisele. Paljud probleemid on organisatsioonis peidus. Keegi rääkida neist enam ei viitsi, nagunii midagi ei muutu. Võib-olla kunagi keegi veel proovis aga ei tulnud välja. Näidates töötajatele nii seda, et probleemidega tegelemine on oluline, kui ka õpetades mooduseid kuidas nendega toime tulla, võid sa saavutada suuri asju.
  5. Sa õpid ise väga palju ja märksa kiiremini. Meeskonnatöö eeldab seda, et õpetad oma meeskonnale uusi asju. Pole paremat moodust ise õppida kui teisi õpetada. Meeskonnatöö on seega sinu parim võimalus ise kiiresti areneda. Õpi selgeks sinu jaoks uus probleemi lahendamise meetod ning õpeta see edasi. Loe, uuri ja proovi kohe järele.


Meeskonnatöö on see, mis reaalselt toob sulle tulemusi. Vahet pole kui geniaalne sa oled, vahet pole milliseid tehnikaid ja meetodeid sa valdad, resultaadid jäävad kesiseks senikaua kuni sa ignoreerid oma meeskonda. Veider on seegi, et isegi siis, kui sa üksi suudad parema plaani välja töötada kui su meeskond, annab parema lõpptulemuse siiski viletsam plaan, mille sa oled koos tiimiga kokku pannud.

Sarnased postitused:

 
 

Lean mäng TJO Konsultatsioonides

28 Oct

Käisin täna TJO Konsultatsioonide korraldatud “Lean” tootmismängul. Kui nad kunagi jälle teevad, siis soovitan siiralt osa võtta. Sedakorda toodeti paberist lennukeid, kergelt värvituna, natuke rebituna. Ise olin tarnija ning sain kogu seda mäsu kõrvalt vaadata.

Tarnija oli halb olla sellepärast, et mäsust osasaamine oleks lahedam olnud. Hea oli tarnija olla sellepärast, et kogu seda värki pealt vaadates nuputasin välja kuidas meie praegune tootmine võiks tulevikus välja näha. Põhimõtteliselt peaks saama 40% rohkem vaba pinda ning teoreetiliselt 400-500k väiksemad kulud. Jama on ainult selles, et investeeringuid oleks selleks tarvis ning see teeb matemaatika vähe keerulisemaks.

Igatahes grupp, kes sai oma masinavärgi kõige paremini käima, saavutas sisuliselt kahe projektiga täiesti hulle tulemusi. Projektid olid:

  1. Protsessi tasakaalustamine;
  2. Rakutootmise põhimõtte rakendamine (one piece flow).

Tulemused mida lean tootmise põhimõtete rakendamisel saavutati:

  • Lõpptoodangu kasv 80%
  • Pooleliolev töö protsessis (work in process e. WIP) langes -87,5%
  • Mittevastavate toodete osakaal langes 16,7% pealt 5,6% peale.

Oma osa mängis loomulikult ka inimeste mõningane vilumuse kasv ning väga hea operatiivjuhtimine, kuid tulemused on sellegipoolest ikka väga rajud. Ma ei usu, et igas Eesti ettevõttes selline arengupotentsiaal sees on, kuid tihtipeale võib ka 10% areng olla lõpuks miljoneid väärt. Ma nüüd mõtlen selle peale natuke.

Sarnased postitused:

 
 
Page 17 of 18« First...10...1415161718