RSS
 

Kuidas 4:1 reegel aitab sul tootlikkust tõsta

08 Apr

Annan sulle küllatki lihta rusikareegli töötajate käitumise muutmiseks. Olgu siis eesmärgiks ohutusnõuete täitmine, kiirem töötamine, õigeks ajaks tööle jõudmine või mis iganes.

Oled valmis? Tulistan.

Kinnita head käitumist4 korda kiida, 1 kord laida. Täpselt selline peaks olema positiivse kinnituse ja karistuste vahekord. Positiivne kinnitus ei pea olema vimplite ja rändkarikate kujul, piisab ka mokaotsast öeldud “sa tegid nagu ma palusin, aitäh”. Samamoodi ei pea karistus olema mingi hukkamise moodi tegevus, piisab ühest õigel ajal ja õiges kohas öeldud lausest.

Miks mitte koguaeg tõreleda?

Kui sa tõreled kogu aeg, siis inimesed harjuvad sellega ära. Et saada tähelepanu, pead tõstma panuseid. Hakkad karjuma inimeste peale või lased käiku seadusega ettenähtud distsiplinaarsed meetodid. Ka sellega harjutakse. Sellest võib isegi rahvussport saada – vaatame, kas suudame bossi närvi ajada.

Varem või hiljem jõuad punkti, kus keegi peab oma tööst ilma jääma. Loomulik areng? Võib-olla, kuid see on organisatsiooni jaoks alati väga kallis. Personalijuhid hindavad ühe töötaja väljavahetamise kuludeks tema 1 aasta palka. Eesti mediaanpalga juures on see kuskil ~8000 eurot. Vahetada välja terve meeskond? Ära ole naeruväärne.

Oma kogemusest võin muuseas öelda, et personalijuhtide hinnang on enam-vähem täpne. Vahest rohkem, vahest vähem, sõltub situatsioonist.

Siiski, miks see reegel tegelikult nii hästi toimib?

Saladus on kontrastsuses. Kui üldine foon on pigem usalduslik ja positiivne, siis mõjub üks noomitus või tähelepanu juhtimine …. üldisest foonist väga erinevalt.

Sa ei ole õel norija ja tropp viriseja, vaid ülemus kes reaalselt proovib asju paremaks teha. Toetab arengut ja juhib tähelepanu puudustele. Ei õienda lihtsalt sellepärast, et kodus on asjad valesti vmt.

Ära jääb tüüpiline vastuseis igasugustele uutele nõudmistele, autoriteedile väljakutse esitamine. Ära jääb tahete võitlus, mis lõppeb mõlemapoolse kaotusega – üks jääb tööst ilma ja teine hoiab uue töötaja otsimiseks ning väljaõpetamiseks vajaliku raha kokku.

Kas sellest piisab tootlikusse tõstmiseks?

Töötajate individuaalse tootlikkuse tõstmine on oluline ja sa pead seda tegema. Üksi sellest jääb maailmatasemel operatsioonide ülesehitamiseks siiski väheks – selleks peaksid sa uurima lähemalt “lean” juhtimise tööriistu.

Millele sina kõige paremini reageerid?

Sarnased postitused:

 
 

Kui sa oma kvaliteeti ei paranda, jääb keegi sõrmedest ilma

05 Apr

Tee kõik endast sõltuv, et kliendiohutus oleks tagatudTäna lugesin s..ta uudist, et üks järjekordne ajateenija oli lõhkepaketi liiga varasel detoneerimisel oma sõrme(de)st? ilma jäänud. Kahetsusväärne juhtum ja noorest mehest on kahju, kuid oleme ausad – kõik kes on teenistuses olnud võivad rääkida loo kellestki, kellel lõhkepakett liiga vara detoneerus. Mõnel vedas rohkem, mõnel vähem, reaalselt midagi uut selles ei ole.

Kas see on normaalne?

Kui sa valid omale kvaliteediprobleemi, millele oma tähelepanu pöörata, siis on olemas alternatiiv või siis ka täiendus Pareto diagrammile. Jaga oma mittevastavuste sümptomid näiteks 3 gruppi. Tähtsuse järjekorras – (1) mõju kliendi ohutusele, (2) mõju funktsionaalsusele ja (3) mõju väljanägemisele.

Kliendi ohutus on ilma pikemalt mõtlemata kõige olulisem kategooria ja siinkohal unusta kulud. Need on hetkeks absoluutselt ebaolulised. See intsident võib Fortestar’ile maksma minna lepingu Eesti Kaitseväega ning see on ettevõtte jaoks veelgi kulukam.

Funktsionaalsuse probleemid tuleks ette võtta siis, kui riskid kliendile on mõistlikkuse piirides maandatud. Oleme realistid – ka raketid ei jõua alati kosmosesse ning nende riskide maandamisega minnakse ikka väga kaugele.

Funktsionaalsuse probleemid on kõik need, mis takistavad toodet või teenust tegemast seda, milleks ta loodi. Näiteks kui fotoaparaat ei tee pilti või teeb seda väga viletsalt, siis peaks muretsema hakkama. Enne muidugi garanteeri, et see fotoaparaat ei plahvataks ega silma peast välja torkaks.

Väljanägemine ja ergonoomilisus tulevad tihtipeale mängu kui “kvaliteediüllatused”. Asjad, mida klient võib-olla ei osanud oodatagi – näiteks sülearvuti, mis ei plahvata, raalib korralikult andmeid ja näeb ka sõbrannade ees välja võttes edev välja.

Mis Fortestar peaks tegema?

Näpuga näidata ei ole mõtet, uhkelt deklareerida, et nende kvaliteet on jama samuti mitte. Eesti Kaitseväes visatakse aasta jooksul põõsa alla tuhandeid lõhkepakette. Võimalust, et partiisse satub ka praak pakette, ei saagi lõpuni välistada, seda saab üksnes minimiseerida. Pealegi ei saa täielikult välistada ka kasutajapoolset viga.

Fortestar’i jaoks on see võimalus viia oma kvaliteet igatahes uuele tasemele. Neil on olemas ISO 9001 standard, mis on veel omakorda viidud vastava NATO juhtimissüsteemi standardiga. See iseenesest ei tähenda küll muud, kui et baasteadmised kvaliteetse toote valmistmiseks on olemas.

Tee oma kaizen meeskond ning pane mängu kõik oma ressursid – midagi kriitilisemat sinu jaoks hetkel olla ei saa. Uuri välja, mis juhtus ja tee kõik endast sõltuv, et jõuda juurpõhjuseni ning selle ohjamiseni.

Mida Eesti kaitsevägi peaks tegema?

On aeg tagasi pöörduda kvaliteedijuhtimise juurte juurde ehk II maailmasõja aegadesse. Mehed viidi sõtta ja nende kohad hõivasid seni kodus olnud naisterahvad. Nagu algajatega ikka, nii langes kvaliteet kiiresti. Selleks, et aga natsidele kvaliteetseid pomme pähe visata, asuti nuputama kuidas teada saada, kas partii on natside jaoks piisavalt hea või mitte. Sündiski kvaliteedikontrolli koolkond, mida hiljem siis jaapanlased Demingi jt abil väga edukalt edasi arendasid.

Asja juurde tagasi tulles… Eesti kaitsevägi peaks üle vaatama oma tarnijate ja tarnete heakskiitmise protsessi. Kerge öelda raske teha, sest piiranguid on palju – nii organisatoorseid kui ka seadusandlikke. Siiski peaks järgmise riigihanke juures hankedokumentide vormistamisel mõtlema kvaliteedi tagamisega seotud punktidele.

Ideaalis muidugi toimuks koostöö ühe firmaga, kellega arendataks pikaajalist koostööd. Oleme ausad – see on efektiivseim moodus saada head kvaliteeti parima hinnaga. Mingi meeletu konkurentsi tekitamine avab ukse “ratsionaliseerimisele” ja sellisele kulude kokkuhoule, mis ei ole enam Eesti kaitseväe huvides. Siinkohal on riigihangete seadus pigem piduriks kui avalike huvide kaitsjaks.

Kliendiohutus peab tulema esimesena

Kliendi ohutus peab olema sinu jaoks prioriteet number üks. Ok, kui su toode ei kujuta mitte mingisugust ohtu kliendile, kuid ka siis vähemalt korraks mõtle selle peale. Kas ma ostaks paberit, mis ei tekitaks neid lollakaid sisselõikeid? Küllap vist.

Lõpetuseks Heinrichi seadus intsidentide ja õnnetuste vahekorrast:

1 õnnetus : 29 väikest vigastust : 300 napikat

Mis sa arvad, kui palju napikaid on lõhkepakettidega juhtunud? Kui palju väikseid vigastusi? Oleks vist aeg midagi teha selles osas?

Sarnased postitused:

 

Sisekoolitus – hoia kokku tuhandeid eurosid

01 Apr

Sisekoolituse läbiviimise oskus on igas organisatsioonis ülioluline. Miks? Vaatame ühte lihtsamat ja enamlevinud situatsiooni – uute töötajate sisseelamiskoolitus.

Uute töötajate kooliraha, mida on võimalik sisekoolitusega säästa

Sisekoolitus
Dokumentide lugemisest üksi ei piisa. Efektiivne sisekoolitus peab lähtuma lõppeesmärgist, mitte tegevuste ärategemisest.

Kui palju sa kaotad iga aasta uute töötajate poolt põhjustatud vigade tõttu? Kui palju toodangust läheb praaki? Kui palju kliente paneb kohmaka klienditeeninduse pärast rahakoti taskusse tagasi? Kui suurel määral sa tapad oma usaldusväärsust kliendi silmis oma eksimustega?

Suuremates ja vanemates firmades võib see olla “nice-to-have” lisakokkuhoid ehk maast leitud raha. Väiksemate ja nooremate firmade jaoks võib see olla elu ja surma küsimus. Olen näinud nii ühte kui ka teist. “Kümned tuhanded eurod” võib muuseas väga vabalt olla probleemi alahindamine.

Aga eksimine käib ju õppimise juurde?

Tõsi on see, et eksimata ei õpi keegi. Teiste vigadest õppimine on jutuks hea küll aga ma kaldun arvama, et see on pigem müüt või siis olen mina selles osas erakordselt saamatu. Inimene õpib kõige paremini ikka oma nahal vigu tehes. Nii lihtne ongi?

Inimesed õpivad ka teistmoodi

Oma kogemusest õpivad inimesed kõige rohkem, kuid selguse huvides erinevate õpetamismeetodite efektiivsus:

  • 5% jääb meelde kui seda kuuldakse loenguvormis;
  • 10% jääb meelde, kui loetakse;
  • 20% jääb meelde, kui õppematerjal on audio-visuaalne (õppevideod);
  • 30% jääb meelde, kui keegi teine näitab ette, kuidas asi käib;
  • 50% jääb meelde siis, kui teemat arutatakse grupis;
  • 75% jääb meelde siis, kui ise proovitakse;
  • 90% omandatakse siis, proovima hakatakse koheselt peale õppe lõppu;
  • 90% omandatakse ka siis, kui õpetatakse kellegile teisele edasi.

Allikas: Psychotactics

Mis see sisekoolituse väljatöötamise jaoks tähendab?

Tegelikult on sellega öeldud kõik, mida sa tegelikult peaksid teadma sisekoolituse ülesehituse kohta. Küsimus on ainult kombineerimises. Näiteks võiks uue töötaja tööprotsesside väljaõppe protsess välja näha niimoodi:

Sisekoolituse näidisiprotsess

Nonii, mis see veel nüüd siis on?

Töötaja seisukohalt näeks asi niimoodi välja – ta saab iseseisvaks tööks õppematerjalid (lugemiseks või ka videovaatamiseks). Sellele järgneb test. Test ei pruugi olla kontrolltöö vormis. Selle võib rahulikult teha vestlusena – mis on õige vastus ja miks on asjad just nii nagu nad on. Sellele jägrneks demo-esinemine – vaata, mida ma teen. Selle käigus saad kokku viia paberil-videos olevad asjad ning päriselu.

Seejärel on inimene valmis ise proovima, kuid tema sooritust jälgitakse ja selle kohta antakse tagasisidet. Kui mitu kordust peaks tegema enne kui võib deklareerida, et “nüüd oskab”? Kaks korda peaks minimaalselt laskma läbi teha, et näidata ka mõnda erijuhtumit. Kui kordusi on väga palju, siis võib korduste asemel kasutada ajaühikuid – töötab 15 minutit, siis tagasiside, töötab veel 15 minutit, jälle tagasiside jne.

Kui on võimalik, saab lasta töötajal kedagi teist õpetada. See ei pea olema ise algaja, võib teha ka rollimängu, kus õpetatakse meeskonnavanemat või vanemat kolleegi. See selgitab väga kergesti välja, millest töötaja TEGELIKULT on aru saanud.

Mul ei ole selleks aega, see võtab terve igaviku!

See võtabki esimene kord terve igaviku. Kuid sisekoolituse läbiviimise protsess on nagu kõik teisedki protsessid – sinu pideva parendamise objekt. Lähene “lean” tehnikatega ja võta ka sellest protsessist raiskamine välja. Tee esimesed korrad pikalt läbi, seejärel korja tagasisidet ja hakka protsessi lühendama. Kõik, mis ei lisa väärtust tuleb ära jätta – kasuta ka selle protsessi parendamiseks PDCA (plan-do-check-act) tsüklit.

Oleme ausad, sa ei taha raha kokku hoida selleks, et siis seda kulutada tohutult pika ja lohiseva koolitusprotsessi peale. Fakt on see, et iga päev sa maksad töötajatele palka, mida kiiremini ta integreerida oma tööprotsessi, seda parem.

Minul uusi töötajaid pole, kõik on siin pikalt olnud, milleks mul sellega mässata?

Sisekoolituse protsessi on sul vaja sõltumata sellest, milline on su personalivoolavus hetkel. See on protsess, mis toetab sind ka muudatuste elluviimisel.  Samamoodi ei saa sa lõpmatuseni kindel olla, et su praegu olemasolevad töötajad ka järgmised 10 aastat oma kohal on või et su organisatsioon on oma kasvamise lõpetanud.

Kas siis ikka saab kümneid tuhandeid eurosid kokku hoida?

See on võimalik. Teatud juhtudel on see summa suurem, vahest väiksem. See on protsess, mis tasub ennast ära nii uute töötajate töölevõtmisel, organisatsiooni arendamisel kui ka muudatuste elluviimisel. Lihtsalt dokumentide jaotamisest ei piisa. Ei piisa ka koosolekul kõva ja selge häälega mahaütlemisest. Pea silmas lõppresultaati – uue töötaja võimalikult kiirelt sellele tasemele viimine, kus ta suudab praktiliselt vigadevabalt tööd teha.

Millised kogemused Sinul on sisseelamiskoolitusega? Visati vette tsemendiämber süles või anti aega asjad selgeks saada? Räägi oma kogemustest kommentaarides.

Sarnased postitused:

 

Teadmised on kasutud?

29 Mar

Six sigma, defineerimineTeadmised on peaaegu kasutud. Paremini sõnastatult – uute teadmiste lisamine või olemasoleva info kvaliteedi tõstmine ei pruugi sind palju aidata.

Erinevadsignaalid refereerivad teadmusjuhtimise konsultandi artiklit, mille põhilised sõnumid on:

  • Teadmistest on üksnes niipalju kasu, kuivõrd nad aitavad teha paremaid otsuseid,
  • Inimestel on üldiselt kalduvus pikemalt mõtlemata tormata probleeme lahendama,
  • See mis loeb, on arusaamine, teadlikkus asjade olemusest.

 

Lean Six Sigma avastas selle esimesena!

Tegelikult me räägime vähemalt vormiliselt erinevatest asjadest, ma saan sellest aru. Sisulise poole pealt vaadates aga pole asjad nii erinevad. Räägime korraks DMAIC probleemide lahendamise või siis ka parendamise tsüklist. Maakeeli tähendab see peen lühend

defineeri -> mõõda -> analüüsi -> parenda -> kontrolli”.

See ei ole loomulik

Mingisuguse võõrapärase ja veidra nimega tsükli kasutamine pole loomulikult inimesele looduse poolt kaasa antud. Loodus ütles ürginimesele, et kui sul on probleem, näiteks 2 meetri kaugusel olev mõõkhambuline tiiger, siis pussita teda kiviodaga. Defineerida ja planeerida jõuab siis, kui lõkke ääres kintsu küpsetad.

Kivioda on hea tööriist

Probleem kiviodaga on lihtsalt see, et meie probleemid on muutunud keerukamaks. “Oda pihku ja võitlusesse” ei tööta enam, sest maailm on muutunud keerulisemaks ning moodsas organisatsioonis isegi murdosa võrra oma ärist paremini arusaamine võib rahaliselt maksta miljoneid. Sa võid olla makse saaja või makse tegija, valik on sinu.

Probleemi defineerimine on peaaegu sama, mis teadlikkus

Defineerimise faas lean six sigma‘s ei ole mingi mulliajamine. Vastupidi, see on väga konkreetsete tegevuste kogum, mõistmaks asja olemust kogu tema ilus. See on otsimisprotsess, mis peab vastama küsimustele:

  • Milles on probleem? – sõnasta probleem keskendudes ainult sümptomitele. Liiga vara on mõelda põhjustele ja lahendustele. Selle postituse raames olgu probleemiks “langevad müügitulemused” ja vaatame, kuhu me nendega jõuame. Mida spetsiifilisemalt on probleem määratletud seda parem. A’la “Toote1 müük on olnud languses viimased 10 kuud, keskmine kahanemistempo 4% kuus. Selle trendi jätkumisel on toote1 kasumlikkus 6 kuu pärast 0 ja sealt edasi läheb kahjumisse.”  Pikk ja lohisev aga peaks kõigile asja selgeks tegema.
  • Kuidas see probleem firmat, ettevõtet mõjutab? “Kui me seda langustrendi ei muuda, siis 12 kuu pärast on terve firma kahjumis”.
  • Keda see probleem mõjutab? Inimesed, meeskonnad, huvigrupid – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kuidas ja kui palju nemad protsessi mõjutavad? Mõtle läbi, kuidas sa nendega suhtled ja mis nende huvi selle probleemi valguses on?
  • Milliseid protsesse me vaatlema hakkame? Inimeste (või ka osakondade) ja protsesside määratlemine võib olla keerulisem, kui esialgu tundub. Mis siis kui langevates müügitulemusi mõjutab kõige enam tarneprotsessi ebakindlus? Mis siis, kui meie turundus olemasolevate klientide suunal on pigem nõrgavõitu?
  • Projekti ulatus? Kiusatus on lahendama asuda Somaalia näljahädaga sarnanevaid globaalseid probleeme. Kui sa korraga üritad parendada tarnekindlust, müügimeeste väljaõpet, klienditeeninduse järelmüüki ja juriidilisi probleeme, siis sa oled võtnud oma taldrikule rohkem, kui süüa jõuad. Piira ja fokusseeri. Pareto diagramm, wink-wink.
  • Eesmärgi püstitus? Mis ajaks peavad tulemused tulema? Näidet vaadates peaks hiljemalt poole aasta pärast trend olema “murtud” ja müük peaks eelneva kuuga võrreldes kasvama hakkam. Kui suur peaks kasvutempo aga olema? Sõltub paljuski, kuidas tajutakse turgu ning potentsiaali. Pikemalt ma SMART eesmärkidest rääkima ei hakkaks,
  • Projekti meeskonna liikmed? Kellega sa hakkad probleemi lahendama? Kas huvigrupid on esindatud? Kui ei ole, siis kuidas ja millal sa nemad kaasad? Sul ei ole mõtet ajama meeskonda suuremaks kui 5-6 inimest. Sellest suuremad grupid ei jõua kuigi kiiresti edasi, väiksemad grupid võivad jääda liiga üheülbaliseks.
  • Kes on kliendid ja mis on nende nõudmised? Voice of the customer on üks kvaliteedijuhtimise olulisemaid märksõnu. Kes on sisemised, kes välised kliendid? Kuidas me mõõdame kliendinõudmiste täitmise määra? Millised üldse on kliendinõudmised? Toote-teenuse puhul on kliendi nõudmiste kaardistamiseks mõistlik kasutada näiteks Kano mudelit.Klientide identifitseerimine meie näite puhul on üsna mitmeti mõistetav – ühelt poolt suurendatakse ettevõtte kasumlikkust ja seega nagu oleks lõppklient ettevõte omanikud. On nad seadnud eesmärke kasumlikkusele või selle saavutamise viisidele? Vahest on need toodud kui missioon, visioon, väärtused + perioodilised eelarvestamise ja eesmärgistamise dokumendid. Klient võib olla ka kogu töötajaskond – kui müük ei suurene, siis võib keegi tööst ilma jääda.
  • Tee SIPOC diagramm. See on selles mõttes kasulik diagramm, et aitab hoida kogu teadmist protsessi kohta fokusseeritult ühel lehel. Piltlikult öeldes – sa tead, mida sa tead.

 

Kui kaua kõigile neile küsimustele vastuse leidmine võiks aega võtta? Katsu 0,5-2 päevaga hakkama saada, vastasel korral pead projekti ulatust piirama, sest oled liiga suure tüki võtnud. Kas sellisest infokogumisest on kasu paremate otsuste tegemisel?

Absoluutselt – ainuüksi nende asjade ülestähendamiseks pead sa kõigi osapooltega suhtlema (sh klientidega). Sa saad suurepärase aimduse oma meeskonnast – kes on sinuga, kes on sinu vastu. Ideaalis saad ka aru, miks nad vastu on – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kas nad üldse tajuvad probleemi olemasolu?

Defineerimisest üksi jääb väheks, kuid on väga raske teha kvaliteetset otsust probleemist korralikult aru saamata.

Kuidas sulle tundub?

Sarnased postitused:

 

Lihtne taktika meeskonnatöö probleemide lahendamiseks

25 Mar

Kuidas liita meeskond ühte?Hirmsasti tahaks muuta-arendada aga on selline tunne, et pole meeskonda kellega teha? Tundub, et su meeskond omavahel infot ei jaga, mingit initsiatiivi ei näita, mingit ambitsiooni ei oma, passivad 8-17 ja siis pastakas kukub?

Inimeste aktiveerimiseks ja käimatõmbamiseks on üks küllaltki lihtne moodus – gruppide ja supergruppide tekitamine.

Grupid ja supergrupid? Mis mõttes?

Asi töötab niimoodi. Iga kord, kui keegi erineb teistest mingi tunnuse põhjal, tekivad grupid. Meie ja teie. Meie ja nemad. Töösituatsioonis on kõige lihtsamateks näideteks kontor ja töölised või siis osakond1 ja osakond2.

Selline grupeerumine on teatud piirini vältimatu ja see viib varem või hiljem arusaamatusteni, vahest ka konfliktideni.

Mis selles siis nii erilist on? Las nad nägelevad?

Teatud piirini polegi arusaamatused midagi traagilist, kuid sel hetkel kui üritad terves organisatsioonis mingit muudatust läbi viia, võivad need lämmatada ka parima idee. Kuivõrd see teema nagu on südamelähedane, siis oletame, et sa tahad kvaliteedijuhtimise süsteemi juurutada või olemasolevat turgutada.

Tekita supergrupp – nipp, mida kasutavad  parimad mõjutamise spetsialistid

Nüüd siis meetodini, mida kasutas näiteks Valge Maja väga edukalt Ameerikamaa inimeste mobiliseerimiseks – tekitati uus supergrupp (“Al-Qaeda + Taliban + kurjuse telg”) ning rünnati uue supergrupina (vabaduse valvurid) Iraaki ja Afganistaani.

Ma ei taha siinkohal pikalt peatuda ega hinnaguid anda, kas ikka oli vaja ja miks tegelikult mindi. Praegusel hetkel on mudel olulisem – tekita uus supergrupp ja liida pisikesed pundid üheks.

Kuidas küll?

Uue supergrupi loomiseks on mitmeid võimalusi. Vaatame mõningaid peamisi kandidaate supergrupiks, mis liidab nägelevad osapooled:

  1. MASU Eestis, maailmas või sinu tööstusharus. Suurepärane argument oma idee mahamüümiseks. Alustad sellest, kuidas ärikliima muutus on mõjutanud sinu firma seisu, edasi räägid mida see seis tähendab töötajate jaoks, juhtide jaoks, terve firma jaoks. Nüüd sõeluvad püksid püüli ja siis on paras hetk välja tulla lahendusega – “enam samamoodi tegutsedes ei saa aga kuulake korraks, mul on üks idee”.
  2. Konkurent. Uus konkurent või vana konkurendi uued trikid on suurepärane võimalus sinu ettevõttes kivid veerema panna. Kasuta ära oma konkurendi jõupingutus ja murra jääd oma ettevõttes nagu noor jumal. Kui sa veel oma konkurentide tegemistel silma peal ei hoia, siis tee seda kohe nüüd ja praegu. Pärast loe mu postitus lõpuni.
  3. Koolitaja-konsultant. Suuremate muudatuste läbiviimise alustamiseks on lihtsaim moodus koolituse tegemine. Siin on üks “aga”.
    Sa ei saa kasutada inimesi oma maja seest isegi siis, kui neil on erialane pädevus olemas. Seda lihtsal põhjusel, et inimene maja seest on kellegi jaoks “meie” ja kellegi jaoks “nemad”. Kui majasisene inimene midagi räägib, siis “meie” noogutab kaasa aga nendega pole ka kunagi probleeme olnud. “Nemad” jällegi arvavad, et “meie” üritab neile midagi uut peale suruda ja kogu asi tundub natuke kahtlane.
    Koolituse väljatöötamisel saad sa välisest koolitajast teha “nemad” ja kõik sinu ettevõtte omad on peaaegu automaatselt “meie”.  Mõningatest olulistest aspektidest, mida sa pead järgima – tee segagrupid ja kaasa kõiki – töölistest tippjuhtideni, kõigist osakondadest.
    Koolitus peab pakkuma uut kõigile. Kui juhtide jaoks seal midagi väga uut ei ole, siis mängige lolli. See on nagunii kasulik harjumus – igalt koolituselt on midagi õppida ning ma väidan, et enne koolitust enesele sisestamine, et oled rumal ja ei tea midagi, on parim moodus koolitusest maksimum võtta.
    Üheskoos uut õppides ning kohvipauside ajal teemat arutades inimestega, kellega sa muidu väga tihti ei suhtle, tekib uus grupp – “meie ettevõte”. Selle energia baasil uusi asju läbi viia on juba märgatavalt kergem ja efektiivsem.

 

Gruppide ja Supergruppide meetodit on suured riigid juba aastatuhandeid kasutanud oma elanikkonna mõjutamisel. Ilmselgelt asi töötab, kui see on läbimõeldud ja planeeritud. Seda on võimalik kuritarvitada, kuid on võimalik ka teha seda, mida on vaja organisatsiooni ellujäämiseks teha.

Kui sul on abi tarvis koolitaja leidmisel või muudatuste läbiviimisel, siis võid alati ka minuga ühendust võtta. Ma saan kas ise aidata või anda soovitusi, kelle poole pöörduda.

Kuidas sul endal muudatuste juhtimisel läinud on? On kerge või raske olnud meeskond käima tõmmata? Räägi oma kogemusest kommentaarides.

Sarnased postitused:

 
Page 13 of 18« First...1112131415...Last »