RSS
 

Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

13 Jul

Tootlikkus ja kvaliteet kipuvad suurema osa ajast ühe ja sama mündi erinevad küljed olema. Samas on tootlikkus märksa interdistsiplinaarsemat käsitlust leiduv teema. Kritseldasin mingi õhtu raamatut lugedes märksõnu üles, mis tulid meelde seoses ettevõtte tootlikkusega ning nimekiri sai pikk. Ometigi ei läinud ma suurtest meetodite – filosoofiate gruppidest kuigi kaugele. Natuke pusides sai kokku pandud lõpuks selline pilt (klik-klik, et suuremaks saada):

Taylorism

Ajaloolises mõttes pani kogu üritusel vundamendi Frederick W. Taylor, kuid ma ei tahtnud teda panna lean’i ja TQM’iga päris ühte patta. Paljuski sellepärast, et minu arusaamist mööda ei muretsenud Taylor nii väga protsesside pärast.

Ta üritas tööd lihtsustada, standardiseerida ja ka parendada töökohal, panna rahvast kiiremini ennast liigutama – kas siis optimaalseid töövõtteid välja töötades või tulemuspalgaga motiveerides. Asja häda aga selles, et taylorism on tore senikaua, kuni see sinuga juhtub – monotoonne, rutiinne lõhkumine hommikust õhtuni. Sellest tingituna ka mitmed tööliste streigid stopperitega tüüpide vastu.

Igatahes, kui on huvi lähemalt lugeda, siis: Frederick W. Taylor: Principles of Scientific Management (1911).

Psühholoogia

Vahepeal sattusid psühholoogid kätt proovima tootlikkuse vallas. Seda küll mitte teadlikult aga siiski. Nimelt oli psühholoogia humanistliku koolkonna esile kerkimiseni küllaltki tume teadus – uuriti hälbeid, foobiaid ning ülbelt üldistades – haigeid inimesi. Psühholoogia oli nagu mingi raviteadus, kuniks tulid mängu humanistliku koolkonna esindajad eesotsas Elton Mayo ja Abraham Maslow’ga.

Uuriti, mis paneb ühe normaalse ja terve inimese tegutsema – miks ta toimetab? Sellelt kambalt on küllaltki rikkalik pärand motivatsiooniteooriate kui ka rakenduspsühholoogia ühe haru – organisatsioonikäitumise – näol.

Tänapäeva kõige vingem konsultatsiooni koodnimetus on sellest vallast talendijuhtimine. Samas protsesse ignoreerides ei suuda see taylorismist väga palju rohkem pakkuda – see pole kõige kiirem, õigem ega otsem tee lõpplahenduseni, kuigi võib sinnajõudmisele väga palju kaasa aidata.

Pudi-padi

Neid distsipliine, kes on varbaotsaga tootlikkust puudutanud on suurem punt. Möödaminnes katsub seda seletada mikroökonoomika. Praktilisi lahendusi pakub ergonooomika, kuigi tema peamine probleem ja murekoht on hoopis muus. Erinevaid insener-tehnilisi lahendusi pakkuvaid teadusi on vast oluliselt rohkem, kui mul õnnestus nimetada.

Väiksemaid grupeeringuid, kes on suurtest filosoofiatest väikse lõigu välja lõiganud ja endale parajaks mudinud, on terve trobikond. Võib-olla olulisem neist on selle aasta juunis lahkunud Eliyahu Goldratt’i piirangute teooria.

Mille poolest erineb piirangute teooria lean‘i olulisematest printsiipidest? Piisavalt pingsalt mõteldes jõudsin ma sellisele järeldusele: lean lähtub kliendinõudlusest ja üritab protsessi tervikuna selle nõudluse rütmis tiksuma panna. Piirangute teooria keskendub kitsaima koha leidmisele ning selle laiendamisele.

Lean filosoofia

Taylorismi arendas edasi Henry Ford, kelle ideede pealt suuresti pandigi püsti Toyota tootmissüsteem ehk Lean tootmine ehk Just-in-Time. Heal lapsel mitu nime.

Paneme siia juurde tervikliku hoolduse juhtimise ning sul juba on väga gi esinduslik komplekt tootlikkuse kasvatamise programmide väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Tänasel päeval võib-olla kõige terviklikumat kompletki kõigest sellest teatakse “20 võtme” nime all.

Kuidas kvaliteedijuhtimine asjasse puutub?

Kvaliteedijuhtimine ja Lean jagavad sarnaseid väärtusi, uskumusi ja ka tegelikult tööriistu. Kombineerituna propageeritakse seda näiteks Lean Six Sigma nime all, kus lean projektid on suunatud pigem tootlikkuse kasvatamiseks ning Six Sigma meetodid pigem kvaliteediprobleemide lahendamiseks.

Tegelikult on see piir märksa ähmasem – üht või teist parendades lähevad pikas perspektiivis mõlemad paremaks. Üks ja sama juurpõhjus võib põhjustada nii kvaliteedi kui ka tootlikkuse probleeme. 

 Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

Kas ma sain kirja kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest? Kaugeltki mitte. Konsultante ja gurusid on palju ning olemasolevaid teadmisi pakendatakse ringi ja müüakse uute nimede all.

Kui sul on vaja tootlikkust tõsta, siis ilmselgelt ainult ühte õiget lähenemist ei ole. Sa pead enda probleemi piisavalt selgeks tegema – kasutades kasvõi 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Kõige terviklikum siiski on lean lähenemine oma erinevates variatsioonides ja nimetustes. Paljuski ta pakub omamoodi “katust” ka teistele distsipliinidele, mida mul õnnestus pildile panna.

Kas mul jäi midagi kahe silma vahele?

Sarnased postitused:

 

Aahh, eks ta üks Jaapani värk ole…

05 Jul

Prof. Ishikawa mõtles igasugu keerulisi mõtteid.

Kvaliteedijuhtimine ja ka “lean” tootmise filosoofia on natukese sarnase ajalooga – teooria/filosoofia nuputasid välja ameeriklased (W.Deming,  W.Shewhart, H.Ford), kuid Ameerikamaal rakendamisega kuigi kaugele ei jõudnud. Nende ideed rakendati ning arendati edasi Jaapanis peale mida jõudis see läbi jaapanlaste ekspordiedu Ameerikasse tagasi.

Miks ei õnnestunud ameeriklastel endil neid ideid ellu viia?

Lapates iidseid ürikuid sattus üks õhtu kätte miski report, mis siis on üles tähendatud Kaoru Ishikawa poolt. Dateeritud aasta 1986  novembrikuusse. Tähelepanuväärne.

Arutledes kvaliteedijuhtimissüsteemide rakendamise erinevuste üle läänes ja Jaapanis, defineeris prof. Ishikawa 14  peamist erinevust kahe kultuuri ettevõtete vahel:

  1. Ameerikas ja Lääne-Euroopas on põhirõhk professionaalsetel ning sügavalt spetsialiseerunud kvaliteedi asjapulkadel, kes peavad süsteemi üleval hoidma. Jaapanis on kõik mängus ja peavad oma osa andma.
  2. Ametiühingud on läänes erialapõhised, Jaapanis ettevõtte põhised.
  3. Ülikoolilõpetajate rõhutatud elitaarsus ning “klassiteadlikkus”.
  4. Taylorismi domineerimine läänes.
  5. Läänes on väga levinud tulemustasu süsteemid.
  6. Jaapani tava luua pikaajalisi töösuhteid vs koondamised ja kõrge personalivoolavus läänes.
  7. Jaapanis on “vertikaalne” ühiskond.
  8. Religiooni erinevused – Kristlus vs Budism. Hea ja halb vs Inimloomuse aktsepteerimine.
  9. Ok see on ebatavaline märkus – keerulisem kirjakeel. Hieroglüüfid sunnivad rohkem pingutama ning see põhjustab ka suuremat huvi õppimise vastu.
  10. Kvaliteediohjamise meetodite kohustuslik õpetamine Jaapanis vs vabatahtlik koolitus läänes.
  11. Homogeenne rahvastik Jaapanis vs multi-kulti Ameerikas.
  12. Suhted tarnijatega. Lääs kipub oma allhankijaid kohtlema kui vaenlasi, mitte liitlasi.
  13. Lühiajalise kasumi tagaajamine läänes.
  14. Valitsuse roll Jaapanis – ei kontrollita, vaid stimuleeritakse, vabaturg.

Ishikawa on teemat edasi lahates küllaltki mõistlik – ta ütleb üsna selgelt välja, et eesmärk ei ole teha nii nagu jaapanlased. Seda küll võib, sest inimloomus on igal pool täpselt ühesugune, kuid see pole ka oluline. Ma siinkohal jätaks prof Ishikawa ja mõtiskleks korraks Eesti olude peale. Kõiki punkte kommenteerida pole mõtet, sest need pole Eesti ühiskonnas relevantsed teemad – a’la ametiühingud.

Mis me Eestis näeme?

Kui lasta pilgul korraks tekstist üle, siis on küllaltki selge, kuhupoole meite õitsval Eestimaal kaldutakse. Lääne kultuuriruumis me asume ja vastavalt ka toimetame. Kohati tekitab tõesti kvaliteedijuhtimise rakendamine Eestis kuubiku pressimist läbi ümmarguse augu. Tasub seda teha?

On kohti, kus see surumine mulle väga ei istu. Kui me näiteks räägime ISO 9001 standardile vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi olemasolu nõudmist erinevatel hangetel, siis mulle tundub, et see teeb rohkem kasu kui kahju.

Lõpptulemusena produtseeritakse mingeid dokumente, et sertifikaat kätte saada ning resultaadil on kvaliteedijuhtimise põhimõtetega samapalju pistmist kui lehmal piimaautoga. Lisaks veel naeruväärsed väited a’la “see ISO-värk on mingi nõme euroliidu nõue, oli meil seda bürokraatiat nüüd vaja.” Võimalik, et mõni jõuab niimoodi pikapeale asja tuumani ka, kuid vahest tundub selline nõudmine terve ürituse devalveerimisena.

Täitsa oma ja eestimaine kvaliteediohje filosoofia?

Milline on rehepapi kvaliteedijuhtimissüsteem? Milline näeb välja pastelde ja leivamärsiga keskkonnajuhtimise süsteem?

Ma isegi ei ürita sellele vastust anda – niipalju on selge, et päris jaapanlaste moodi pole mõtet pressida. Samas ignoreerida seda teemat ka ei saa – potentsiaalsed kasud on liiga suured. Või mis sina arvad?

Sarnased postitused:

 

Väljakutse promillides

28 Jun

Tööd mulle mitte pakkuda, aktsepteerin ainult väljakutseid.

Sedakorda mitte jaanipäeva vaimus, vaid ikkagi kvaliteedijuhtimise juurde jäädes. Igatahes selline pähkel sattus ette.

Pareto diagramm ei too välja ühtegi kergelt hinnatavat mustrit – asi pole kinni inimestes (enam-vähem kõik on võrdsel määral eksinud), toote eriomadustes ega milleski muus, mis oleks lihtne hinnata. Vea esinemissagedus on naeruväärselt madal – 1 tegelane eksib korra 6 kuu jooksul ning tervikuna moodustab praak KÕVASTI alla 1 promilli kogutoodangust. Suure tõenäosusega piisab vea tekitamiseks mingist tegevusest, mis võtab kõigest maksimaalselt 5-6 sekundit aega.

Välistatud on, et seda probleemi saaks lahendada kontrolli suurendamisega – tavaline kontroll nii harvaesinevaid asju kätte ei saa. Välistatud on ka vaatlus – tõenäosus vea tegemisele peale sattuda on naeruväärne. Insener-tehniline lahendus on NAERUVÄÄRSELT kallis ning selle töökindlus on kõike muud kui garanteeritud. Viga tuleb siiski leida ja korrigeerida.

Tegevuskava, mis mul praegu meelen mõlgub:

  • minna ja vaadata protsessi, et tekitada hüpoteese mis võiks teoreetiliselt valesti minna. Küllaltki suur tõenäosus, et ma midagi erilist nii ei avasta aga proovima peab.
  • võtta meeskond kokku ja küsida, mis nende hüpoteesid on,
  • võtta iga hüpoteesi vaikimisi tõestatuna ning lasta meeskonnal vastumeetmed välja nuputada.

 

Sisuliselt puudub variant, kus meeskond probleemi lahendamisest kõrvale jääb, sest nad teavad kõige paremini kuidas asjad tegelikult juhtuvad. Teoreetiliselt võiks ju uurida, mida kuue sigma mehed asjast arvavad, kuid ma ei kujuta ette kuidas statistiliste meetoditega midagi kiiremini või paremini teha saaks. Asi võib ka minu piiratuses kinni olla. Igatahes.

Edu saadab siis, kui suudame defineerida käitumise, mis viga põhjustab. Loomulikult peame seejärel sellest käitumisharjumusest lahti saama või seda muutma. Laserina fokusseerimise asemel peab aga lihtsalt palju muda õhku viskama ja lootma, et midagi jääb laudaseina külge kinni. Loterii-allegrii.

Sarnased postitused:

 

Katastroofi planeerimine – ISO 14001 keskkonnajuhtimissüsteemi loogika

27 Jun

Viimases hädas võib tõenäosust ka täringutega hinnata. Ongi lõbusam.

Veidral kombel üsna paljud erinevate juhtimissüsteemide loogikad peituvad katastroofi ennustamises, teisisõnu riskijuhtimise filosoofias. Enne keskkonnajuhtimissüsteemi väljatöötamist või siis niisama sellega toimetamist, oleks mõistlik korraks üle käia sisemine loogika, millele ISO 14001:2004 baseerub.

 

Niisiis. Riskijuhtimine.

Kõige lihtsamalt öeldes on tegemist raamistikuga kuidas hinnata sinu ettevõtte ees seisvaid riske. On teatud universaalseid riske – vilets kvaliteet, tootlikkus jmt. On spetsiifilisemaid riske. Näiteks tootmise laienemisega või uue teeninduspnktiga kaasnevad riskid – kas õnnestub õigel ajal inimesed leida, kas turunõudlus jääb piisavale tasemele, kas suudetakse kulusid kontrolli all hoida.

Ehk siis risk on tavaliselt potentsiaalne rahaline kaotus. Asja arvutatakse ka ning matemaatika on üsna lihtne:

risk = tõenäosus * rahalised kaotused riski realiseerumisel

Oletame, et sa hindad, et Kreeka kriis võib põhjustada mingi negatiivse stsenaariumi tõenäosusega 10%. Su eelarve oleks 10 miljoniga miinuses selle stsenaariumi korral. Risk oleks 0,1 * -10 miljonit = -1 miljon.

Suurepärane, ma tean riske ja nende hinda. Nüüd mis?

Üldine riskijuhtimise generaalplaan näeb välja selline:

  • Identifitseeri riskid. Riskiallikaid on mustmiljon – oma töötajad, kliendid, loodus, poliitilised jõud, tehnoloogilised, protseduurilised. Kui jääd hätta, siis piisab kui sa vaatad suvalist panga poolt ettevalmistatud laenulepingut. Seal on olemas igasuguseid põnevaid riske, mida pank tavaliselt sinu suunas maandab. Suurem osa pangandusest põhineb muuseas riskide hindamisel, kuigi seal on matemaatika grammi või ka kilogrammi võrra keerulisem.
  • Hinda riske. Sa pead riskidele külge riputama mingi esinemise tõenäosuse numbri kui ka hinna – palju see maksma läheb kui risk realiseerub. Kui sa teed seda esimest korda, siis on üsna mõistlik puusalt tulistada ja kõhutundega vähemalt esinemistõenäosusi määratleda. Kui sa süsteemi pikema aja jooksul läbi riskide prisma pika kaikaga surgid, siis sul tekivad tõenäoliselt ka arvandmed juurde, mis su tõenäosuse hinnangud märksa täpsemaks teevad. Näiteks võid hinnata kui tihti juhtud, et mingi paak hakkab lekkima ja mingit mürki väljaviskab. Piisab kui sul on lihtne intsidentide dokumenteerimise süsteem – olgu ta siis kasvõi kriipsud märkmepaberil kõigi juhtunud intsidentide kohta.
  • Halda riske. Sa ei saa kunagi riske nulli viia. St sa võid ju proovida aga sul parem olgu suur rahakott. Küll aga võid sa riskide esinemise tõenäosust vähendada või siis välja töötada tegevuskava riski realiseerumisel. Riski tõenäosust saad sa vähendada oma protsesside täiustamisega, investeeringutega vmt. Kogu rõhk sellel, et risk ei realiseeruks. Teistpidi lähenedes võid proovida vähendada riski realiseerumisel hinda sinu jaoks – töötad välja peene tegevuskava, kus poisid nagu suslikud töötavad ja kahju kiirelt likvideerivad.
  • Hoia süsteem elus ja parenda, parenda, parenda. Sinu esimene riskijuhtimise süsteem võib olla törts lihtsake oma olemuselt, kuid sellest pole hullu midagi. Asja käigus hoides sa õpid päris palju nii oma toote, protsesside kui ka väliskeskkonna kohta. Küll siis jõuab ka tervet süsteemi paremaks teha.

 

Nonii. Ja kuidas keskkonnajuhtimissüsteem asjasse puutub?

Sisuliselt toimib keskkonnajuhtimissüsteem täpselt eeltoodud 4 punkti põhimõttel. Lihtsalt sa pead seda natuke kohandama – ISO 14001 nii lihtsa sõna kui risk ei tunnista ning on nimetanud neid peenema nimega – keskkonnaaspekt. Kui keegi teab, miks see vajalik oli, siis võib julgelt mind ka valgustada.

Igatahes. Aspektide hindamiseks pead piltlikult öeldes minema ja istuma võsa vahele maha ning vaatama mismoodi su tegevus seda kenadust siis lõhub ja häirib. See võib olla korstnast väljalenduvad ühendid, ärapõletatud kütus, tarbitud elekter või mis iganes. See on tegelikult eraldipostituse teema.

Peale aspektide määratlemist pead sa neile mingi skoori külge riputama ning otsustama, mis on olulised riskid ja mis mitte (ikka veel istud seal võsas ja mõtled).

Seejärel peaksid mõtlema millist lähenemist oluliste aspektide osas rakendada – vähendada esinemissagedust või tekitatavat kahju. Kui võimalik, kombineeri. Kogu protsessi standardi keeles nimetatakse ohjamiseks ning päriselus võib küllaltki loominguline ja lõbus tegevus olla.

Lõppeks pead sa perioodiliselt oma aspektid üle käima ning vaatama, kas midagi on muutunud. Kas on juhtud mingeid intsidente, mis aspektid need olid ning kui tihti need realiseerusid. Käi ka terve süsteemi toimimine üle – kas ta ikka teeb seda, mida vaja.

Riskijuhtimise lähenemine on laialdaselt kasutusel.

Põhimõtteliselt see loogika on laialt kasutusel. Näiteks üks kvaliteedijuhtimise põhilistest tööriistadest autotööstuses FMEA (failure modes and effects analysis) baseerub sellel. Samuti on äravahetamiseni sarnane ka töötervishoiu standard OHSAS 18001. Lihtsalt võsa asemel pead minema ja tunked selga tõmbama.


Sarnased postitused:

 

Keerukuse vähendamine päris elus

20 Jun

Mõni aeg tagasi kirjutasin keerukuse võimalustest, mida võib pakkuda keerukuse vähendamine: Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus? Sai lubatud pajatada ka ühest päriselulisest näitest.

Ettevõtmise kirjeldus

Ma räägin ühest konkreetsest näitest – tööriiete rendi teenusest ning mismoodi on aja jooksul keerukuse vähendamisega saavutatud suurepäraseid finantstulemusi. Tegutsetakse 21’s erinevas riigis ning laienemine on selle ettevõtte jaoks üks peamistest strateegia lähtepunktidest.

Teenuse kirjeldus

Teenuse eripära on see, et sa ei pea omale hankima tööriideid, vaid võid neid rentida. Sa saad sellega oma elu lihtsamaks teha – ei pea keegi poes käima ja muretsema õiges suuruses riideid, ei pea keegi mingit riideladu pidama. Võid valida baaskollektsioonist, võid lasta teha täiesti uue kujunduse (see muidugi maksab rohkem).

Keerukuse vähendamisel on kasutatud nii standardiseerimist kui ka optimeerimist (vt eelmine artikkel). Nüüd mõningad näited, kuidas neid väga üldsõnalisi “loosungeid” on päris elus rakendatud.

  • Standardsed tegevusprotseduurid igal pool. See on kvaliteedijuhtimise ABC, kuid mulle tundub, et seal on sellega eriti hästi hakkama saadud. Sisuliselt on 21’s riigis kehtivad samasugused tegutsemiseeskirjad, mida on vabadus kohandada riigi eripärale. 95% ulatuses ei ole siiski vahet, kas astuda sisse India teeninduskeskusesse või Läti omasse. Kui sa oskad ühes tegutseda, oskad sa kõigis neis tegutseda. Sellel on palju eeliseid ja neist ka kirjutan, kuid peamine on selle tugi ettevõtte strateegilisele sihile – laieneda väga kiires tempos. Võta töötav kontseptsioon, võta inimesed kes on kontseptsiooniga tuttavad ning mine ja rakenda seda uuel maal – mingit leiutamist ei toimu, samas kui on olemas piisav paindlikkus sihtturu eripäradega arvestamisel.
  • Standartne sisustus, seadmed. Kuigi grupi sees on erinevate põlvkondade lahendusi, siis üldjuhul kasutatakse samasuguseid tehnilisi lahendusi igal pool – see annab võimaluse standardiseerida hooldusprotsessi ning seadmete väljavahetamisel kannibaliseerida varuosi ning võtta neid mujal kasutusele.
  • Tootevalik. On väga suur erinevus koduturu ja tütarfirmade tootevaliku vahel. Koduturul on tegutsetud juba väga pikka aega ning mingil hetkel on mindud “kliendi iga soovi täitmise teed”. Tütarfirmades on kollektsioonid hoitud minimaalsed – toiduainetööstused valged riided, ülejäänud saavad valida sinise või rohelise vahel. Madala volüümiga tooted veel ainult ühte värvi. Efekt? Lao suurus on tütarfirmades kordades väiksem kui emafirmas. Juhuslikult on tütarfirmad ka emafirmast kordades parema käiberentaablusega.
  • Baaskollektsiooni muutmine kliendile vastavaks. Kui vaadata baaskollektsiooni platvormina, siis eristumiseks pakutakse kliendile võimalusest panna riietele logosid. Sa ei saa disaineri riideid, kuid teistest eristumiseks on üldjuhul sellest piisavalt. Loomulikult jäävad sellepärast mõningad kliendid saamata, kuid selle kasu on teiselt poolt kontrollitud kulud. Senikaua kuni kulude kontroll annab parema efekti kui müüginumbrite kasvatamine, pole mõtet ka asju keerulisemaks ajada.

 

See on kõigest üks näide, kuidas keerukust vähendada. On selge, et tulles turule uue teenuse või tootega, ei ole keerukuse vähendamine sinu esimene probleem. Suure tõenäosusega pole sul piisavalt infot, et sellega edukalt hakkama saada ning oht optimiseerida valesid teenuseid-tooteid on ülisuur. Standardiseerimise peale peaksid siiski mõtlema kogu aeg.

Ei ole eriline kunst disainida töötav lahendus. Eraldi kunstivorm on aga disainida ja rakendada lihtne lahendus.

 

Sarnased postitused:

 
Page 10 of 18« First...89101112...Last »