RSS
 

Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

24 Apr

Dokumenteeritud juhtimissüsteem on asi, mis toob enamusele inimestele meelde ISO-süsteemid. 90’ndate alguses Suur-Britannia eestvedamisel kirjutas Kaoru Ishikawa kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi esimese versiooni ning peale seda pole kvaliteedimaailm enam päris sama olnud. Nüüd. Miks seda ikkagi vaja on? Me teame ju “lugematuid” juhtumeid asjatust bürokraatiast, tobedustest ja elukaugusest?

Mul on võtnud omajagu aega, et see pilt tervikuna kokku panna ning sellele küsimusele üldse vastus leida. Mul lihtsalt pole tuju leppida “noh, on vaja”-tüüpi vastusega. Vastus ise on üllatavalt pikk – kvaliteedijuhtimine on sedasorti jäneseurg, et pole oluline, kui sügavale käe pistad, uru põhi on ikka kättesaamatus kauguses. Aga alustame. Entroopiast.

Entroopia

Entroopia valem

Entroopia üks defineerija Ludwig Boltzmann’i hauakivi, millel on entroopia valem.

Entroopia on kaose määr. Tuleneb see lihtsast asjaolust, et süsteemidel võib olla lõpmatule hulgal erinevaid olekuid – mida keerulisem on süsteem (rohkem muutujaid), seda rohkem on erinevaid olekuid. Neist olekutest enamus ei ole sellised, mida saaksime kutsuda “korrastatud” olekuteks. Ehk siis süsteemi jaoks on märksa tõenäolisem olla korrastamata seisus kui korrastatud seisus.

Maakeeli – asjade loomulik seis on kaos.

Kontrollitud variatsioon (piiratud definitsioon sõnale “kvaliteet”) ei ole “looduslik”. Sa ei leia looduslikult kasvanud õuna, mida sa eelistaksid inimese poolt “manipuleeritud” õunale. Mets pole park. Jões ujumine pole sama, mis ujulas ujumine.  

Kõik protsessid ja süsteemid liiguvad korrastatud olekult kaose poole. Mõtle näiteks süsteemi all oma autot. Mida vanemaks ta jääb, rohkem kilomeetreid läbib, seda rohkem on seal kulumist ning logisemist. Aja möödudes vajab see üha tihedamini hooldust ja remonti. Perpetum mobile‘t ei ole olemas ega saa ka kunagi olema.

Protsessijuhtimise mõttes on entroopia mõistmisel üks üsna oluline roll – see annab vihje, millist pingutust nõuab protsessi tegelik kontrollimine.

Entroopia põhjused organisatsioonis

Organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid. Seega pole ka entroopia põhjusi kuigi keeruline leida – masinad ja seadmed kuluvad, klientide ootused muutuvad, konkurente tuleb ja läheb, riigikorrad tulevad ja lähevad nii kodus kui ka sihtturgudel.

Suurim entroopia allikas on aga kahtlemata inimesed. Tihtipeale ei saada inimeste poolt põhjustatava kaose potentsiaalist enne aru kui:

  • kriitiline kogus inimesi on organisatsioonist lahkunud, olgu siis koondamiste tagajärjel, rahulolematusest tingituna või muudel põhjustel;
  • kriitiline kogus uusi inimesi on organisatsiooniga liitunud;
  • kriitilise tähtsusega tegelased on töökohti vahetanud;
  • üritatakse tegeleda protsessi parendusega;
  • puuduvad distsiplineerivad meetmed millega protsessi toimimas hoida.

Pane juurde veel protsesside omavahelised keerulised suhted, inimeste suhtlusvõrgustikud, koalitsioonid ja opositsioonid ning saad keerulise kompoti, mis teeb kõik endast sõltuva, et protsess kaosesse paisata. 

Variatsiooni liigid

Shewhart tegi väga suure läbimurde eristades 2 sorti variatsiooni – nee, millele saab põhjuse omistada (assignable cause) ning need, mille põhjused on süsteemis endas (chance cause). Tänapäeval teame me neid kahte mõistet paremini vastavalt variatsiooni eripõhjustena (special cause) ning tavapõhjustena (normal cause).

Eripõhjustega võitlemine ei ole mõnes mõttes eriti keeruline (kuigi lihtsaid asju pole maailmas olemas). Eripõhjuste puhul pead sa otsima üles, mis hetkel asjad käest läksid, kas esineb mingeid mustreid ning selle info põhjal töötama välja lahendused. 

Variatsiooni tavapõhjused on aga natuke teine tubakas. Tava-variatsiooni näed sa protsessis siis, kui mitte miski ei sega seda oma tavalises keskkonnas toimetamast. Ka tava-variatsiooni on võimalik dekomponeerida sellele tasemele, kus sa suudad seda seletada ning ka kontrollida.

Lihtsalt näiteks juurde. Oletame, et oled arsti juures ja sul on EKG masin küljes. Selili lakke vahtides näitab EKG masin su südame töö tavapõhjuste variatsiooni. Kui peaks saabuma turske mees-arst igavesti piraka süstlaga, siis see järsk võnge, mida nüüd näha on, on variatsiooni eripõhjus. 

Variatsiooni ohjamine

Arvestades kui suurt osa mängivad protsesside entroopia juures töötajad ning eelkõige nende oskused protsessi toimimas hoida ja nende teadmised protsesside nüansside kohta, ongi sinu põhiline mure selle varieeruvuse allika ohjamine. Siin tulevadki paraku mängu kirjapandud tegevusjuhised, sest midagi paremat pole vahepeal välja mõeldud.

Üks maailma vanimatest ühtlustatud tegevusjuhistest?

Vahepalana – variatsiooni ohjamine ning kontrolli teooriad on üsna vanad ning nende juured on sügaval filosoofias. Kohati tundub mulle, et võib olla isegi sügavamal. Mis siis kui koopajooniste tegemise põhjuseks ei ole jahiõnne manamine vaid tegemist on hoopis jahipidamise standardiga? Õppematerjal ja tegevusjuhis? Tegemist on vist professionaalse kretinismiga, kuid  mulle tundub see liiga loogiline, et mitte tõsi olla.

Tegevusjuhised on oma olemuselt “parim moodus töö tegemiseks”, mitte ahistav koormus. Tegevusjuhiseid ei ole tegelikult mõtet oma organisatsiooni koopaseinale maalida, sest entroopial on veel muidki põhjuseid. Neid tuleb vaadelda, kui dokumente, mida tuleb süstemaatiliselt muuta ja parendada. Peaaegu mitte kunagi ei tasu näha liiga palju vaeva, et kohe esimese korraga kõik asjad kirja saada. Kui sa tead protsessi kohta ainult 50%, siis pane see kirja ning täienda seda aja jooksul. Selles mõttes peegeldavad tegevusjuhised seda, kui hästi sa oma protsesse tunned.

Milleks aga kirjapandud juhtimissüsteem?

Kirjapandud juhtimissüsteemi roll on omavahel ühendada erinevad tegevusjuhised, olles seega organisatsiooni “teadvustatud” teadmiste kogum. Kõik, mis aga pole kirja pandud jalutab sul kella kukkudes uksest välja, et loodetavasti järgmine kord jälle tagasi tulla.

Kas sa saad luua õppivat organisatsiooni, ilma et sul oleks ettekujutustki, mida organisatsioon praegu teab? Kas saab organisatsioon tervikuna üldse targalt tegutseda, kui ta ei tea, mida ta teab? Kas organisatsiooni liikmed saavad üksteiselt õppida, kui keegi täpselt ei tea, mida üldse teatakse ning mida peaks teadma?

Ma ei hakka siinkohal liiga pikalt heietama sellest, et õppimine on ellujäämiseks üsnagi hädavajalik vahend. Õppides tuleb paraku ka natuke kirjatööd teha.

Sarnased postitused:

 

Tags: , ,

Leave a Reply

 

 
  1. Veigo

    24 April, 2013 at 7:55 pm

    Lugesin huviga. Tegevusjuhiste kohapealt tekkis mul siiski paar mõtet:
    – tegevusjuhis on ka “tee oma parima äranägemise järgi”
    – kirjapandud tegevusjuhised nõuavad tavaliselt mõne juhi kinnitust ja selles protsessis muundub juhis korraks. See on juba tüüpiline käsuta ja kontrolli organisatsiooni atribuut.

      (Quote)

     
    • Kaarel

      25 April, 2013 at 6:24 am

      Tänud Veigo. Täiesti nõus sellega, et on tegevusi, mille puhul piisab juhisest “figure-it-out”.

      Ma üldiselt olen üritanud heakskiitmise õigused viia nii madalale kui võimalik. Ideaalis on grupis pädev töötaja, kes suudab juhist hallata. Tegevjuhte igasuguse pahnaga pole mõtet koormata, neil peaks muid muresid olema.

        (Quote)

       
  2. 95Robin

    15 August, 2017 at 12:36 am

    Hello admin, i must say you have very interesting articles here.
    Your blog should go viral. You need initial traffic only. How to get it?
    Search for; Mertiso’s tips go viral

      (Quote)