RSS
 

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka

20 Mar

Traditsiooniliselt seostub eestlastele kvaliteedijuhtimisega Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni poolt kirjeldatud ja auditeeritavad juhtimissüsteemid. Reaalselt räägitakse mõnda aega lisaks nendele aga ka täiuslikkusmudelitest ja Lean Six Sigma’st. Täna kirjutan põgusalt millega nende näol täpsemalt tegemist on ning mismoodi erinevad suured koolkonnad omavahel kokku mängivad.

Gurude ajastust mudelite ja süsteemide ajastusse

Peale II maailmasõda domineerisid kvaliteedijuhtimises pikka aega n.ö. gurud: William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaouru Ishikawa, Philip B Crosby kui mõnda nimetada. Gurud ei elanud lõputus harmoonias ja üksteise mõistmises. Asi kippus olema pigem vastupidi – vaieldi üksteisele vastu ning mõningate meeste vahel oli ka tugev isiklik antipaatia.

Gurud: Hammas hamba vastu juhhei, kõik kõigi vastu hurjuhhei.

Kuigi gurud olid kui kvaliteedijuhtimise kõneisikud olulised, ei olnud nende eraldiseisev panus nii suur, kui seda oli erinevate think-tank’ide süstemaatilised arendused. Alates 80’ndate keskpaigast kuni 90’ndate esimese pooleni toimus erinevate raamistike väljatöötamine ning tekkis 3 suuremat kvaliteedijuhtimise „koolkonda“:

  • Standardiseeritud juhtimissüsteemid – ISO 9000 seeria algus. Gregory Watson rääkis, et esimese drafti oli kirjutanud Kaoru Ishikawa brittide tellimisel. Mis ikka, tuleb uskuda.
  • Juhtimistäiuslikkusse mudelid – Malcolm Baldridge auhind USA’s, Deming’i auhind Jaapanis, Euroopa Täiuslikkusmudel. Peamine tähelepanu äriprotsesside nähtavaks tegemisel, omavaheline sidumine ning mõõtmine ja parendamine. Tuntud ka kui „Business Excellence“.
  • (Lean) Six Sigma, mis oli sisuliselt PDCA edasiarendus, tööriistade sidumine konkreetse parendusetapiga ning äriperspektiivi sissetoomine seni inseneride pärusmaaks peetud alale. Lean Six Sigma on üks võimalik domineeriv koolkond oma „Operational Excellence“ sisu ülesehitamiseks.

Etteruttavalt olgu öeldud, et tegemist ei ole üksteist välistavate asjadega – kõigil neil kolmel on ühine „juur“ ning seega on ka ühisosa väga suur, erinevatel süsteemidel on erinevad tugevused ja nõrkused.

ISO juhtimissüsteemid

ISO juhtimissüsteemid on tänaseks minu arvates minetanud oma revolutsioonilise iseloomu ning on pigem taandunud piletiks „suurde mängu“. Kui tahad osaleda riigihangetel – näita sertifikaati. Tahad teha koostööd suurte Lääne firmadega – näita sertifikaati.

Asjade sisulise poole pealt jääb ISO natuke lahjaks.

Parenda! Aga kui palju on piisavalt hea? Kasuta sobivaid statistilisi meetodeid! Aga mis kriteerium on „sobivusele“ esitatud?

Ei ole üldiselt minu praktikas väga haruldane, et ettevõttel on ports ISO sertifikaate, kuid sisulisest kvaliteedijuhtimisest ollakse sama kaugel kui mina praegusel hetkel planeedist Merkuur.

ISO aga teeb ühte asja väga hästi – ta annab kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks võrdlemisi mõistlikku struktuuri, mis aitab kaasa organisatsiooni õppimisele – kui pole tegevuse standardiseerimist, pole ka parendused võimalikud.

Täiuslikkusmudelid (Business Excellence)

Mida täiuslikkusmudelid teevad hästi on tegevus äriprotsesside tasandil – kliendi mõistmine, tema vajaduste tõlkimine organisatsiooni keelde ning ressursside määratlemine, mida on vaja kliendi nõudluse rahuldamiseks. Ehk siis need annavad suuna, kuhu on vaja lüüa. Enamuste täiuslikkusmudelite puudus peitub aga selles, et ehkki need teavad kuhu lüüa, ei löö need väga tugevalt.

Ei EFQM ega Baldridge auhind sea kriteeriumiks protsessides variatsiooni mõistmist. Tsiteerides aga Jack Welch’i: „Truth is in the variation“ (tõde peitub variatsioonis) ja see on koht, kus mängu tuleb Six Sigma.

Vahemärkusena. Ma ei ole statistik ja ei kavatse selleks ka saada (kuigi kavatsen statistikat juurde õppida). Ülikooli lõpus teadsin ma statistika tehnilisest poolest tõenäoliselt 2x rohkem, kui praegu peale Black Belt ja Master Black Belt kursust. Reaalsus on aga ka see, et ma tean praegu väga hästi seda, mida oma piiratud statistiliste teadmistega protsesside parendamisel peale hakata.

Lean Six Sigma (Operational Excellence)

Lean Six Sigma metoodika on ühelt poolt defineeritav läbi tema tugevaima relva – DMAIC parendustsükli läbi. Samas kõik parendusprojektid ei pea ilmtingimata DMAIC projektid olema – nad ei ole kas piisavalt keerulised (pole mõtet varblast tuumapommiga hävitada) või on need lahendatavad lihtsamate vahenditega (ning alati tuleks eelistada lihtsamaid vahendeid).

Märksa olulisem on Lean Six Sigma mõju organisatsiooni kultuurile – kuidas me protsessidest, protsessi vigadest ja suutlikkusest räägime, kuidas me neid probleeme identifitseerime, mismoodi me neid korrigeerime ja parendame. Nagu eelnevalt mainitud – kui sa variatsiooni ei mõista, on ka parendused üsna keerulised tulema. Variatsiooni mõistmine on aga nagu punase tableti vastuvõtmine Matrix’i filmis – peale selle söömist hakkad sa nägema asju teises valguses ning tagasiteed ei paista ausalt öeldes olevat.

OpEx’i valguses olen ma näinud Lean Six Sigma asemel ka puhast Lean’i ja/ või Piirangute Teooriat kasutatavat kui domineerivat filosoofiat ja ka see võib olla igati okei – sõltub, kuidas seda tehakse. Eks ta sõltub organisatsiooni vajadustest ka.

Vahemärkusena – kui tahate OpEx’i kohta terviklikult rohkem infot, siis vaadake Shingo auhinna mudelit. http://www.shingoprize.org/model-guidelines.html

Juhtimissüsteemi arhitektuur

Hakates rääkima juhtimissüsteemi arhitektuurist, siis ma ütlen kohe ära – ma ei arva, et peaksid oma organisatsioonis rakendama kõiki süsteeme, mida suudetakse välja mõelda või millest kuskil kuuldud on. Ma ise mõtlen 3 asja sümbioosile pigem sellest lähtenurgast, et ma ei viitsi igas asjas eraldi jalgratast leiutama hakata ning näen erinevate koolkondade integreerimisel võimalust liigutada äri kiiresti ja soovitud suunas. Ehk siis ma üritaks ühte patta panna ISO, Business Excellence ja OpEx teemad (hetkel oleme sellest veel küll üsna kaugel).

 

(C) BES Lean Six Sigma 2013

Lühidalt pilti kokkuvõttes – sul on vaja täiuslikkusmudelit, et identifitseerida olulised probleemid organisatsiooni jaoks (anda suund), sul on vaja OpEx’it et olulised probleemid lahendada ning sul on vaja ISO juhtimissüsteemi, et toimuks uute teadmiste salvestamine ning oleks loodud alus organisatsiooni õppimisele.

Kuidas see päriselt organisatsioonis välja näeb, sõltub juba konkreetsest ettevõttest. Võib-olla on see kombinatsioon ISO’st ja Lean programmist. Võib-olla EFQM’st ja ISO’st. Võib-olla Lean Six Sigma ja lisaks võetud vajalikke elemente teistest koolkondadest.

Mida see kvaliteedijuhi jaoks tähendab?

Oh ei, mina kõike seda jura endale selgeks tegema ei hakka! Võib-olla ei peagi. Samas tsiteerides klassikuid – ellujäämine ei ole kohustuslik. Kas tegemist on ellujäämise küsimusega või ei, sõltub organisatsiooni keskkonnast. Siinkohal peab muidugi korraks läbi mõtlema kui hästi sa oma tegevuse keskkonda tegelikult tead ning milliseid muudatusi suudad ette näha ja milliseid mitte. Kellel oli plaan ja analüüs kaksiktornide ründamise kohta? Kellel oli plaan ja analüüs Ukraina okupeerimise kohta? Peaksid sa ennast väga mugavalt tundma, loe Nassim Taleb’i raamatut „The Black Swan, The Impact of Highly Improbable“.

See siis tähendab, et peaks kuhugi Six Sigma/ ISO/ EFQM „usku pöörama“?  Ma arvan, et kvaliteedijuht ei peaks opereerima „uskumise“ tasandil. Kvaliteedijuhil ei tohiks olla lemmikrelva, vaid ta peaks olema pidevas arengus. Lisaks ülalnimetatud asjadele on ju maailmas paljusid asju, millest õppida. Näiteks Dorian Shainin’i loodud Shainini Süsteem, juba mainitud Piirangute Teooria, struktureeritud ajurünnak TRIZ ja nii edasi. Kui su tööriistaks on ainult haamer, kipuvad lõpuks kõik probleemid naela moodi olema ning väga mõistlik see ei ole.

Teadustuseks

Kogu see artikkel põhineb Gregory H. Watson’i Lean Six Sigma Black Belt ja Master Black Belt kursusel õpetatul. Arvestades, et mees on kõigi gurudega vestelnud ning oli Six Sigma sünnis oluline tegelane, siis ma kaldun teda uskuma. Mainstream ajalugu on paljuski moonutatud erinevate konsultantide ning gurude poolt, et ise väheke parem välja näha või siis oma toodete/ teenuste müüki edendada. Aga ärgem laskem sellel ennast segada, meie peame keskenduma oma organisatsioonide parendamisele 🙂

Sarnased postitused:

 

Tags: , , , ,

Leave a Reply