RSS
 

Kuidas probleemi defineerides leida firmale 1+ miljonit EEK’i.

22 Jan

Oma kogemuse põhjal julgen väita, et suudaksin igas ettevõttes, kus mitte kunagi pole kulude peale teadlikult mõeldud, vähendada ressursside kulu suuremate probleemideta poole aastaga kuni 50%. Ettevõttes, kus aeg-ajalt on teemale tähelepanu pööratud, võiks oodata tulemust 5-20%. Rahalises mõttes võib see tähendada kümneid tuhandeid või ka miljoneid kroone aastas. Seksikas.

Minu esimene katsetus kuue sigmaga sündis lähteülesandest vähendada drastiliselt kulusid. Kasutades Paretot diagrammi tundus kõige mõistlikum olevat keskenduda ühele suurimale kuluallikale – veekulu. Taustainformatsiooni niipalju, et ettevõttes oli sertifitseeritud keskkonnajuhtimise süsteem toiminud juba 10+ aastat ning oli ka päriselt hoitud toimivana.

Probleemi defineerimine

Asja kallale – veesüsteem oli küllaltki keeruline, kuid mitte kindlasti mitte kõige keerukam asi maailmas. Igatahes päris umbes ja puusalt tulistades ei tundunud kulude vähendamine selles süsteemis võimalik ning proovisin läheneda DMAIC lähenemisega. Esimene samm: defineerimine. Probleemi defineerimine kuue sigma maailmas koosneb:

  • Projekti ülevaate (project charter) kirjutamine. Selle koostamine on küllaltki lihtne, kuid aitab sul edaspidi säilitada fookust. Samamoodi abistas see ühtlase info andmisel kõigile asjaosalistelesee on väga oluline.
  • Kinnita probleem ja eesmärgid. Peamine küsimus siinkohal on, kas probleem on päriselt ka olemas, kas ta on olulie ärile ja sise- või välisklientidele. Minu jaoks oli siinkohas probleemi defineerimine läbi erinevate vaatenurkade kõige põnevam. Äri seisukohalt on väga lihtne öelda, et kasumi suurendamine on oluline aga miks? Kasumile muu funktsiooni leidmine kui bosside suuremad boonused on ülioluline hiljem, kui meeskonnale vaja probleem “maha müüa”. Arvesta ka sellega, et leiad hoopis rohkem huvigruppe kui alguses üldse oodata oskasid – neil kõigil on probleemist omamoodi arusaam ja ka erinevad eesmärgid.
  • Kontrolli üle võimalik rahaline võit. Kindlasti on olemas mingisugune pinnapealne finants- ja operatsiooniline informatsioon, mille põhjal sa saad teha mingeid esialgseid oletusi. See on oluline sellepärast, et inimese instinkt paneb ta tegutsema asjadega, mida ta teha oskab. Alati pole see aga see, millest on võimalik enim kokku hoida või teenida. Veekulu vähendamise projektis oli meil üks n.ö. “lemmiktegevus”, mis tundus kõigile loogiline ja tulusaim, kuid peale mõningat andmete töötlemist selgus, et rahalises mõttes puudus sellel igasugune mõte – kokkuhoid oli võimalik ainult ideaalses maailmas ja ka siis oli see liiga väike.
  • Loo protsessikirjeldused ning määratle piirid. Sinu peamised abimehed siin on SIPOC diagramm ning muud erinevad protsesside kaardistamise moodused. Ideepoolest on see ka hea võimalus joonistada väärtuse loomise kaart (value stream map). Veekulu mõõtmisel kasutasime ohtralt veel tehnilisi jooniseid – kust vesi tuli ja kuhu ta läks. See oli minu jaoks küllaltki kriitiline, sest tegelikult tean ma veevärgist samapalju kui lehm piimaautost.
  • Loo kommunikatsiooni plaan. Täitsa ausalt ütlen, et mingit keerulist plaani polnud – rääkisin n.ö. huvigruppidega pidevalt ja eraldi plaani polnud vaja.
  • Arenda projekti tegevuskava. Pane paika tähtajad, eelarve jmt.


Kuidas kõigest sellest aga reaalne kokkuhoid teha?

Probleemi selliselt defineerides ja täpsustades juhtus nii mõndagi. Peamine väärtus on suhtlemine erinevate huvigruppidega, et teada saada nende perspektiivi. See annab sulle tead hoiakud, mured ning arusaamad probleemist. Seda kõike teades saad sa juhina hakata nende hoiakute muutmisega tööle rõhutades probleemi tähtsust ning seletades lahti mida see teiste jaoks tähendab või siis mis selle äriline mõte on.

Juhtus ka see, et probleemi defineerimise lõppedes oli meil selge kaks asja – kulusid saab vähendada nii üldkulu vähendamisega kui ka veehinna vähendamisega. Veehind selle ettevõtte jaoks sõltus reovee kvaliteedist ning seda sai muuta. Vee üldkulu vähendamiseks oli juba huvigruppidega suhtlemisel ning erinevate skeemide joonistamisel tekkinud 7-8 veekulu põhjuste peamist hüpoteesi, mida me siis mõõtmise faasis kontrollima asusime. Igatahes oli see natuke teistsugune lähenemine probleemi põhjuste defineerimisele kui tüüpiline ajurünnaku käigus Ishikawa diagrammi joonistamine.

Kui kõik hüpoteesid on kontrollitud ja probleem pole ikka vee selge…

Me kontrollisime oma hüpoteesid ja suutsime saavutada mingisuguse piiratud edu, kuid olime seatud eesmärkidest ikka veel kaugel. Me kontrollisime teoreetilist veekulu korduvalt ning kõrvutasime seda mõõdetud numbritega, kuid vahed jäid ikka veel uskumatult suureks. Puudu tuli ka hüpoteesidest – neid ei suuda sa ju ka lõpmatuseni genereerida.

Olles välistanud kõik võimaliku, jõudsime me tagasi sinnakohta, kus ainus loogiline lahendus sai olla üks – meie sissetuleva vee mõõtja näitas aiateibaid. Hüpotees leidis peale mõõtja vahetamist ka kinnitust. Kui suurt kahju oli see aastate jooksul tekitanud ei saa me kunagi täpselt teada, kuid rõhutab siiski väga kenasti mõõteriistade kalibreerimise ohjamise olulisust. 🙂

Defineerimisest üksi jääb väheks

Kuigi ma pean edu saladuseks rahulikku ja põhjalikku tööd probleemi defineerimise faasis, siis samavõrra olulised olid tegelikult ka järgnevad mõõtmiste ja analüüsi faasid. Mis seal salata, ka hilisemad tegevused ja nende tulemite kontroll olid olulised. Kuigi ma pealkirjas puhtalt intriigi mõttes tõin välja defineerimise faasi, siis tegelikult on olulised kõik faasid. Täpsemalt – oluline on, et sa neist ühtegi vahele ei jätaks. Probleemi mõistmine ja defineerimine on aga tegevus, mida kiputakse väga tihti vahele jätma. Probleem on ju ilmselge! Oled sa kindel? 🙂

Sarnased postitused:

 

Tags: , ,

Leave a Reply