RSS
 

Hirmust ja sellest kuidas see mõjutab kvaliteeti

04 Jul

Hirm on see, mis julge mehe araks teeb

William E. Demingu üks 14st printsiibist oli hirmu kaotamine töökohas. Aga kes, keda ja kuidas hirmutab?

Hirm organisatsioonis, mis see on?

Ilmselgelt ei räägi me hirmust kirvemõrvarite, meteooride või ämblike ees. Väheusutav, et enamus selle olemasolu endalegi teadvustavad, ometigi mõjutab see vägagi suurel määral meie käitumist. Aga huvitav … mil määral? Kui suurt mõju see tegelikult omab? Alustuseks peaks üldse vaatama, mis see hirm on ja mis see üldse teeb.

Kõige lihtsamini tajutav on hirm selle ees, et saadakse karistada kui midagi on juhtunud. Karistuseks ei pea alati olema distsiplinaarne meede. Inimesed võtavad karistusena lisaks otsestele agressiooni aktidele ka isalikke noomimis-sessioone, preemiatest ilmajätmist ja lisatasude mittemaksmist. Ehk siis hirmud, mille põhjused peituvad süsteemides kuidas vigu käsitletakse või vahel ka inimestes, kes neid süsteeme jooksutavad.

On ka teine hirm, mille puhul pole juhtide ja juhtimissüsteemidega midagi pistmist – inimesed kardavad lollidena paista. Ma ei tea ühtegi inimest, kes teaks ühtegi inimest, kes oleks kuulnud inimesest, kes tuleb tööle mingit käkki kokku keerama. See kehtib kõikide rahvuste, sugude ja etniliste vähemuste kohta. Inimesed tulevad tööle ja tahavad olla edukad. Inimesed näevad ennast alati heade ning mõistlikult nutikate inimestena. Pane need asjad kokku ja nüüd kui juhtub midagi, eksitakse ja põhjustatakse mingi kahju, siis ego kaitsemehhanismid võivad panna inimesi veidralt käituma. 

Kolmas hirm on seotud sinu rolliga grupiliikmena. On olemas päris suur hulk töötajaid, kes on märksa lojaalsemad oma samataseme kolleegidele kui juhtidele, ettevõttele või pühale üritusele. See toob kaasa omad moonutused käitumises ning lõppkokkuvõttes võib asi päris kummaliselt välja kukkuda.

Kui suur on hirmu mõju?

Veider käitumine veidraks käitumiseks, las ta olla, nagunii igaüks ummamuudu veidrik? Tegelikkus on see, et hirmul on omad tagajärjed – lisaks kvaliteedile ning tootlikkusele saame me rääkida ka isiklikust vabaduse tundest – hirm kammitseb ja tapab elurõõmu. Mõnes mõttes on see võib-olla isegi tähtsam kui tootmise kvantitatiivsed parameetrid. 

Aga ikkagi, kui suur on hirmu mõju näiteks kvaliteedile? Ma valetaks suurelt, kui väga täpse vastusega esineksin. Ühtegi uuringut mul ka siia kõrvale panna pole. Hinnates aga omast kogemusest jääb mulje, et sellised probleemid on harva väga laialt levinud – võib-olla vaevalised 5-10% kõigist probleemidest. Siin on aga väike konks lisaks.

Need on teadvustatud ja nähtavaks muudetud probleemid. Ehk siis see jäneseurg on alati sügavam kui pealtnäha paistab. Väga palju jamasid klatitakse omavahel ära. Väga palju probleemseid asju vaikitakse maha, kuigi nendega tegelemine aitaks oluliselt kõigi elu lihtsamaks teha. Väga palju õnnetusi lapitakse “McGyveri” stiilis värvilise traadi ja kleeplindiga. Vahest läheb läbi, vahest jäädakse vahele, kui karistusehirm on piisavalt suur, siis võetakse täiesti jaburaid riske.

Kuidas hirmu mõju vähendada?

Sa ei saa kunagi hirmu mõju nulli viia – mitte kõik hirmud pole seotud juhtidega ja juhtimissüsteemidega ning meis kõigis “kütab” hirmu looduse poolt kaasa antud ärevus ning baashirmud. Mõnel rohkem, mõnel vähem. 

Mida sa saad teha, on vähendada hirmu mõju. Selleks on 2 lihtsat moodust:

  1. aita mõtestada juhtunut,
  2. näe riske ette ja anna tegevusjuhised.

Juhtunu mõtestamiseks pead sa mõistma varieeruvust ning suutma eristada süsteemi probleeme inimeste probleemidest. Selle käigus sa seletad juhtunut koos osalistega ning depersonaliseerid probleemi niivõrd kui see on võimalik. Sa ei taha inimesi süüdistada lohakaks olemises, sa pead pigem aitama nägema lohakat käitumist ning selle mõju järgmisele etapile, organisatsioonile, kliendile. Inimesed ei saa midagi teha, kui neid lohakaks sõimatakse (nojah, ja mis teeme siis?). Küll aga saavad nad muuta lohakat käitumist – see on märksa paremini seletatav ja seega ka muudetav. Pole vaja inimesi muuta, piisab nende käitumise korrigeerimisest teatud situatsioonides.

Riskide defineerimine ning tegevusplaanide väljatöötamine on tihtipeale lihtsam tegevus kui kõlab. Tavaliselt piisab sellest, kui ütled, et suuremate jamade korral tuleb teada anda, kedagi ei karistata. Ülilihtne kirjasõnas, paljude jaoks on aga rakendamine ülejõu käiv. Reaalsus on see, et tegijal juhtub. Õnnetuse tegija karistamine on aga pigem karistaja enda ärevuse mahalaadimine kui mingi produktiivne ettevõtmine. Igatahes, kui sa rõhutad probleemist teatamist, kui   normaalset ja täiemõistuslikku käitumist, siis saavutad kaks asja:

  1. Inimestel on turvaline probleeme välja tuua ning neil on ka rahulikum töötada. Sina saad aga parem ülevaade asjade tegelikust seisust ning infot probleemide lahendamiseks.
  2. Sa tekitad uue hirmu. Sedakorda küll juba sulle kasuliku – rumalaks jääb see, kes varjab ja vassib. Nagu eespool öeldud, inimesed väldivad seda väga hea meelega.

Juhtimissüsteemne hirmutamine

Mu käsi haarab revolvri järele iga kord, kui keegi teeb ettepaneku kvaliteedi võistluseks või parimate premeerimiseks/viletsate trahvimiseks. Sellisel võistlusel võitjale panustamisega saaksin ma ropult rikkaks, sest võitjad-kaotajad on alati ette teada ja võistlus ei tee midagi paremaks. Kvaliteediloogika on protsessiloogika, see on tihtipeale kvantitatiivselt määratletav ning seega ka teatud usaldusväärsusega ette ennustatav juhul, kui keegi põhjustega ei tegele.

Kvaliteedi tagamise allutamine aga palgapoliitikale on sama mõistlik kui NATO allutamine Tallinna linnapeale. Head nahka sellest ei tule ja mingit loogikat siin ka ei ole. Töötajate palgal ja tootekvaliteedil puudub tegelikus maailmas seos. Peaks keegi aga seda vägisi tekitama (preemiad või trahvid), siis üldiselt tekitab see töötajate käitumises veidraid mustreid – inimesed hakkavad oma tulusid maksimeerima ning kvaliteedi olemus ning selle tagamiseks vajalikud tegevused muutuvad teisejärgulisemaks.”Viska talle viiekas John!” tüüpi suhtumisega lihtsalt pikka rallit ei sõida.

Hirmu ohjamine

Süsteemsete ja inimlike hirmude põhjuste elimineerimine on oluline osa kvaliteedi parendamisest. Kaota ära preemiate ja karistuste süsteem kvaliteediprobleemide korral. Seleta inimestele probleeme läbi kliendi silmade ning anna neile “lahtine uks” probleemide esinemise korral, mis ei oleks hirmutav ning on keskendunud probleemsete käitumismustrite identifitseerimisele mitte süüdlaste otsimisele.

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.
 

Leave a Reply

 

 
  1. meelis

    4 July, 2012 at 3:38 pm

    “Kvaliteedi tagamise allutamine aga palgapoliitikale on sama mõistlik kui NATO allutamine Tallinna linnapeale.” no kas see näide nüüd on ikka asjakohane. Arvan, et palgapoliitika mis seab esikohale tulemuse/kvaliteedi mitte töö tegemise tagab mh ka kvaliteedi ning suunab inimesi otsima lahendusi mis takistab nendel töö tegemist ( protsessikesksed lahendused)

      (Quote)

     
  2. Kaarel Krinal

    5 July, 2012 at 6:48 am

    Võimaik, et mõningatel juhtudel see tõesti nii ka on. Enamuse puhul tuleb tõdeda, et asi läheb kas:

    – süsteemi ignoreerimiseks, ehk proovitakse aga ei tule välja ja siis lepitakse sellega kui lihtsa palga osana, mis vahest tuleb ja vahest mitte.
    – süsteemi farmimiseks, ehk leitakse moodused kuidas suurendada oma sissetulekuid etteantud mõõtmisraamistikus. See aga on üldjuhul “mööndustega” ja alati natuke kipakas (iga mõõtmissüsteem on seda teatud määrani). Ehk siis kindlasti mitte kindel alus kellegile palga maksmiseks.

    Mündi teine külg on see, et pigem peaks pidevat parendamist serveerima kui normaalset töö osa. Selle mittetegemisel peaks mõtlema, kas see on inimesele kõige sobilikum organisatsioon.

    Nii ehk naa, kvaliteeti parendad sa läbi juurpõhjuste otsimise/ analüüsi/ lahendamisega. Neis kahes kohas, kus ma olen näinud tulemustasudega kvaliteedi mõjutamist, see ühtegi silmaga nähtavat (hard evidence) kasu ei toonud. Pigem marginaliseeris kvaliteedi teema kuskile palgatõusu nõudmiste ja kriteeriumite üle vigisemise tasemele.

      (Quote)

     
  3. meelis

    12 July, 2012 at 1:18 pm

    eks ta ole …. pole lahendusi a’la gordioni sõlme raiumine, on Kompleks lahendusi millede balanseeritud rakendamine loob (ehk) soovitud tulemuse

      (Quote)

     
    • Kaarel

      15 July, 2012 at 7:00 pm

      Ma arvan, et see on võrdlemisi mõistlik määratlus – lihtsalt tulemuspalka “hea kvaliteedi” eest makstes probleeme ei lahenda. Juured on sügavaml ning tegelikult hoopis mujal kui töötasu.

        (Quote)

       
      • Tiiu Säbel

        4 September, 2012 at 10:45 am

        Olen nõus, et lihtsalt tulemuspalka maksta hea töö eest, see ei lahenda organistatsiooni probleemseid kohti tervikuna, raha on jah motivaator, kuid ajutine, tegelik põhjus vaikitakse lihtsalt maha, on rohkem selline silumise efekt raha näol.

          (Quote)

         
        • Kaarel

          4 September, 2012 at 2:50 pm

          Ma olen vahest nuputanud miks see nii on. Oma osa murest on vist see, et eestlastele meeldib kõvasti tööd teha. Tööga tundub jälle see häda olevat, et seda ei pea palju tegema. Piisab kui mõttega teed.

          Nüüd probleemi esinemisel peaks juht kuidagi jõuliselt ja kiirelt reageerima. Enamus probleeme on aga üsnagi keerulised ning nõuavad vähe pikemat uurimist. Märksa lihtsam on otsustada, et töötaja polnud motiveeritud või oli lohakas. Tulemustasude süsteemi väljatöötamine näeb töö tegemise moodi välja – teeme seda. Enamus saadab niimoodi terve karjääri juhina mööda – kui läheb iga kord läbi, siis miks mitte.

            (Quote)