RSS
 

Archive for the ‘Probleemide lahendamise tööriistad’ Category

5S – sorteerimisest päris elus

24 Oct

Alustasime 5S pilootprojektiga ning võtsime alustuseks ühe töötajaga üksuses. Mõningad tähelepanekud sorteerimise etapi kohta.

Pilootprojekt

Puhtalt lihtsuse ja mugavuse mõttes sai võetud võrdlemisi lihtne allüksus, kus pilootprojekti teha. Töötaja oli asjaga varem kokku puutunud ning asjade suures plaanis polnud ta töölõik ka tont teab kui keeruline. Näputosaga materjali liikumist, päris omajagu arvutiga töötamist.

Miks üldse pilooti teha?

Piloote on selles mõttes mõnus teha, et saad oma 5S projekti ennast hakata standardiseerima – millised on tüüpilised sammud ühes allüksuses, palju aega võtab, arendad välja ühtsed koolitusmaterjalid, vaidled ning räägid rahvaga selgeks, mida 5S tähendab ja kuidas seda tegema peaks. Hea turvaline ja kontrollitud keskkond, kus triibulised ruttu kätte saada.

Muud mõtted ja tähelepanekud

Mõned tähelepanekud ja mõtted seoses asjade jaotamisega vajalikeks ja ebavajalikeks:

  • Enne mittevajalike asjade äraviskamist uuri, miks ja kuidas ta üldse sinna tekkis. Enne kordaseadmist ja igale asjale lapikese ruumi eraldamist, peaks uurima miks ning kui suurt kohta see nõuab. Selles mõttes võib vaadelda 5S projekti koostöös kanban tõmbe süsteemiga. Klassikaline lean filosoofia põhimõtteliselt. “Miks?” küsimise teine aspekt on see, et võib olla pead mõne protseduuri üle vaatama või välja töötama, et vältida asjade kuhjumist.
  • Planeeri ajavahe kordaseadmise vahele. Mõningate asjade likvideerimine ei toimu nii ruttu. Prügikonteinerid saavad täis. Mõned asjad vajavad erikohtlemist. Mõnda asja ei raatsi ära visata, peab uurima äkki kellegil teisel läheb vaja. Mõne asja saab maha müüa.
  • Ära karda lay-out‘i muuta. Me viskasime ~25m2 pinnalt minema mingi kuupmeetri jagu sodi. Olemasolevad riiulid olid lõpuks vähem kui 20% ulatuses täidetud. See aga annab võimaluse kappe ja hoidmiskohti üldse likvideerima asuda. Mida vähem pinda, kuhu sodi saab tekkida, seda parem. Teine boonus on võimalus töökohta oma parema äranägemise järgi muuta. See on veel üks faktor, miks mitte tormata sorteerimise juurest kohe kordaseadmise juurde.
  • Ebavajalikud asjad on vahest… raskesti aimatavad. Ebavajalikud on ka kapid, mille seest sa oled asjad välja visanud. Ebavajalikud võivad olla igasugused vutlarid, kohvrid, komplektide mittekasutatavad osad. See on omamoodi mõnus harjutus – mida sul õnnestub näha? Tegemist on loomingulise protsessiga, kus parimaid tulemusi saad väljaspool raame mõtlemisega.

Kokkuvõtteks

Sorteerimisega on võimalik väga ruttu saada reputatsioon, kui inimesest, kes tahaks kõik asjad ära visata. Ruumi astudes inimesed hakkavad su eest asju ära peitma. Aeg-ajalt peab neile meelde tuletama, et sa ei ürita puhast vuuki teha, vaid lihtsalt ebavajalikku töökeskkonnast eemaldada. Perepildid, väikesed nipsasjakesed on ok, kui nendega mitte üle piiri minna.

Sarnased postitused:

 

Miks koristamine pole pensionieas daamide privileeg

20 Jul

Kraba varrest ja asu oma tootlikkust tõstma

Küllaltki harjumuspärane pilt on, et koristamisega tegeleb ettevõtetes keegi vanem naisterahvas. Toimetab vaikselt ning inimesed üldiselt selle pärast oma pead väga pikalt ei vaeva. Moodsamate aegadega saabusid ka vähe moodsamad koristajad, kuid nemad pole veel igale poole jõudnud.

Ja niimoodi see värk vaikselt tiksub. Daam koristab, võib olla aeg-ajalt keegi haldusjuht näitab näpuga parendusvõimalusi ja arenguprojekte. 98% töötajatest on kogu koristamise teemadest tõsiselt irdunud ning asjade sellise seisuga väga rahul.

Ka meie võiksime sellega rahul olla, kuid me ei tee seda, sest siin on peidus võimalus oma kvaliteeti ja tootlikkust parandada.

Lubage endale tutvustada lean filosoofia kvintessentsi – meetod nimega 5S.

Kui palju tootlikkust ja kvaliteeti parandab?

Mõistliku inimesena peaks enne liikuma hakkamist mõtlema, kui suur tulu ka sellest ettevõtmisest tõuseb. Ausa inimesena vastan – ei tea. Võib teha mõistliku oletuse, et lean printsiipide juurutamisega võiks üldjuhul oodata ~30% tootlikkuse kasvu. Väga raske on aga 5S’le konkreetset hinnasilti külge panna.

5S oma olemuselt on tegelikult see, mis juhatab su organisatsiooni või meeskonna keerulisemate lean printsiipide juurde. Jaapanlased suisa väidavad, et senikaua kui sa 5S’ga pole hakkama saanud, siis ära keerulisemate asjadega isegi ürita.

Nimelt seisneb kõikide lean printsiipide juurutamise taga teatud modus operandi, viis kuidas asjad tehtud saavad. 5S on võrdlemisi lihtne asi mille peal oma kätt harjutada. Sa õpid selle käigus nii meeskonnatööd, pideva parendamise loogikat (PDCA + kaizen) kui ka üleliigse eemaldamist nii oma protsessidest kui ka tootmishoonest.

Mis see siis endast täpsemalt kujutab?

Lihtne vastus oleks: töökoha puhtaks ja korda tegemine ning garanteerimine, et see ka niimoodi jääb. 5S’i on nii jaapani kui ka inglise keeles ning on:

  • Sorteeri (Sorting, Seiri) – vaata kriitilise pilguga üle, mida sul tegelikult vaja on ja mida mitte. Kui sul on suur tööriistakomplekt, mis sisaldab 20 erinevat tööriista, millest kasutad 2-3, siis vii ülejäänud töökohast minema. Samamoodi vaata üle nurgas vedelevad “vihmase päeva” varud, materjalid, dokumendid. Kõik, mis ei ole töö tegemiseks vajalik, peab töökohast kaduma.
  • Sea korda (Straighten, Seito). Sa pead asjadele määrama oma koha ning jälgima, et asjad ka reaalselt seal kohtadel on. Igal asjal peab olema oma koht ja iga asi peab olema omal kohal. Iga asja koht peab olema selgelt ja arusaadavalt märgistatud. Lisaks jägi, et asjad oleksid reaalse töö tegemise kohale võimalikult lähedal – sa vähendad ühte muda ehk raiskamise liiki – inimese liikumist.
  • Süstemaatiline puhastamine (Shining, Seiso) – päris loominguline S’i tekitamine, kas pole. Tegelikult on see natuke rohkem, kui lihtsalt lapi liigutamine. Su inimesed peavad tööpäeva lõpuks jätma endast maha töökoha, kus nagu polekski keegi töötanud. Siinkohal tasub märkida, et selle saavutamisel kõige lihtsam moodus on igasuguse läbustamise vältimine mitte tagajärgede likvideerimine. Puhastamine täidab ka inspekteerimise rolli – lekked, loigud jmt ennustab küllaltki hästi, mis masin järgmisena pekki läheb. Likvideeri lekete põhjused, ära osta paremaid õlieemaldus kemikaale.
  • Standardiseeri (Standardize, Seiketsu). Küllaltki lai mõiste – kõige olulisem on, et kõik teavad täpselt, mida nemad peavad tegema, et eelmised 3S’i ka reaalselt tehtud saaksid. Mündi teine pool on seotud protseduuride ja töökohtade standardiseerimisega – tööliste jaoks ei tohi olla vahet millises töökohas töötada. Töökoht ja meetodid sellest muutuda ei tohi.
  • Säilita (Sustain, Shitsuke). Kampaania korras asi ära teha – pole keeruline. Õpetada oma inimesed eelmist 4S’i päev-päevalt tegema nõuab juba pingutust ning distsipliini.

 

Töökoht puhas ja pappi tuleb?

Enam-vähem. Asi on päris elus natuke keerulisem. Mul on endal seljataga üks ebaõnnestunud ja üks õnnestunud 5S juurutamine. 5S on senikaua lihtne ja kerge kuni sa sellest loed. Päris elu on vahest nõmedalt tüütu – asjad muutuvad, protsessid muutuvad, ruumi on vähe, ruum pole piisavalt hea kujuga, 100 muud häda.

Kogu selles tohuvabohus mingi süstemaatilisuse hoidmine on paras pähkel. Sellepärast sul pole ka muud varianti kui oma meeskonda sellesse algusest peale kaasata – käskude ja korraldustega sa 5S tööle ei saa. Mitte ühtegi teist lean printsiipi samuti. Olen proovinud.

Tervita homme minu poolt pensionieas daami, kes rahulikus tempos mööda koridore kulgeb. Ma loodan, et tal on tervis korras ja tuju hea.

Sarnased postitused:

 

Voodiagrammi joonistamine

15 Jun

Ma olen viimasel ajal nikerdanud erinevate video tegemiste mänguasjadega. Vähemalt eelmine nädalavahetus tundus see projekt mulle küllaltki lihtsana. Nagu alati selliste asjadega – mitte miski pole nii lihtne kui ta alaguses tundub.

Natuke võttis hääle värisema, natuke ei oska tehnoloogiat kasutada ning kui 1000% aus olla, siis videote toimetamisest ei tea ma ka mitte midagi. Igatahes suurepärane võimalus midagi uut õppida.


Voodiagrammi koostamine from Kaarel Krinal on Vimeo.

Veel mõningaid suvalisi tähelepanekuid voodiagrammi joonistamisest:

  • Erineva ajalise tsükliga protsessid kirjelda eraldi, ära ürita neid ühele pildile panna. Näiteks tootmise tsüklit kirjeldavale voodiagrammile ei peaks panema näiteks masinate käivitamise-hoolduse tegevusi. Neid saab panna ühele pildile aga sul tekib palju kasutuid otsusekohti, mis risustavad pilti ning muudavad selle raskesti loetavaks.
  • Tee esimene versioon “post-it” kleepsude ja hariliku pliitsiga. Märksa kergem asju ringi tõsta kui arvutis – harilikuga joonistatud nooled saad ära kustutada ning post-it kleepse saad ümber tõsta. Pealegi on kaardistamist kõige mõtekam teha protsessi toimumise kohas ning siis on clipboard mugavam kui läpakas.
  • Voodiagramm on paremini kasutatav konkreetse probleemi lahendamiseks. Kui on ikka plaanis tervet organisatsiooni (või vähemalt olulisemat osa) kaardistada, siis tekib peamine probleem erinevate protsesside seostamisel.
  • Verifitseeri. Ära toetu ainult ühele allikale, mingi väike vimka jääb niimoodi alati sisse. Tee üks süvaintervjuu, kus näiteks mõnda protsessi operaatorit küsitledes teed esimese joonise. Seejärel mine ja vaata kuidas asi päris elus toimib. Võta teine operaator ja stiilis “vaata, kas ma sain õigesti aru” räägi talle mis su diagrammil toimub.
  • Lepi piisava täpsusega. Täpsus sõltub voodiagrammi tegemise eesmärgist. 100% täpseks ei saa sa seda kunagi – voodiagramm on tegelikuse lihtsustatud mudel ja sellisena tuleb teda ka võtta. Tegelikkus on keerulisem.
  • Ole kasin. 80% juhtudest piisab 2 sümboli kasutamisest – algus/lõpp ja protsessi etapid. Mida rohkem sümboleid kasutad, seda vähem intuitiivne su diagramm on. Mõtle hoolega enne kui asja keeruliseks ajad – see võib vajalik olla, kuid lihtsusel on omad eelised.
  • Kui tahad, ole loominguline, kuid jää arusaadavaks. Kui sa ei taha, ära kasuta ametlikke sümboleid. Pane jänkud, põrsad ja rebased kui sulle niimoodi rohkem meeldib. Tee lihtsalt väike legend juurde, mida jänku teeb ja mida põrsas tähendab.

 

Ahjaa. Mul on paremat mikrofoni vaja.

Sarnased postitused:

 

Likvideeri probleemid enne kui nad mingit kahju põhjustavad

13 Apr

Kui mitu korda ma pean sama probleemi lahendama?

Porivaiba paranduse seadmel oli 3 olulist parameetrit, mis mõjutasid paranduse kvaliteeti. Olles läbi käinud parandatud vaibad avastasime, et parandused ei jää kinni ja need tuleb uuesti üle teha. Peale väikest veaotsingut tuli välja, et me ei kasutanud õiget temperatuuri kummi vulkaniseerimisel. Lihtne korrektuur ja asi toimis.

Kuni ühel hetkel enam ei toiminud. Jälle. Uuesti kiire veaotsing, sedakorda juba tuttavat rada pidi. Raja lõppus lahendus ka sama – suurenda temperatuuri.

Triviaalne probleem, triviaalne lahendus, raha selle pisikese detaili taga 450 000 – 700 000 EEK’i, enamus tulenev ümbertegemiste kõrgest määrast.

Lubage mul tutvustada lahenduse järgmist sammu…

Kuidas teha nii, et korra lahendatud probleem ka lahendatuks jääks? Siinkohal tuleb appi kvaliteedijuhtimine viimane käsitletavatest seitsmest lihtsast tööriistast – ohjekaart. Absoluutselt geniaalne oma lihtsuses,  võid õpetada ka kõige lihtsamale inimesele oma firmast.

Millal kasutada?

Kuigi sa saad teda kasutada ka andmete analüüsi käigus, siis minul endal on teda pigem tulnud kasutada mingi kriitilise parameetri ohjamisel. ohjekaart annab sulle infot selle kohta, kas asi toimib normaalselt või on suundumas lubatud piiridest väljapoole. Mis see kriitiline parameeter peaks olema?

Mis iganes tegelikult – võib olla su operatsioonidega seotud, võib olla ka finantsnäitaja. Oluline on, et see peegeldaks mingit väga olulist parameetrit. Sa ei taha oma aega raisata mõtetute numbrite maalimisele.

Vaatame naljaviluks, kuidas need üldse välja näevad. Aegrida on lihtsake:

1 – 1 – 5 – 1 – 3 – 2 – 1 – 1 – 1 – 4 – 6 – 4 – 2 – 5 – 4

Selle ohjekaart näeb välja selline:

Kontrollkaart

X-teljel on siis mõõtmise hetked ja y-teljel mõõdetud väärtus. Kõik, kes kunagi lugenud Salu Juhani tegemistest, peaksid instinktiivselt aru saama, kuidas see töötab. Ok see oli natuke teine asi aga siiski.

Lisaks kõigele muule on siin joonisel ülemine ja alumine ohjejoon (UCL ja LCL joonisel) ning keskmise joon. UCL ja LCL on matemaatiliselt arvutatud, kliendinõuded ja piirangud on omaette teema. Igatahes need jooned on seal selleks, et välja tuua hälbeid protsessi käitumises.

Mõningad asjad, millele võiksid ohjekaarti uurides tähelepanu pöörata:

  • Trend. 6 järjestikust punkti, mis tõusevad või langevad – asi liigub varem või hiljem ohjei alt välja. Tee midagi kohe ja pahandused jäävad ära.
  • Protsess liigub oma keskväärtusest välja. Protsess tervikuna on liikumas, midagi fundamentaalsemat on juhtunud ja sinu protsess on üsna varsti väga suurel määral lubatud piiridest väljaspool.
  • Punktid väljapool UCL, LCL või siis ka kliendinõuete piire. Õnnetus on juba juhtunud, nüüd ruttu-ruttu juurpõhjuse otsimisele. Loodetavasti saad jälile enne, kui asjad hullemaks lähevad.

 

Nii lihtne ongi?

Aga loomulikult, mis siin ikka pikalt keerutada. Tegelikult on ohjekaartide tüüpe rohkem, mingi 6-7 sõltuvalt,mis andmeid sul parasjagu vaja analüüsida või mis probleemi sul on vaja lahendada. Kas sa pead neist kõike teadma? Teadmised on iseenesest kihvtid, kuid praktilist väärtust ei pruugi sellel väga suurt olla.

Jäta lihtsalt meelde, et sul on vaja vähemalt 25 mõõtmistulemust enne kui sa hakkad kaugeleulatuvaid järeldusi tegema. Teine oluline asi on – elimineeri eripõhjused (trend ja protsessi nihkumised keskmise ümber), seejärel saad hakata protsessi “timmima” kliendinõuetele vastavaks.

Ohjekaart võib säästa sulle tohutult palju raha.

Näiteks ei pea sa ostma enam niipalju peavalu tablette. Ei ole midagi ärritavamat kui probleem, mille lahendust sa tead aga mis kõige kiuste muudkui esile kerkib. Ma kujutan ette kreeka kangelast frustratsiooni näiteks hüdraga võitlemisel – kui kaua sa kavatsed seda ühte ja sama draakonit kloppida?

Kas sinu organisatsioonis on olemas kriitilisi parameetreid, mida peaks ohjeima?

Sarnased postitused:

 

Teadmised on kasutud?

29 Mar

Six sigma, defineerimineTeadmised on peaaegu kasutud. Paremini sõnastatult – uute teadmiste lisamine või olemasoleva info kvaliteedi tõstmine ei pruugi sind palju aidata.

Erinevadsignaalid refereerivad teadmusjuhtimise konsultandi artiklit, mille põhilised sõnumid on:

  • Teadmistest on üksnes niipalju kasu, kuivõrd nad aitavad teha paremaid otsuseid,
  • Inimestel on üldiselt kalduvus pikemalt mõtlemata tormata probleeme lahendama,
  • See mis loeb, on arusaamine, teadlikkus asjade olemusest.

 

Lean Six Sigma avastas selle esimesena!

Tegelikult me räägime vähemalt vormiliselt erinevatest asjadest, ma saan sellest aru. Sisulise poole pealt vaadates aga pole asjad nii erinevad. Räägime korraks DMAIC probleemide lahendamise või siis ka parendamise tsüklist. Maakeeli tähendab see peen lühend

defineeri -> mõõda -> analüüsi -> parenda -> kontrolli”.

See ei ole loomulik

Mingisuguse võõrapärase ja veidra nimega tsükli kasutamine pole loomulikult inimesele looduse poolt kaasa antud. Loodus ütles ürginimesele, et kui sul on probleem, näiteks 2 meetri kaugusel olev mõõkhambuline tiiger, siis pussita teda kiviodaga. Defineerida ja planeerida jõuab siis, kui lõkke ääres kintsu küpsetad.

Kivioda on hea tööriist

Probleem kiviodaga on lihtsalt see, et meie probleemid on muutunud keerukamaks. “Oda pihku ja võitlusesse” ei tööta enam, sest maailm on muutunud keerulisemaks ning moodsas organisatsioonis isegi murdosa võrra oma ärist paremini arusaamine võib rahaliselt maksta miljoneid. Sa võid olla makse saaja või makse tegija, valik on sinu.

Probleemi defineerimine on peaaegu sama, mis teadlikkus

Defineerimise faas lean six sigma‘s ei ole mingi mulliajamine. Vastupidi, see on väga konkreetsete tegevuste kogum, mõistmaks asja olemust kogu tema ilus. See on otsimisprotsess, mis peab vastama küsimustele:

  • Milles on probleem? – sõnasta probleem keskendudes ainult sümptomitele. Liiga vara on mõelda põhjustele ja lahendustele. Selle postituse raames olgu probleemiks “langevad müügitulemused” ja vaatame, kuhu me nendega jõuame. Mida spetsiifilisemalt on probleem määratletud seda parem. A’la “Toote1 müük on olnud languses viimased 10 kuud, keskmine kahanemistempo 4% kuus. Selle trendi jätkumisel on toote1 kasumlikkus 6 kuu pärast 0 ja sealt edasi läheb kahjumisse.”  Pikk ja lohisev aga peaks kõigile asja selgeks tegema.
  • Kuidas see probleem firmat, ettevõtet mõjutab? “Kui me seda langustrendi ei muuda, siis 12 kuu pärast on terve firma kahjumis”.
  • Keda see probleem mõjutab? Inimesed, meeskonnad, huvigrupid – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kuidas ja kui palju nemad protsessi mõjutavad? Mõtle läbi, kuidas sa nendega suhtled ja mis nende huvi selle probleemi valguses on?
  • Milliseid protsesse me vaatlema hakkame? Inimeste (või ka osakondade) ja protsesside määratlemine võib olla keerulisem, kui esialgu tundub. Mis siis kui langevates müügitulemusi mõjutab kõige enam tarneprotsessi ebakindlus? Mis siis, kui meie turundus olemasolevate klientide suunal on pigem nõrgavõitu?
  • Projekti ulatus? Kiusatus on lahendama asuda Somaalia näljahädaga sarnanevaid globaalseid probleeme. Kui sa korraga üritad parendada tarnekindlust, müügimeeste väljaõpet, klienditeeninduse järelmüüki ja juriidilisi probleeme, siis sa oled võtnud oma taldrikule rohkem, kui süüa jõuad. Piira ja fokusseeri. Pareto diagramm, wink-wink.
  • Eesmärgi püstitus? Mis ajaks peavad tulemused tulema? Näidet vaadates peaks hiljemalt poole aasta pärast trend olema “murtud” ja müük peaks eelneva kuuga võrreldes kasvama hakkam. Kui suur peaks kasvutempo aga olema? Sõltub paljuski, kuidas tajutakse turgu ning potentsiaali. Pikemalt ma SMART eesmärkidest rääkima ei hakkaks,
  • Projekti meeskonna liikmed? Kellega sa hakkad probleemi lahendama? Kas huvigrupid on esindatud? Kui ei ole, siis kuidas ja millal sa nemad kaasad? Sul ei ole mõtet ajama meeskonda suuremaks kui 5-6 inimest. Sellest suuremad grupid ei jõua kuigi kiiresti edasi, väiksemad grupid võivad jääda liiga üheülbaliseks.
  • Kes on kliendid ja mis on nende nõudmised? Voice of the customer on üks kvaliteedijuhtimise olulisemaid märksõnu. Kes on sisemised, kes välised kliendid? Kuidas me mõõdame kliendinõudmiste täitmise määra? Millised üldse on kliendinõudmised? Toote-teenuse puhul on kliendi nõudmiste kaardistamiseks mõistlik kasutada näiteks Kano mudelit.Klientide identifitseerimine meie näite puhul on üsna mitmeti mõistetav – ühelt poolt suurendatakse ettevõtte kasumlikkust ja seega nagu oleks lõppklient ettevõte omanikud. On nad seadnud eesmärke kasumlikkusele või selle saavutamise viisidele? Vahest on need toodud kui missioon, visioon, väärtused + perioodilised eelarvestamise ja eesmärgistamise dokumendid. Klient võib olla ka kogu töötajaskond – kui müük ei suurene, siis võib keegi tööst ilma jääda.
  • Tee SIPOC diagramm. See on selles mõttes kasulik diagramm, et aitab hoida kogu teadmist protsessi kohta fokusseeritult ühel lehel. Piltlikult öeldes – sa tead, mida sa tead.

 

Kui kaua kõigile neile küsimustele vastuse leidmine võiks aega võtta? Katsu 0,5-2 päevaga hakkama saada, vastasel korral pead projekti ulatust piirama, sest oled liiga suure tüki võtnud. Kas sellisest infokogumisest on kasu paremate otsuste tegemisel?

Absoluutselt – ainuüksi nende asjade ülestähendamiseks pead sa kõigi osapooltega suhtlema (sh klientidega). Sa saad suurepärase aimduse oma meeskonnast – kes on sinuga, kes on sinu vastu. Ideaalis saad ka aru, miks nad vastu on – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kas nad üldse tajuvad probleemi olemasolu?

Defineerimisest üksi jääb väheks, kuid on väga raske teha kvaliteetset otsust probleemist korralikult aru saamata.

Kuidas sulle tundub?

Sarnased postitused: