RSS
 

Archive for the ‘Probleemide lahendamise tööriistad’ Category

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 

Kuidas kliendikaebustega toime tulla?

15 Oct

Omajagu on juttu olnud sellest, kuidas probleeme lahendada või siis nende esinemissagedust olulisel määral vähendada. Vähem on aga räägitud sellest, kuidas üldse kliendikaebusi käsitleda – ometi mängib see üldises kliendirahulolus üliolulist rolli. 

 

Reklamatsioon

Kliendiga vägikaigast vedades kaotad peaaegu alati. Isegi kui sulle tundub, et oled midagi võitnud.

Reklamatsiooni saabumisel sattub selle vastuvõtja müügitöö eesliinile. Usaldus on müügi toimumise üks olulisemaid komponente ning kaebuse käpardlik lahendamine võib seda kriitilist ressurssi kõvasti kahandada. 

Okei, sa said reklamatsiooni. Mis sa siis peaksid tegema, et säilitada usaldust? Siin on minu arusaam, kuidas nendega toime tulla.

Ei-ei-ei-ei-ei-EI!

Alustuseks asjadest, mida teha ei tohiks. Nende ühine nimetaja on empaatia puudumine. Need on:

  • Kliendile teatamine, et sina selle kaebusega ei tegele ning talle info andmine, kellega ta peaks ühendust võtma. Riigiasutustele omane võte on saata kaebusega tegelane maja peale põrkesse. See on üks ärritavamaid asju üldse ning lõppeb tihtipeale tõdemusega, et asutuses pole kedagi, kel asjast aimu oleks. Kui said kaebuse, millega sinul pistmist pole, siis lükka see ise kohe õigele asjamehele edasi. Pole mõtet lasta kliendil ennast 2x üles keerata – just seda see teeb.
  • Anda kliendile otse või kaudselt mõista, et see pole meie tekitatud probleem. Asudes kohe eitama, viid sa kogu ürituse konfrontatsioonile. Võit-kaotus tüüpi olukorrale, kus sul on võidu korral ette näidata tülpinud klient, kes sinuga rohkem tegemist teha ei taha. Käsitledes kõiki sissetulevaid kaebusi, kui potentsiaalseid oma probleeme, saad sa parendada ja täiustada oma protsesse isegi siis, kui midagi valesti pole tehtud. Teine aspekt on siin see, et tegelikult sa ei tunne oma protsesse kunagi nii hästi kui arvad. Mis siis kui on ilmnenud mingi uus probleem, millele pole varem tähelepanu pööratud? Mis siis kui sul on protsessitoimivuses toimunud nihe? Asudes kiirelt eitama ajad sa kliendi närvi ning võid liiga üleolevalt suhtuda mõnda väga tõsisesse probleemi.
  • Vastusega viivitamine. Kiirus loeb. Vastus 3 kuud hiljem on küll parem kui mitte midagi, samas võib kiire tegutsemine kahju asemel hoopis kasu tuua. Oskuslik ja kiire tegutsemine kriitilise probleemi käsitlemisel jätab sinust väga professionaalse mulje. Sa muutud tegelaseks kellele saab ka rasketes olukordades loota. Kriisid omavad samapalju potentsiaali ajada pooli kokku kui lahku.

Kuidas empaatiat ilmutada?

Esimene reaktsioon peab olema empaatia. Sul on vaja väga ruttu maha võtta emotsionaalne foon, mis takistab sind kiiresti probleemi olemusele ja asjaoludele jälile jõudmast. Meili teel on selleks näiteks lihtsaim moodus alustada vastuskirja lausega “mul on väga kahju teie probleemist kuulda.” Sa ei pea isegi midagi veel omaks võtma. Lihtsalt ütle, et sul on kahju, et teisel inimesel sinuga seoses negatiivsed emotsioonid on. 

Suur osa empaatiast on kiirus ja sõnumi edastamise kanal. Üldjuhul meiliteel tulnud kaebusele ma meili teel ka vastan. Peaks aga asi olema kliendi jaoks ülikriitilise tähtsusega siis ma helistan. See annab väga olulise sõnumi kliendile – sinu jaoks on oluline probleemile kiire lahenduse leidmine ning e-mail on sinu jaoks liiga aeglane moodus. 

Kui kiiresti peaks e-maili  vastuse välja saatma? Ma ei mõõdaks siin aega päevades. Mu rekord on 7 minutiga asjaolud üle vaadata ja esmane vastus kokku panna ja välja saata. Igaks juhuks veelkord – kiirus on oluline ja võib väga palju maksma minna. Eesmärgiks võiks seada vastus välja saata tundide, mitte päevade jooksul.

Asjaolude selgitamine

Sa ei saa vastusena välja saata ainult suurest mõistmisest pakatavat kirja. See on tore, kuid klient ei otsi (ainult) mõistmist. Tal on probleem ja see vajab lahendamist. Väga harva, kui sa saad esialgse kirjaga rohkem, kui näpuotsatäis infot, millega on väga vähe peale hakata. Siin mõned küsimused, mida tasuks kaaluda ning vajadusel kliendi käest üle küsida:

  • Kas probleem on uus või “vana tuttav”? Kui tegemist on tuttava probleemiga, siis peaksid sul olema väga selged ka tõenäolised sümptomid. Kindlasti aga peaks üle küsima, kas need sümptomid olid olemas või mitte. Väga tihti võib ka nii olla, et sarnastel probleemidel on väga erinevad tekkemehhanismid.
  • Kas sa tead, millal intsident juhtus? Oluline on panna probleem paika ajas ja ruumis. Millal see juhtus? Kas sa saaksid kellegiga juba rääkida? 
  • Kas sa tead, millises protsessi etapis probleem võis juhtuda? Haakub eelmise punktiga. Alati ei ole väga selge, kuskohas viga tekkinud on. Siis on ülioluline asuda välistama etappe, kus see kindlasti juhtuda ei saanud.
  • Kas sa suudaksid probleemi “järgi teha”, tulemust korrata? Lihtsaim moodus on töötajatega rääkida ja uurida, kas nad on sellist probleemi varem näinud. On neil mingeid teooriaid, kuidas selline asi juhtuda sai? Inimesed, kes igapäevaselt tööd teevad, omavad tihtipeale ka väga laia kogemust erinevate apsudega. Kui suudad genereerida usutavaid teooriaid, siis proovi need päris elus järele. “Lõplik teadmine” saabub siis, kui suudad teadlikult vigase lõpptulemuse järgi teha.
  • Millist ja mille kohta on sul tõestusmaterjali vaja? Olles asunud eelnevatele küsimustele vastuseid otsima, on sul ka küllaltki hea idee sellest, mida sa ei tea. On sul vaja mingeid silte? On sul vaja füüsilist näidist? On sul vaja fotosid? Klienti ei saa ülearu palju jooksutada – küsi nii vähe kui võimalik. Pidevalt liigset pingutust nõudes, lüüakse su üritusele käega. Pealtnäha nagu mõnus – kliendid enam ei kaeba, kuid tume pool on see, et suure tõenäosusega nad enam ka ei osta sinult.

 

Avameelsus ja ausus

Kindlasti teen paljudele liiga, kuid mul on tunne, et Eestis hinnatakse seda, kui osavalt suudad asja kinni mätsida. Klient on Vanapagan ning Kaval-Ants peaks talle osavalt mütsi põskedeni pähe tõmbama. Siis on töö hästi tehtud.

Ma pole sellises toimetamises kunagi eriti osav olnud ning tõele au andes – ei pea ka vajalikuks enda arendamist selles osas.  Selliseid kavaldamisi kõrvalt vaadates on jäänud mulje, et enda nurka mängimine on ainult ajaküsimus.

Variatsiooni eripõhjustega on see jama, et harvaesinevaid asju ei saa tihtipeale ühe kaasuse põhjal lahendada. See on võimalik aga natukene on õnne ka vaja. mis see tähendab? Kui sa ei tea, milles probleem on, siis keskendu probleemi lühiajalisele lahendamisele. Kliendile tunnistamine, et sa päris täpselt ei tea, milles asi on, ei ole mingi maailmalõpp. Maailmalõpp on aga see, kui sa probleemi lihtsalt ignoreerid.

Probleemi põhjust teades räägiksin ma selle kliendile ka alati ära. Ainus asi, mida siin ei tohiks teha – ära kunagi viska oma kolleege bussi alla. Keskendu valele käitumisele, vaiki valesti käitujast. Ma olen näinud ettevõtet, kus kliendile saadeti süüdlaseid nimepidi. Lõpuks hakkas klient ette kirjutama, kes tema toodetega tegeleb ning kes seda kindlasti teha ei tohi. Tegemist on loomulikult kõrgema kaliibri nonsensiga – ise õpetad kliendile, kuidas omale hullusärk selga tõmmata. 

Probleemiga tegelemine

Iseenesest mõistetavalt ei tohi sa kliendile lubada, et teed midagi, mida sa ei kavatse kunagi teha. Probleemidega tuleb tegeleda, nende ignoreerimine teeb asju palju hullemaks. Sellest, kuidas probleeme lahendada, on ka siin blogis omajagu juttu olnud. 80-90% probleemidest on lahendatavad 7 klassikalise kvaliteedijuhtimise tööriistaga. Kasuta neid. Mis aga teha juhul, kui probleem polegi sinus?

On võimalik, et probleem polegi sinus, vaid klient on hoopis ise midagi valesti teinud. Siinkohal peaks läbi mõtlema järgmised aspektid:

  • Kas kliendil on olemas kogu info, mida ta peaks su toote kohta teadma?
  • Kas see on lihtsasti mõistetav ja rakendatav?
  • Kas me peaks korraldama täiendava koolituse toote kasutamise kohta?

Sa ei saa mõelda, et “häh, klient on hooletu ja loll, ise süüdi, ärgu karjugu.” Keskendu kliendi probleemi lahendamisele, muidu teeb seda sinu konkurent. See võib sulle lühikeses perspektiivis paar kopikat maksma minna, kuid on igatahes odavam, kui pidevalt valehäiretele reageerida.

Kokkuvõte

Pikk eesmärk on kliendikaebuste ärakaotamine, lühikeses perspektiivis pead sa aga nendega paratamatult tegelema. Oskuslik tegelemine probleemidega aitab kaasa kliendilojaalsuse kasvule. Selleks pead sa kliendiga suhtlema operatiivselt, keskendudes tema probleemi lahendamisele. Ära valeta, ära vassi. Ole aus, sõltumata sellest, kas sa tead milles probleem on või mitte. Usalduslikku kliendisuhet ei saa üles ehitada valetades.

 

Sarnased postitused:

 

5S – Sära!

18 Apr

Koristamine ja puhastamine kiputakse jäetama tugifunktsioonide juhtidele – olgu selleks siis haldusjuhid või muud spetsialistid. Ega selles põhimõtteliselt midagi hlaba olegi senikaua kui operatsioonide juhid mõistavad, et puhtus on oluline osa  nende igapäevastest toimetamistest ning vajab ka nendpoolset tähelepanu.

Ma olen kirjutanud 5S’i sorteerimise ja korda sättimise etappidest. Kolmandaks etapiks on töökoha särama löömine. Miks see üldse oluline on?

jääkeegel

Ära karda proffidelt abi paluda. 'Mopp-lapp-natuke-seepi' ajad on jäädavalt möödas, õiged koristusvahendid ja -meetodid aitavad sul aega kõvasti kokku hoida.

Miks on puhas töökeskkond oluline?

Kui sa oled teenindusettevõte, siis pole küsimustki, et teenindussaali puhtus ja kord on oluline osa teeninduse kvaliteedist. Ma ise väldin, kus vähegi võimalik räpaste põrandate ja tolmurullidega teeninduskohti – see on tihtipeale väga selge vihje mida sealt veel oodata on. Aga miks teha seda tootmisettevõttes?

Kõige pinnapealsemast põhjusest alustades – kui su kliendid on põhiliselt ärikliendid, siis on su tootmisruumid omamoodi teenindussaal. Päris kindlalt saabuvad sulle klientide delegatsioonid. Päris kindlalt on nad huvitatud sinu operatsioonide oma silmaga kaemisest. Kas sa palud neil ettevaatlik olla, et nad oma peeneid ülikondi/kostüüme ära ei määriks või  neile puhast töökeskkonda? Ma olen natuke idapoolsematele klientidele pidanud tõestama, et päriselt ka me töö lõppes 5 minutit tagasi ja asjad on oma loomulikus seisus mitte nende jaoks lavastatud peen etendus. Ühesõnaga sellega võib kerge wow! – efekti saavutada, kuid see pole siiski oluliseim miks sa sellele tähelepanu peaksid pöörama.

Puhas töökeskkond toob esile kõik mõrad, praod ja lekked. Kiirem probleemide tuvastus = kiirem reageerimine, ennetav tegevus, vähem seisakuid. Vähem seisakuid – vähem variatsiooni protsessis ja vähem peavalu. Ibumetin’ilt hoiad terve varanduse kokku ja see on tore.

Kuidas ja mismoodi?

Sa pead tegema kolme asja – määratlema puhastatavad pinnad, need korda tegema ning mõtlema kuidas saavutatud korda minimaalse pingutusega hoida. Maakeeli asu koristama ning räägi samal ajal oma rahvaga – nemad peavad ka aru saama, mida neilt oodatakse ning mis on ok ja mis mitte.

Siin on siiski üks konks veel. Tuimast koristamisest üksi jääb väheks – mõtle sellepeale kuskohast mustus pärit on. Koristamine one tegelikult töökeskkonna ja masinate inspekteerimine. Kuskohast see õlileke pärit on? Kuidas saab pori siseruumidesse? Teisisõnu otsi allikaid ja juurpõhjuseid. Sa ei pea seda koristama kui see mustaks ei lähe.

Tüüpilisemad lahendused võivad olla näiteks masinate-seadmete hooldus, tõstukite marsruutide muutmisega või tont teab millega veel. Peaks sul näiteks tolmu tänavatelt sisse keerutama, siis mõtle kuidas saaksid uksi kinni hoida – miks ja millal neid lahti tehakse? Kui sealt lahendust ei tule, siis kas oleks mõte tänavapuhastusautoga  aeg-ajalt maja eest tänav-plats puhtaks lükata? Tegemist on loomingulise protsessiga ning ühte õiget vastust siinkohal ei ole.

Masinate-seadmete puhul soovitatakse veel ka korpuste ülevärvimist kui need on kulunud, kuid see on minu praktikas alati keeruline olnud ning päris käigult selliseid asju ei tee. Ehk siis pane see oma dubi-dubi-to-do nimekirja.

Koristusvahendid

Kui sa veel ei teadnud, siis koristamine on tänapäeval omaette teadusharu ning lihtsalt mopi-lapiga väga laineid ei löö. Isegi kui sul on tavaline tolm ja pori, mine otsi mõne koristusfirma tasuta koolitus ja kuula ära mida räägitakse koristusvahenditest. See võib sulle väga palju aega ja vaeva kokku hoida. Suuremate projektide korral olen ma koristusfirmast mõne objektijuhi kohale kutsunud, kes on siis nõu ja jõuga aidanud vahendite valimisel. Koristamine on nende igapäevane leib ja nad teavad oma ala tihtipeale väga hästi – pole mõtet jalgratast leiutada.

Ühekordne koristuskampaania?

“Sära! ” etapp ei ole Teeme-ära tüüpi koristustalgud. Koristamine on süstemaatiline tegevus, millel on oma roll mängida sinu kvaliteedis ja tootlikkuses. See aga ei tähenda, et peaksid selle peale tohutuid ressursse raiskama – otsi võimalusi koristamist võimalikult lihtsalt teha või üldse ära jätta. 

Sarnased postitused:

 

Standardiseerimine – miks, kuidas?

23 Feb

Standardiseerimine on kvaliteedijuhtimise üheks lemmiktööriistaks. Paljudel tekivad aga sõnaga “standardiseerimine” negatiivsed seosed – bürokraatia, ahistamine, nivelleerimine, loovuse tapmine, potentsiaali lämmatamine ja tont teab mida veel. Haamriga vastu pead lüües on ka valus, kuid ei tee haamrist veel kõige halva põhjust. Standardiseerimine on sarnaselt saanud halva kuulsuse vale kasutamise tõttu, mitte sellepärast et olemuselt halb asi. Vaatame lähemalt.


Miks üldse standardiseerida?

Videomaterjal on ülihea meeskondlikuks protsessi analüüsimiseks.

Lollikindlaim moodus läheneda suvalisele probleemile sinu operatsioonides on küsida 2 küsimust:

  • Kas standard on olemas?
  • Kas standardit järgitakse?

 

Sa jõuad väga tõenäoliselt ja väga ruttu 4 sorti probleemideni:

  • Keegi täpselt ei teagi, kuidas peaks tegema, asi taandub iga mehe individuaalsele meisterlikkusele. Ohtlik tee on see nii ehk naa, sest meistelikkus on suhteline mõiste ning see mis ühel päeval tundub geniaalsusena võib teisel päeval olla suurim idiootsus. Uute inimeste väljaõpe kipub sellises olukorras olema stiilis “reegleid pole, pead ise vaatama”. Tavaliselt järgneb  sellele porno kuubis, halvimal juhul kasutatakse töötaja kallal ka institutsionaalset agressiooni. 
  • Standard on olemas, kuid sellel on päris eluga minimaalne kokkupuude – see pole rakendatav. Sellele sarnane probleem on see, et miskit on valmis tehtud, kuid rakendamisega pole piisavalt vaeva nähtud. Standardi väljatöötamine on ainult pool projektist.
  • Kellegil pole õrna aimugi, kuidas nende tegevus teisi mõjutab, iga mees toimetab nii nagu talle mõnusam on. Protsessi torkima hakates ning töötajatega rääkides saad sa rohkem kui ükskord vastuseks – a mul polnud õrna aimugi, miks keegi pole mulle varem öelnud. Väiksemates üksustes aetakse asi inimeste tasandil paika, suuremates organisatsioonides sellest ei piisa.
  • Sisendid on omadega nii metsas, et head nahka ei saagi tulla. Sisendiks võib siis olla mis iganes – sisseostetud materjal, pooldtoode kuid ka info selle kohta, mida üldse peab tegema.

 

Ühesõnaga sa saad väga suure osa probleeme ära lahendades parima mooduse väljatöötamisega ning selle rakendamisega. Praktiliselt kõik olukorras, kus süüdistatakse töötajaid hooletuses, tähelepanematuses ja krt milles veel on tegelikult põhjustatud ebapiisavas protsessi ohjes ning see tavaliselt omakorda ebapiisavas standardiseerimises.

 

Standardiseerimise detailsus

Enne standardiseerima asumist peaksid mõtlema kriitiliselt, mida sa saavutada tahad. Väga harva peaks su eesmärgiks olema võimalikult detailne tegevuskirjeldus, mis oleks ennast laotanud kümnetele ja sadadele lehtedele. Kui detailseks peaks minema?

West Point’i kadetid olla kunagi viidud lasteaeda. Eestvedamise õpetamise raames jäeti nad 2 tunniks vaatama, mismoodi kasvatajad oma hoolealuseid “juhivad”. Mis oli selle harjutus mõte? Lasteaed on loonud lastele piirid, mida nad ületada ei tohi – aiad, piirded jmt. Kasvatajad korrigeerivad äärmisel vajadusel vale käitumist. Lasteaed on loonud/hankinud lastele ka “tööriistad” – liivakastid, kiiged, liumäed ja mis iganes. 

Standardiseerima asude armastan ma selle näite peale mõelda – standardiseerimise mõte pole inimestele öelda “vasak-jalg-ette-hinga-sisse” tüüpi jaburust, vaid reguleerida teatud kriitilised tegevused, mis mõjutavad olulisel määral lõpptulemust.

Standardiseerimise protseduur

Standardiseerimise protseduur on samamoodi standardiseeritav. See on omamoodi keeruline protsess ning selle lihtsustamine on hädavajalik. Mida peaks tegema, et jõuda toimiva standardini?

  1. Defineeri probleem, mida sa lahendama asud. Väga lihtne on asuda lahendama Somaalia näljahäda, kui probleemi defineerimine ära jääb. Konkreetsus ja fookus on see, mis on sinu sõbrad.
  2. Meeskond kokku. Meeskond ei pea olema kogu aeg üks ja ühesugune – kutsu rahvast kampa kuidas parasjagu vaja on. Hea oleks, kui sul on keegi, järgnevast ja eelnevast protsessi sammust. Ehk siis sul on olemas tarnija ning ka klient. Klient ütleb tema jaoks olulised asjad välja, tarnija kuulab kõrvad kikkis mida temalt oodatakse. Keegi peaks mõistlikul määral üritust dokumenteerima, keegi võiks aeg-ajalt rahad kokku lüüa, keegi võiks parendusteks vajalikke resursse sebida ja tippjuhtkonna toetust garanteerida. Ühesõnaga – pane oma meeskond kokku  vastavalt probleemile.
  3. Folkloori kogumine. Mine vaata, kuidas asi päriselt käib. Mine räägi töö tegijatega. Ära mõista kedagi hukka, katsu aru saada miks asjad on nii nagu nad on. Tee ajurünnakuid probleemide väljatootmiseks.
  4. Juurpõhjuste analüüs. Pole mõtet probleeme standardiseerida. Pole ka mõtet probleemide vastu võidelda kirjasõnas keeldude-käskudega üritada lahendada. Lahenda juurpõhjusi ning standardisse pane need juhised, mis aitavad tegevust koordineerida ja töötajaid harida.  
  5. Rakenda. Rakendamine on see tõehetk, kus pead ise kohal olema. Inimestele käskude andmine ja siis asja sinnapaika jätmine on päris kindel ebaõnnestumise valem. Ole kohal. Vaata kuidas asi päris elus toimub. Räägi töötajatega üle ja üle. Vasta küsimustele, kuula kriitikat, korrigeeri standardit.
  6. Probleem lahenes? Kui standard on rakendatud, siis jälgi kas probleem ka lahenes. Eesmärgiks ei ole kick-ass standard, eesmärk on probleemi lahendamine.

 

Standardiseerimise tööriistad

Millised võiksid olla need “tööriistad”, mida oleks kasulik tunda?

  • Ajurünnakud + kalaluu diagrammid. Lihtsaim ja kiireim moodus saada ruttu ja palju folkloori. Minu tavaline follow-up ajurünnakutele on minna ning oma silmaga kõiki probleeme kaeda ning käega katsuda. Saab veel omakorda parema pildi ette.
  • Voodiagramm, väärtusahela diagrammid. Videoga positust voodiagrammist. Linkidega artikkel tegevuste visualiseerimisest. Kontori vaikuses on tore arutleda kuidas asjad toimivad, palju toredam on aga minna ja vaadata kuidas asi tegelikult käib. Pane asjad kirja nagu nad praegu on. Parenda, tee oma muudatused ning tehke “nagu-olema-saab” voodiagramm. Sul on ühelt poolt olemas kohe koolitusmaterjal, millega muudatusi ellu viia.
  • Põhjus-tagajärg maatriksid + korrellatsioonanalüüs. Ma pole põhjus-tagajärg (cause and effect, C&E diagrams) maatrikseid rohkem kui korra teinud, kuid potentsiaali tundub asjal olevat. Asja tegemine võtab aega, kuid on hiljem asjade selgitamisel hea kompaktne tööriist – aitab kõikvõimalikud hüpoteesid korraga pildile panna. Hiljem asjade ülestähendamisel aga garanteerib, et midagi olulist meelest ei lähe. 
  • FMEA. Six Sigma Digest pakub kolme tilga vere (meiliaadressi) vastu tasuta FMEA blanketti, ise kohandasin enda vajadusteks FMEA, C&E blanketid (lisaks on seal eriti algeline voodiagrammi joonistamine võimalik).
    Ma standardiseerimiste käigus väga oma pead loominguliste probleemidega ei vaeva. Pikalt toiminud protsesside puhul saad enamuse oma riskidest töötajatega rääkides ning mittevastavusi uurides. Väga tänuväärne on ka videomaterjal kui kaamerad on üleval. Kui ei ole, siis tasub aeg maha võtta ning vaadata protsessi toimumist, näiteks 4 x 2 tundi. Enamlevinud mured näed päris kindlasti selle aja jooksul ära.
  • Ohjekaardid. Mustrite leidmine on minu puhul vähemalt olnud üliharuldane juhus. Ma olen kahtluse korral siiski alati andmete ajas kulgemise ohjekaartidele pannud. Pean ausalt tunnistama, et peale lihtsaimate tüüpide ma muid väga kasutanud pole ning nende kasutegur pole alati kõige suurem olnud. Märkus iseendale – tee teema endale paremini selgeks.

 

Standardi vorm

Kas standard on ikka ja alati mingi lõputu pikk dokument, millesse on kokku pandud lõputu ports raskelt loetavat teksti? Kui vaja siis võib ta selline olla, kuigi mu isiklik eelistus on võimalikult lühike, võimalikult intuitiivselt haaratav ning üksnes olulist infot edasi andev…. asi. Mitte alati dokument.

Pilt võib olla standard.

Mahatõmmatud märgis võib olla standard.

Koolitusmaterjal võib olla standard.

Video võib olla standard.

Tootenäidis võib olla standard.

Eile rääkisime 3 tundi erinevatest probleemidest väikses meeskonnas, täna panen kokkulepitud 6 punkti kirja ja saadan meiliga laiali. See on ka standard.

Mis ma öelda tahan – ei ole olemas standardset standardi vormi. Kui sa suudad tagada, et see kuhugi rämpsu alla ära ei kao ning keegi vastutab selle enam-vähem aja- ja asjakohasena hoidmise eest ning keegi vastutab selle rakendamise eest, siis muu ei ole eriti oluline.

 

Standardiseerimine – sinu ainus moodus kvaliteedi tagamiseks

Kvaliteeti pole võimalik standardiseerimata tagada. Ei ole võimalik midagi paremaks teha, ei ole võimalik anda hinnanguid. Sa võid pingutada palju tahad, nõuda oma inimestelt tont teab mida, ilma oluliste asjade paikapanemist ei ole võimalik midagi ära lahendada.

Standardi loomine oma meeskonnaga ja selle õpetamine/lahtiseletamine  inimestele kiirendab oluliselt sinu probleemide lahendamise võimekust – sa ei pea higistama teemade kallal “issand, see on ju nii elementaarne, kuidas ta selle peale ei tulnud”. Suur osa mõtetust stressist jääb ära ning lõpptulemus on ka parem.

Sarnased postitused:

 

Väljakutse promillides – veel üks vahekokkuvõte

20 Dec

Taas uudiseid minu lemmikprobleemist – probleem, mis esineb haruharva aga on erakordselt ärritav. Eelmises vahekokuvõttes olin jõudnud niikaugele, et probleemi võimalike põhjuste identifitseerimise tagajärjel töötasime välja tegevuskava. Leppisime töötajatega kokku keskkonna lihtsustamises ning mõnes lihtsas reeglis, mis pidi probleemi ära hoidma. Nüüd juhtus aga üks imeline asi.

Vahest on õnne ka vaja

Lahenda probleeme nagu boss.

Kuigi me saime enamus tüüpilistest põhjustest protsessi standardiseerimisega kontrolli alla, siis mingi ebameeldiv tunne, et me pole asjale veel täielikult pihta saanud, jäi. Ja nüüd siis sellest imelisest asjast – juhtus eksimus, mis avastati koheselt, registreeriti koheselt ning 24h jooksul suutsime ka eksimuse tekitajaga põhjustest rääkida.Vahemärkusena – selliste vestluste õnnestumiseks on absoluutselt ülioluline süüdistamisest hoidumine. Märksa edasiviivamad on küsimused stiilis “Räägi mis juhtus, kuidas juhtus, mis sa siis tegid, mida sa märkasid”. Proovi situatsiooni taastada – vajadusel rekonstrueeri sündmuste käik eksimuse tekkekohas. Taasta sündmused ja julgusta kaasamõtlema, mis hetkel asi nihu läks.

Igatahes. Meil õnnestus identifitseerida väga konkreetne liigutus, kus töötaja liikus kahe erineva töökoha vahel ning tegi ühe “ratsionaliseeritud” liigutuse, mis probleemi põhjustas.

Nüüd on probleem lahendatud?

Mmmmm…. Ei. Aga me saame nüüd ühe konkreetse käitumise juurpõhjusi analüüsima hakata märksa paremate küsimustega.

Miks töötaja pidi kiirustama? Kas meil on võimalik töötempot paremini ohjata?

Miks ta pidi kõndima? Kas me saame kõndimist vähendada või kaotada?

Kuidas me saaksime nii teha, et mitte keegi (sh uustulnukad), mitte kunagi sama ämbrit ei kolistaks?

Loomulikult peab ka töötajad korraks kokku võtma neile probleemi kohta uut infot anda. Mul on endal mõlgub üks lahendus meeles, kuid elu on näidanud, et töö tegijad ise suudavad palju paremaid lahendusi välja pakkuda.

Kui me oleme selle ära teinud, siis ma saan natuke paremini magada.

Õnn saadab neid, kes…

Ma ei ole õnneliku käega inimene. Elu suurim võit on 25 rubla Sprint loosiga. Ma pole sellest lasknud ennast väga segada, sest minu kogemuse põhjal saadab õnn (õigemini õnnestumine) neid, kes on uudishimulikud ja visad. Õnn on ise tehtav.

Ahjaa. Kogu selle jahmerdamise ja kaevamise käigus koperdasin ühe probleemi otsa, mis tõotab anda VÄGA suure aastase kokkuhoiu. Ausalt öeldes mul nii suure potentsiaaliga probleemi polegi varem ette tulnud – tegemist oleks nagu varase jõulukingitusega. Praegu on selline adrenaliini laks, et hoia piip ja prillid 🙂

Sarnased postitused: