RSS
 

Archive for the ‘Personalijuhtimine’ Category

5 põhjust miks tulemuspalka mitte kasutada kvaliteedijuhtimises

27 Oct

tulemuspalk - saad, mida mõõdad.Tänapäeval on tulemuspalk sedavõrd levinud, et selle pooldajaid tundub olevat oluliselt rohkem kui selle vastaseid. See on peaaegu nagu kvaliteedimärk – kui tulemuspalka makstakse, siis küllap on tegemist väga tõsiseltvõetava ettevõttega. Ühtmoodi atraktiivne tundub see töötajatele, kes loodavad sellega oluliselt oma sissetulekuid kasvatada kui ka tööandjatele, kes loodavad oma töötajatest viimast välja pigistada. Suure tõenäosusega eksivad mõlemad.


Tulemuspalga ajalugu

Üks esmastest teguritest, mis põhjustas tulemuspalkade suure populaarsuse kasvu 80’ndatel oli USAs toimunud tõsine majandussurutis ning firmade avastus, et palgad suuremalt jaolt on jäigad. Lihtsam oli inimesi lahti lasta kui palku langetada. Tulemuspalkade äravõtmine esindaski ühte võimalust säilitada töökohti läbi palga vähendamise. Ajakirjanduse põhjal tundub sama taktikat praegu kasutavat näiteks Swedbank ja enamus riigiasutusi.

Teine tegur, mis olulist rolli mängis oli loomulikult suurenenud tootlikkus. Eeldatavasti suudab iga tulemuspalgana makstud rahaühik, kas siis suurenenud tulude või kokkuhoitud kulude näol, ennast tasa teenida. Kolmanda tegurina on toodud töötaja lojaalsuse kasvatamist – eeldusel, et töötajad saavad osa organisatsiooni pikaajalisemast edust.


Tulemuspalga süsteem töötab väga hästi! Juhul kui…

Kolm tingimust tulemuspalga süsteemi korralikuks toimimiseks:

  1. Boonused peavad olema olulised. Alati pole raha kõige olulisem – näiteks võib vaba aeg olla väga oluline. Rahalises mõttes kõiguvad hinnangud 5-10% põhipalgast. Põhimõtteliselt vahet pole, lihtsalt erinevad allikad annavad erinevaid hinnanguid.
  2. Inimesed peavad tajuma seost oma pingutuse ja saadava boonuse vahel ning
  3. Inimesed peavad tajuma seost oma pingutuse ja lõpptulemuse vahel.

 

Püüdes seda ühe lausega kokku võtta: lõpptulemus peab sõltuma väga suurel määral inimeste pingutusest, see pingutus peab kaasa tooma inimeste jaoks olulisi boonuseid ning nad peavad uskuma, et kui nad vähem või rohkem pingutaksid, siis saaksid palju vähem või rohkem boonuseid. Väikse täpsustusena peaks veel ütlema, et inimesed peaksid aru saama, kuidas nende boonused kujunevad.

Tagatipuks peaks see veel ärilises mõttes ka kasulik olema ehk saadav tulu ei tohiks ületada tehtavaid kulusid. Väga palju aga’sid ja tingimusi, et asi ennast õigustaks.


5 peamist probleemi, miks tulemuspalga süsteemid ei tee seda, mida peaksid:

  1. Päriselu keerukus . Tootlikkus on küllaltki keeruline mõiste ning selle hindamiseks oleks mõistlik kasutada nii operatiiv- kui ka finantsnäitajaid. Mingi lihtsama pildi peaks suutma 3-4 näitajaga kätte saama, sügavuti minnes sellest ei piisa. Mure teeb suuremaks asjaolu, et kõik numbrid on kuidagimoodi omavahel seotud ning seosed mitte alati “loogilised”. Tulemuspalga süsteemid samas tehakse tihtipeale ülilihtsaks – 1 näitaja, siis hea töötajatele rääkida ja näidata.
  2. Risk protsessi tasakaalustus paigast lüüa. Suur tükiarv ühes operatsioonilõigus ei pruugi midagi tähendada. E.Goldratt keskendub oma piirangute teoorias kitsaskohtade optimeerimisele ning timmitud tootmise (lean management) entusiastid räägivad tootmise seadistamisest takti-aja järgi. See kui palju keegi kuskil mingeid tükke vihub teha, ei ole alati oluline. Kui palju lõpuks kliendini jõuab, juba on.
  3. Tulemuse sõltuvus faktoritest, mida inimene ei kontrolli. Tootlikkus sõltub tihtipeale teistest inimestest, masinatest, tarnijatest, puuduvatest standarditest jmt. Ühesõnaga pole töötajatel tihtipeale nii suurt kontrolli lõpptulemuse üle kui kiputakse arvama.
  4. Sa saad seda, mida mõõdad. Raha on ülivõimas motivaator. Inimesed on üldjuhul valmis süsteemi üle mängima ning oma palku suurendama. Seda eriti juhul, kui kasutatakse ainult ühte mõõdikut. Suure tõenäosusega eksisteerib mingi hulk kavalaid nippe, mis on terve mõistuse suhtes vaenulikud, kuid ääretult “tootlikkud”.
  5. Kõrge tükiarv ei tähenda alati kõrgemat kasumlikkust. Lõppkokkuvõttes ei pruugi asi olla äriliselt tasakaalus – kõrgem tootlikkus, mis teoreetiliselt peaks kaasa tooma madalamad kulud, ei tee seda mitte alati. Mis iganes sääst ka saavutatakse, selle sööb ära kasvanud personalikulud. Hirmus rapsimine ja mässamine ning lõpptulemuseks mitte midagi, mõningatel juhtudel isegi sammuke tagasi.

 

Miks siis ikkagi kasutatakse? Mulle tundub, et kõige tõenäolisemalt sellepärast, et rahaga on kõige lihtsam oma töötajatele mingit uut ideed maha müüa. Mis seal salata – on ise lihtsama vastupanu teed mindud ja on ka pärast oma haavu lakutud 🙂 Minu elu õppetund on siiamaani olnud see, et individuaalse tootlikkusega peab tegelema, kuid raha siin kõige otstarbekam ei ole.

Kirjutamisel kasutasin põhiallikana ERI Distance Learning Center materjale, kogu kraam on tasuta ja asub siin: Human Resource Training

Sarnased postitused: