RSS
 

Archive for the ‘Personalijuhtimine’ Category

Hirmust ja sellest kuidas see mõjutab kvaliteeti

04 Jul

Hirm on see, mis julge mehe araks teeb

William E. Demingu üks 14st printsiibist oli hirmu kaotamine töökohas. Aga kes, keda ja kuidas hirmutab?

Hirm organisatsioonis, mis see on?

Ilmselgelt ei räägi me hirmust kirvemõrvarite, meteooride või ämblike ees. Väheusutav, et enamus selle olemasolu endalegi teadvustavad, ometigi mõjutab see vägagi suurel määral meie käitumist. Aga huvitav … mil määral? Kui suurt mõju see tegelikult omab? Alustuseks peaks üldse vaatama, mis see hirm on ja mis see üldse teeb.

Kõige lihtsamini tajutav on hirm selle ees, et saadakse karistada kui midagi on juhtunud. Karistuseks ei pea alati olema distsiplinaarne meede. Inimesed võtavad karistusena lisaks otsestele agressiooni aktidele ka isalikke noomimis-sessioone, preemiatest ilmajätmist ja lisatasude mittemaksmist. Ehk siis hirmud, mille põhjused peituvad süsteemides kuidas vigu käsitletakse või vahel ka inimestes, kes neid süsteeme jooksutavad.

On ka teine hirm, mille puhul pole juhtide ja juhtimissüsteemidega midagi pistmist – inimesed kardavad lollidena paista. Ma ei tea ühtegi inimest, kes teaks ühtegi inimest, kes oleks kuulnud inimesest, kes tuleb tööle mingit käkki kokku keerama. See kehtib kõikide rahvuste, sugude ja etniliste vähemuste kohta. Inimesed tulevad tööle ja tahavad olla edukad. Inimesed näevad ennast alati heade ning mõistlikult nutikate inimestena. Pane need asjad kokku ja nüüd kui juhtub midagi, eksitakse ja põhjustatakse mingi kahju, siis ego kaitsemehhanismid võivad panna inimesi veidralt käituma. 

Kolmas hirm on seotud sinu rolliga grupiliikmena. On olemas päris suur hulk töötajaid, kes on märksa lojaalsemad oma samataseme kolleegidele kui juhtidele, ettevõttele või pühale üritusele. See toob kaasa omad moonutused käitumises ning lõppkokkuvõttes võib asi päris kummaliselt välja kukkuda.

Kui suur on hirmu mõju?

Veider käitumine veidraks käitumiseks, las ta olla, nagunii igaüks ummamuudu veidrik? Tegelikkus on see, et hirmul on omad tagajärjed – lisaks kvaliteedile ning tootlikkusele saame me rääkida ka isiklikust vabaduse tundest – hirm kammitseb ja tapab elurõõmu. Mõnes mõttes on see võib-olla isegi tähtsam kui tootmise kvantitatiivsed parameetrid. 

Aga ikkagi, kui suur on hirmu mõju näiteks kvaliteedile? Ma valetaks suurelt, kui väga täpse vastusega esineksin. Ühtegi uuringut mul ka siia kõrvale panna pole. Hinnates aga omast kogemusest jääb mulje, et sellised probleemid on harva väga laialt levinud – võib-olla vaevalised 5-10% kõigist probleemidest. Siin on aga väike konks lisaks.

Need on teadvustatud ja nähtavaks muudetud probleemid. Ehk siis see jäneseurg on alati sügavam kui pealtnäha paistab. Väga palju jamasid klatitakse omavahel ära. Väga palju probleemseid asju vaikitakse maha, kuigi nendega tegelemine aitaks oluliselt kõigi elu lihtsamaks teha. Väga palju õnnetusi lapitakse “McGyveri” stiilis värvilise traadi ja kleeplindiga. Vahest läheb läbi, vahest jäädakse vahele, kui karistusehirm on piisavalt suur, siis võetakse täiesti jaburaid riske.

Kuidas hirmu mõju vähendada?

Sa ei saa kunagi hirmu mõju nulli viia – mitte kõik hirmud pole seotud juhtidega ja juhtimissüsteemidega ning meis kõigis “kütab” hirmu looduse poolt kaasa antud ärevus ning baashirmud. Mõnel rohkem, mõnel vähem. 

Mida sa saad teha, on vähendada hirmu mõju. Selleks on 2 lihtsat moodust:

  1. aita mõtestada juhtunut,
  2. näe riske ette ja anna tegevusjuhised.

Juhtunu mõtestamiseks pead sa mõistma varieeruvust ning suutma eristada süsteemi probleeme inimeste probleemidest. Selle käigus sa seletad juhtunut koos osalistega ning depersonaliseerid probleemi niivõrd kui see on võimalik. Sa ei taha inimesi süüdistada lohakaks olemises, sa pead pigem aitama nägema lohakat käitumist ning selle mõju järgmisele etapile, organisatsioonile, kliendile. Inimesed ei saa midagi teha, kui neid lohakaks sõimatakse (nojah, ja mis teeme siis?). Küll aga saavad nad muuta lohakat käitumist – see on märksa paremini seletatav ja seega ka muudetav. Pole vaja inimesi muuta, piisab nende käitumise korrigeerimisest teatud situatsioonides.

Riskide defineerimine ning tegevusplaanide väljatöötamine on tihtipeale lihtsam tegevus kui kõlab. Tavaliselt piisab sellest, kui ütled, et suuremate jamade korral tuleb teada anda, kedagi ei karistata. Ülilihtne kirjasõnas, paljude jaoks on aga rakendamine ülejõu käiv. Reaalsus on see, et tegijal juhtub. Õnnetuse tegija karistamine on aga pigem karistaja enda ärevuse mahalaadimine kui mingi produktiivne ettevõtmine. Igatahes, kui sa rõhutad probleemist teatamist, kui   normaalset ja täiemõistuslikku käitumist, siis saavutad kaks asja:

  1. Inimestel on turvaline probleeme välja tuua ning neil on ka rahulikum töötada. Sina saad aga parem ülevaade asjade tegelikust seisust ning infot probleemide lahendamiseks.
  2. Sa tekitad uue hirmu. Sedakorda küll juba sulle kasuliku – rumalaks jääb see, kes varjab ja vassib. Nagu eespool öeldud, inimesed väldivad seda väga hea meelega.

Juhtimissüsteemne hirmutamine

Mu käsi haarab revolvri järele iga kord, kui keegi teeb ettepaneku kvaliteedi võistluseks või parimate premeerimiseks/viletsate trahvimiseks. Sellisel võistlusel võitjale panustamisega saaksin ma ropult rikkaks, sest võitjad-kaotajad on alati ette teada ja võistlus ei tee midagi paremaks. Kvaliteediloogika on protsessiloogika, see on tihtipeale kvantitatiivselt määratletav ning seega ka teatud usaldusväärsusega ette ennustatav juhul, kui keegi põhjustega ei tegele.

Kvaliteedi tagamise allutamine aga palgapoliitikale on sama mõistlik kui NATO allutamine Tallinna linnapeale. Head nahka sellest ei tule ja mingit loogikat siin ka ei ole. Töötajate palgal ja tootekvaliteedil puudub tegelikus maailmas seos. Peaks keegi aga seda vägisi tekitama (preemiad või trahvid), siis üldiselt tekitab see töötajate käitumises veidraid mustreid – inimesed hakkavad oma tulusid maksimeerima ning kvaliteedi olemus ning selle tagamiseks vajalikud tegevused muutuvad teisejärgulisemaks.”Viska talle viiekas John!” tüüpi suhtumisega lihtsalt pikka rallit ei sõida.

Hirmu ohjamine

Süsteemsete ja inimlike hirmude põhjuste elimineerimine on oluline osa kvaliteedi parendamisest. Kaota ära preemiate ja karistuste süsteem kvaliteediprobleemide korral. Seleta inimestele probleeme läbi kliendi silmade ning anna neile “lahtine uks” probleemide esinemise korral, mis ei oleks hirmutav ning on keskendunud probleemsete käitumismustrite identifitseerimisele mitte süüdlaste otsimisele.

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.
 

Personalivalik – milliseid inimesi on sul kvaliteedijuhtimise toimimiseks vaja?

24 Jun

Inimesed on meie tähtsaim vara – olgu selle ütluse rakendamisega kuidas on, selle tõepärasust küsimuse alla panna pole mõtet.  Millised aga on  need kolleegid, kellega oleks kõige parem helget tulevikku üles ehitada lähtudes kvaliteedijuhtimise/lean põhimõtetest? Lihtne vastus – tavaline kodanik, kes ei kuulu ühtegi psühhopaatilisse äärmusesse. Mis seal ikka nii erilist. Uute töötajate valikul jääb sellest laiast kriteeriumist siiski väheseks. Keda siis ikkagi otsida?

Miks üldse sellist küsimust küsida?

 

personalivalik

Kes on see inimene, kellega helget tulevikku üles ehitada?

Ma usun siiralt, et põhimõtteliselt pole kvaliteedijuhtimise printsiibid mingeid erilisi nõudeid esitavad ning sobivad suvalisse meeskonda. On siiski kolleege, kes teevad nende põhimõtete rakendamise oluliselt lihtsamaks. Ehk siis kvaliteedijuhtimise põhimõtteid rakendama asudes puudub igasugune põhjus olemasolevate töötajate väljavahetamiseks, kuid uute töötajate värbamisel võiksid anda eelistuse teatud tüüpi töötajatele.

Millised nad siis on?

Milline on see keskkond, kus nad hakkavad töötama?

Enne kui hakata vaatama inimesi omadusi, kes peab kvaliteedijuhtimise maailmas hakkama saama, peaks korraks vaatama, mis maailm see üldse on.

See maailm on mõneti standardiseeritud. On olemas standardsed protseduurireeglid, mis katavad tõenäoliselt 60-95% tüüpilistest olukordadest. Ülejäänud “nähtamatu-tundmatu” osas peab tööline ise otsustama, mis on parim tegevuskäik. Sõltuvalt protsessi tsükliajast võib otsuseid olla ka lihtsaima töötaja jaoks 10-1500 otsust vahetuse/ tööpäeva jooksul. Mittestandardsete otsuste hulk iga päev võib seega olla kuni ~500 otsust.

Enamus probleemilahendusi tehakse meeskonnana. See omakorda tähendab julgust oma arvamust välja öelda kuid ka teiste arvamuse aktsepteerimist. Mõningatel juhtudel võib olla ka oma ego allasurumist ning pikema ringiga lahendusele lähenemist.

See on muuseas maailm, kus andmed on olulised. Ei saa statistilist protsessiohjet rakendada, kui su töötajatel puudub variatsioonist elementaarne arusaam. Sa võid ju pärast jama juhtumist ohjekaartidelt hälbeid otsida ja tõlgendada, kuid alati on miljon korda parem kui seda oskab teha kolleeg, kes teeb seda protsessi toimumise ajal ning suuda probleeme ennetada.

Said kõik asjad kirja? Võib vabalt kommentaarides tähelepanu juhtida, kui midagi iseäralikku mainimata jäi.

Kuidas ideaalne kolleeg siis välja näeks?

Teades maailma, kus kolleeg toimetab, proovin nüüd kirjeldada edukat inimest selles maailmas:

  • Erialaselt pädev. Loomulikult peaks valikuprotsessis esimeses järgus hindama, kas inimesel on olemas vähemalt minimaalne teadmiste-oskuste tase, et tööga hakkama saada. No-brainer.
  • Põhjus-tagajärg seoseid mõistev. Otsuste arv, mida inimesed peavad iga päev tegema on üllatavalt suur. Kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid tööriistu standardiseerimine annab tihtipeale “otseteed”, mis vähendavad otsuste arvu või kiirendavad nende tegemist. Siiski ei pane sa kunagi kõiki faktoreid kirja, veel vähem suudad neid ette teada. Inimene peab esimese otsusena mõtlema välja, kas tegemist on standardse situatsiooniga või mitte. Kes suudab seda teha, on tihtipeale oma kaalu kullas väärt.
  • Distsiplineeritud. Distsipliin siis ei tähenda siinkohal robotlikku reeglite täitmist. Distsipliini aluseks on reeglite mõistmine – miks need üldse kirja pandud on ning mida võib kaasa tuua nende eiramine. Selles mõttes on see väga sarnane eelmise punktiga, vahest vaid selle erinevusega, et lisaks seoste mõistmisele tuleb vastavalt sellele mõistmisele ka käituda (nee2 asja ei esine alati koos).
  • Suutlikkus vaadata tootele/teenusele läbi kliendi silmade. Siin ma pean paljuski silmas oma tegevuse mõtestamist ning ettepoole mõtlemist. Kvaliteedi defineerib klient ning oma kätetöö uurimine läbi n.ö. kliendi vaatevinkli on ülioluline. Kas ma ise ostaks sellise asja, maksaksin sellise teenuse eest?
  • Ei karda numbreid. Kvaliteedijuhtimise matemaatika pole mingi raketiteadus. Tõenäoliselt on see võimalik selgeks õpetada põhikooli stuudiumi läbinud noorele inimesele suurema vaevata. Küll aga on igasugusel õppimisel üks suur oht – sinu usk sellesse, kas sa suudad seda omistada või mitte. Kui ei usu, siis inimene ei hakka isegi mingit pingutust sellesse panema ning loomulikult seega ka midagi ei õpi.
  • Meeskonnamängija. Ma ei otsi kunagi mingit enesesalgajat, kes läheb teiste eest krt teab kuhumaani, peaasi et meeskonnal hea oleks. See oleks suhteliselt tobe. Ma eelistan siiski alati inimesi, kes on iseendaga rahujalal ning leiavad, et ka teised inimesed on täitsa toredad. Peaks vestlusel keegi hirmsasti teisi sarjama, üleolevat suhtumist teistesse, siis paneb see alati raske küsimuse ette – kas tõesti on vaene inimene kokku puutunud tohutus hulgas tolgustega või on tegemist rohkem maailmavaatelise küsimusega.

 

Mida selline kolleeg aga ettevõttelt saama peab, et edukas olla?

Ükski süsteemi osa eraldiseisvana ei saa olla parem kui süsteem tervikuna. Seega edukaks tööliseks olemisel peab ka organisatsioon oma panuse andma ning eelkõige tähendab see informatsiooni jagamist – mida me teame protsessi ja selles olevate seoste kohta, mida me teame kliendiootuste kohta, mida me teame töömeetoditest jne.

Selle ilmestamiseks selline näide.

Mul on 5-aastane tütar. Ta esineb aeg-ajalt ülinaljakate väljaütlemistega. Teate küll, sellistega mida internetti saab pärast riputada. Hakates aga uurima – miks sa nii ütled, siis hargneb lahti järelduste käik milles loogikavigu ei esine. Vale järelduse põhjus on ebapiisav informatsioon või halvimal juhul vanemate hädavaled ja naljatamised. Väga sarnane on ka eelmäng töötajate valeotsustele – loogika on õige, kuid otsus on tehtud ebapiisava info põhjal.

Eduka meeskonna kokkupanek

Kvaliteedijuhtimise või lean‘i rakendamine ei esita inimestele erilisi nõudmisi ning mingit “puhastust” tegema ei pea. Küll aga on mõningad “tüübid” neid printsiipe rakendavates organisatsioonides edukamad kui teised. Personali valikul tuleks seda ka silmas pidada. Samas ei tohi ka ära unustada, et ükski talent pole suurem kui süsteem tervikuna ning sinu roll liidrina on aidata neil oma täit potentsiaali avada arendades süsteeme ning pühendades ennast oma kolleegide õpetamisele ja info jagamisele.

Sarnased postitused:

 

Parim motivatsioonisüsteem

11 Jan

Ma olen tavaliselt skeptiline, kui keegi tuleb mulle pajatama kuidas tulemustasu nende jaoks maru hästi töötab. Ma olen ka pajatanud oma kogemustest tulemustasu süsteemidest. Tulemustasud kipuvad innustama ületootmist (lean raiskamine), rivaalitsemist ja ärategemist ning üles ajama statistilisi näitajaid, millel pole käive-kulu-tulu kolmikule mingit mõju. Üks ÄP Tööstusuudiste artikkel veel eelmise aasta lõpus aga köitis mu tähelepanu.

Miks?

Mis selles Bellus Furniture juhtumis siis nii erilist on? On mõnigad aspektid, mis selle süsteemi juures tunduvad toimivat. Teeme natuke ajude gümnastikat ning mõtiskleme, mis neilt õppida on.

Enamus motivatsioonisüsteeme ei tee tegelikult seda, mida juhid arvavad, et nad teevad

Äriprobleemi lahendamine.

Pole vaja ühtegi süsteemi, mis ei lahenda äriprobleemi. Süsteem, mis äriprobleemi ei lahenda on raiskamine ja absoluutne mõtetus. Selles mõttes on Belluse näide mõnus, et alternatiiviks tüüpilisele “neil-on-meile-ka” lähenemisele on võetud väga selge suund probleemi lahendamisele. Meeldib.

Kui vaadata, mis oli Bellus Furniture äriprobleem, siis usutavasti oli selleks tootmisvõimekuse puudujäägid, mis tulenesid sellest, et inimesed ei käinud korralikult tööl. Kui norima hakata, siis võiks ju välja tuua, et probleemi määratlemisel jõuti alles 2. “miks?”-ni ning ei jõutudki juurprobleemini. Teoreetiliselt oleks võinud uurida inimeste rahulolu ja vaadata, kas sealt oleks midagi koorunud. Päris elus aga on see päris keeruline. Pealegi pole see kõige kiirem moodus kuhugi välja jõuda – kui sa praegu veritsed, siis peaks proovima verejooksu sulgeda mitte filosofeerima verejooksu põhjuste üle.

Äriprobleemi seotus operatsiooniliste terminitega

Mis on Belluse loo juures eriti vahva on selle evolutsioon. Alustati meeskondlike boonustega. Leiti et see ei tööta, mindi individuaalsete boonuste peale edasi. Leiti, et see pole ka päris see, arendati edasi. Evolutsioon.

Põhimõtteliselt tehti PDCA (plan-do-check-act) tsükli järgi üritades protsessi tasakaalustada. Protsessi tasakaalu peaksid siis usutavasti tagama personali planeerimine ja värbamine/vabastamine (õige kogus inimesi igal ajahetkel) ning kõigi inimeste kõrge “kättesaadavuse” reiting.

Mõningad ohud selle juures on see, kuidas sa käsitled piiripealseid situatsioone – milliseid otsuseid teed näiteks siis kui puudub vajadus toota ja jätad vahetusi ära. Kas sa maksad kohaloleku boonuseid? Põhimõtteliselt ühtegi vahetust ära ei jäta ning tekitad omale ületootmisega uusi äririske? Kuidas sa oma otsuseid töötajatele serveerid? Need on keerulised küsimused ning osavamadki mehed on nende lahendamisel “külje maha pannud”.

Sinu motivatsioonisüsteem võib väga lihtsalt saada su suurimaks vaenlaseks mõjudes demotiveerivalt – näiteks vahetusi ära jättes kohaloleku boonuseid mitte makstes. Inimeste tõenäoline reaktsioon on – müügu siis kontor rohkem, meie peame kuidagimoodi ju elama ka. Samas kohaloleku boonuseid sealjuures välja makstes kaob ürituse äriline perspektiiv ära – müüki pole aga kulud on.

Vahetusi mitte ära jättes aga riskid oma ladustamiskulude kasvuga, lõpptoodangu riknemise ja paljude muude osavalt varjatud kuludega.

Püüdes asja reguleerida õige inimeste arvuga on nagu teoreetiliselt ok, praktiliselt puudub sellisel lähenemisel aga vajalik paindlikkus – personali juurdevõtmine ja esmakoolitamine on tavaliselt 5-6 kuuline projekt, vabastamine kipub 2-3 kuud aega võtma. Reaalne elu nõuab aga reageerimist päevades – nädalates.

Alternatiiv

Kiirem ja paindlikum moodus protsessi tasakaalustamiseks  suure töötaja pingutuse osakaaluga protsessides on inimeste paindlikkuse tõstmine. Loomulikult on igal paindlikkusel omad piirid ja piirangud. Tõstukijuhti sa keevitama ei pane ja vastupidi samuti mitte – see oleks ka tobedus. Samas kus võimalik, peaks seda siiski kasutama.

Selle süsteemi toimimiks peaksid sa teadma erinevate etappide takti-aega – kui mitu ühikut su toodet/teenust klient mingi ajaühiku jooksul tarbib. Lisaks ka oma protsessi – kui palju aega läheb ühe ühiku valmistamiseks/teenuse osutamiseks erinevates protsessi etappides. Takti aeg annab sulle tempo, milles kõik protsessi etapid peaksid toimima, protsessi etappide tundmine selle, kui palju ja kuskohas oma inimesi rakendada.

Töötasu sõltukski sellest, kui palju erinevaid operatsioone sa teostada suudad ning selle tasu olemasolu kohustaks ka vajadusel töötama teistes etappides. Töötada mujal ei taha, lisatasu selle eest ka ei saa.

Nagu ma ütlesin – mitte igalpool rakendatav, kuid kui võimalik, siis lühendab su reaktsiooniaegu ootamatustele minutiteni. Kõlab seksikalt? Ongi.

Motivatsioonisüsteem kokkuvõtteks

Ma arvan jätkuvalt, et kõrgema tootlikkuse saamiseks ei pea maksma tulemustasusid. Ma arvan jätkuvalt, et palgasüsteem peaks olema võimalikult lihtne ning vähemalt 4-osaline tasu Bellus Furniture’s on liiga keeruline. Vähemalt teoreetiliselt oleks olemas ka paindlikumad lahendused äriprobleemidele.

Mida aga kindlasti õppida saab sellest juhtumist:

  • Palgasüsteem peaks aru saama ja oma panuse andma su äriprobleemide lahendamisse.
  • Palgasüsteemi arendamine on süstemaatiline tegevus ja allub samamoodi PDCA tsüklile kui ükskõik mis muu.

 

Kuidas sulle tundub? Tahaksid midagi veel välja tuua? Oled kõigega nõus või tahad vastu vaielda? Jäta kommentaar ja anna oma mõtetest teada.

 

Sarnased postitused:

 

Six Sigma vööd – spikker sulle kuidas oma kvaliteedisüsteemi meeskonda arendada.

13 Oct

Motorola arendas 80’ndate keskel välja süstemaatilise metoodika varieeruvuse vähendamiseks ja ohjamiseks. Sisuliselt parendati juba läbimurde teinud terviklikku kvaliteedijuhtimise filosoofiat. Omalt poolt pandi juurde standardiseeritud väljaõppe ning viidi märksa konkreetsemaks J.Jurani idee, et kvaliteediprobleeme lahendatakse sammhaaval projektide raames.

Standardiseeritud väljaõpe

Sertifitseeritud mustvöö tööhoos

Sõltuvalt rollist, mida inimene pidi hakkama parendusprotsessis täitma, pidi ta läbima koolituse. Terviklikku programmi kõigile õpetada ei suudeta. Esiteks on seda väga palju ning kõigi inimeste koolitamiseks pole aega. Teiseks õpetatakse tervikprogrammis tehnikaid ja metoodikaid, mida 95% probleemide lahendamiseks vaja pole.

Miks nimetati erineva taseme oskajaid võitluskunstide vööde süsteemi järgi? Paljuski puhtalt sellepärast, et asi vägevamalt kõlaks. Nii veider kui see ka ei tundu, kõlav nimi aitab seda töötajate hulgas märksa paremini “maha müüa”. Inimesed tahavad pigem saada mustaks vööks kui andmeanalüüsil põhineva parendusmeeskonna juhiks.

Igatahes jaotati kogu seltskond 4 suurde gruppi: kollased vööd, rohelised vööd, mustad vööd ning meister mustvööd. Kirjutan põgusalt, mis tüüpidega tegemist on ja mis neil omavahel vahet on.

Kollased vööd

Kollased vööd on kõige madalam aste ametlikus Six Sigma väljaõppe süsteemis. Ma olen kohanud ka terminit valge vöö, vist oli U.S. Maaväes, kuid sellega viidati inimesele, kes on läbinud sisseelamiskoolituse. Tagasi kollase vöö juurde.

Kollasel vööl on baasväljaõppe ning suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta ühegi projekti läbiviimise eest.

Roheline vöö

Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase.

Nad on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Aeg-ajalt juhivad ka väiksemaid parendusprojekte.

Eestis tänasel päeval kollaseid vöösid keegi õpeta, rohelist vööd õpetab TJO Konsultatsioonid.

Must vöö

Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Kõlab seksikalt ja ongi.

Nad ei tegele parendusprojektidega täistööajal – nad teevad oma projekti ära ning naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuse on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks 260 000 $.

Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine.

Meister mustvöö

Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult Six Sigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad?

Nemad on need tüübid, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessiosades ning nii öelda “lessons learned” levitamise eest.

Mis selle teadmisega peale hakata?

Indiviidina saad sa selle järgi omaenda arenguteed planeerida – kuhu sa tahaksid oma kvaliteedijuhtimise arengus välja jõuda. Vööde süsteem on üle maailma teada ning piisab kui mainid, et oled must või roheline vöö ning kõik teavad milleks sa suuteline peaksid olema.

Teine aspekt puudutab oma arengus ka kõige algelisemat organisatsiooni. Mõeldes ISO9001 punktile 6.2., siis seal öeldakse, et pead kindlaks tegema oma töötajate pädevuse. Ei pea ilmtingimata olema überkalli Six Sigma koolitustega rahvas, kuid sul peaks olema siiski piisav pädevus, et täita võtmerolle. Võtmerollid on:

  • Generalist, kes suudab läbimurdeid laiendada;
  • Parendusprojektide juht, kes suudab läbimurdeid tekitada;
  • Töömesilasi, kes saavad toimuvast aru ning suudavad projektijuhile mingit reaalset abi osutada.

Ei pea olema ülikeerulise väljaõppega inimesed. Generalist otsi kogenud kvaliteedispetsialistide seast. Projektijuhtidele õpeta 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista ning luba neil katsetada ja eksida. Praktiliselt kogu ülejäänud meeskonnale tutvusta PDCA või DMAIC tsüklit ning kaasa nad projekti. 1-2 aastaga ei tohiks tugeva kvaliteedimeeskonna arendamine eriline probleem olevat.

Sarnased postitused:

 

Sisekoolitus – hoia kokku tuhandeid eurosid

01 Apr

Sisekoolituse läbiviimise oskus on igas organisatsioonis ülioluline. Miks? Vaatame ühte lihtsamat ja enamlevinud situatsiooni – uute töötajate sisseelamiskoolitus.

Uute töötajate kooliraha, mida on võimalik sisekoolitusega säästa

Sisekoolitus
Dokumentide lugemisest üksi ei piisa. Efektiivne sisekoolitus peab lähtuma lõppeesmärgist, mitte tegevuste ärategemisest.

Kui palju sa kaotad iga aasta uute töötajate poolt põhjustatud vigade tõttu? Kui palju toodangust läheb praaki? Kui palju kliente paneb kohmaka klienditeeninduse pärast rahakoti taskusse tagasi? Kui suurel määral sa tapad oma usaldusväärsust kliendi silmis oma eksimustega?

Suuremates ja vanemates firmades võib see olla “nice-to-have” lisakokkuhoid ehk maast leitud raha. Väiksemate ja nooremate firmade jaoks võib see olla elu ja surma küsimus. Olen näinud nii ühte kui ka teist. “Kümned tuhanded eurod” võib muuseas väga vabalt olla probleemi alahindamine.

Aga eksimine käib ju õppimise juurde?

Tõsi on see, et eksimata ei õpi keegi. Teiste vigadest õppimine on jutuks hea küll aga ma kaldun arvama, et see on pigem müüt või siis olen mina selles osas erakordselt saamatu. Inimene õpib kõige paremini ikka oma nahal vigu tehes. Nii lihtne ongi?

Inimesed õpivad ka teistmoodi

Oma kogemusest õpivad inimesed kõige rohkem, kuid selguse huvides erinevate õpetamismeetodite efektiivsus:

  • 5% jääb meelde kui seda kuuldakse loenguvormis;
  • 10% jääb meelde, kui loetakse;
  • 20% jääb meelde, kui õppematerjal on audio-visuaalne (õppevideod);
  • 30% jääb meelde, kui keegi teine näitab ette, kuidas asi käib;
  • 50% jääb meelde siis, kui teemat arutatakse grupis;
  • 75% jääb meelde siis, kui ise proovitakse;
  • 90% omandatakse siis, proovima hakatakse koheselt peale õppe lõppu;
  • 90% omandatakse ka siis, kui õpetatakse kellegile teisele edasi.

Allikas: Psychotactics

Mis see sisekoolituse väljatöötamise jaoks tähendab?

Tegelikult on sellega öeldud kõik, mida sa tegelikult peaksid teadma sisekoolituse ülesehituse kohta. Küsimus on ainult kombineerimises. Näiteks võiks uue töötaja tööprotsesside väljaõppe protsess välja näha niimoodi:

Sisekoolituse näidisiprotsess

Nonii, mis see veel nüüd siis on?

Töötaja seisukohalt näeks asi niimoodi välja – ta saab iseseisvaks tööks õppematerjalid (lugemiseks või ka videovaatamiseks). Sellele järgneb test. Test ei pruugi olla kontrolltöö vormis. Selle võib rahulikult teha vestlusena – mis on õige vastus ja miks on asjad just nii nagu nad on. Sellele jägrneks demo-esinemine – vaata, mida ma teen. Selle käigus saad kokku viia paberil-videos olevad asjad ning päriselu.

Seejärel on inimene valmis ise proovima, kuid tema sooritust jälgitakse ja selle kohta antakse tagasisidet. Kui mitu kordust peaks tegema enne kui võib deklareerida, et “nüüd oskab”? Kaks korda peaks minimaalselt laskma läbi teha, et näidata ka mõnda erijuhtumit. Kui kordusi on väga palju, siis võib korduste asemel kasutada ajaühikuid – töötab 15 minutit, siis tagasiside, töötab veel 15 minutit, jälle tagasiside jne.

Kui on võimalik, saab lasta töötajal kedagi teist õpetada. See ei pea olema ise algaja, võib teha ka rollimängu, kus õpetatakse meeskonnavanemat või vanemat kolleegi. See selgitab väga kergesti välja, millest töötaja TEGELIKULT on aru saanud.

Mul ei ole selleks aega, see võtab terve igaviku!

See võtabki esimene kord terve igaviku. Kuid sisekoolituse läbiviimise protsess on nagu kõik teisedki protsessid – sinu pideva parendamise objekt. Lähene “lean” tehnikatega ja võta ka sellest protsessist raiskamine välja. Tee esimesed korrad pikalt läbi, seejärel korja tagasisidet ja hakka protsessi lühendama. Kõik, mis ei lisa väärtust tuleb ära jätta – kasuta ka selle protsessi parendamiseks PDCA (plan-do-check-act) tsüklit.

Oleme ausad, sa ei taha raha kokku hoida selleks, et siis seda kulutada tohutult pika ja lohiseva koolitusprotsessi peale. Fakt on see, et iga päev sa maksad töötajatele palka, mida kiiremini ta integreerida oma tööprotsessi, seda parem.

Minul uusi töötajaid pole, kõik on siin pikalt olnud, milleks mul sellega mässata?

Sisekoolituse protsessi on sul vaja sõltumata sellest, milline on su personalivoolavus hetkel. See on protsess, mis toetab sind ka muudatuste elluviimisel.  Samamoodi ei saa sa lõpmatuseni kindel olla, et su praegu olemasolevad töötajad ka järgmised 10 aastat oma kohal on või et su organisatsioon on oma kasvamise lõpetanud.

Kas siis ikka saab kümneid tuhandeid eurosid kokku hoida?

See on võimalik. Teatud juhtudel on see summa suurem, vahest väiksem. See on protsess, mis tasub ennast ära nii uute töötajate töölevõtmisel, organisatsiooni arendamisel kui ka muudatuste elluviimisel. Lihtsalt dokumentide jaotamisest ei piisa. Ei piisa ka koosolekul kõva ja selge häälega mahaütlemisest. Pea silmas lõppresultaati – uue töötaja võimalikult kiirelt sellele tasemele viimine, kus ta suudab praktiliselt vigadevabalt tööd teha.

Millised kogemused Sinul on sisseelamiskoolitusega? Visati vette tsemendiämber süles või anti aega asjad selgeks saada? Räägi oma kogemustest kommentaarides.

Sarnased postitused: