RSS
 

Archive for the ‘Parendamine’ Category

Kuidas probleemi olemust mõõta?

26 Sep

Tänane artikkel tuleb sarjast DMAIC parendustsükkel (define-measure-analyze-implement-control) ning on järjeks probleemi defineerimisele. Räägime sedakorda sellest, kuidas ähmasest peavalust ja ebameeldivast ärevustundest vormida selgepiiriline vastane, keda julge rünnakuga alistada. Igatahes. Et minna edasi, vaatame korraks tagasi.

Kuhu me oma probleemi lahendamisega oleme jõudnud?

Vaatame, kuhu me probleemi lahendamisega oleme jõudnud:

  • On olemas võrdlemisi selge probleemi sõnastus;
  • Sa tead milliseid (huvi)gruppe/protsessi osa probleem puudutab;
  • Sa oled probleemi iga huvigruppi seisukohalt lahti mõtestanud – mis see nende jaoks tähendab, millist rolli nad probleemi olemasolus mängivad;
  • Sul on selge ettekujutus, kellega sa hakkad seda probleemi lahendama – projekti meeskond on kokku pandud;
  • Sul on kritseldatud valmis “helikopteri” vaade protsessile. Näiteks SIPOC diagrammi kujul;
  • Sa tead kuhu ja millal sa tahaksid välja jõuda.

Võib-olla hakkad nüüd juba märkama mingit probleemi esinemise mustrit. Võib-olla tekkivad esimesed hüpoteesid, milles võiks probleem olla. Igatahes, nüüd on aeg asuda nende hüpoteeside kohta rohkem infot koguma ning alustuseks pead protsessi mõõtma.

Mida mõõta?

Milles su probleem seisneb? Tahad tootlikkust? Tahad kvaliteeti parendada? Lühemat lead-aega (toorainest tarneni kliendile)? Sõltub probleemi olemusest võid sa muuta toote parameetreid, tsükliaegu, pooliku töö (work-in-process) hulka protsessis või mida iganes. Tihtipeale su probleemi sõnastus annab paljuski ära kuhu oma silmad pöörata.

Kuidas mõõta?

Võtame nüüd rahulikult ja samm-sammult läbi selle, kuidas mõõta.

  • Tee silmad lahti ja vaata. Vana kvaliteedijuhtimise traditsiooni vaimus tähendab ringi vaatamine lõpuks ka millegi paberile panemist. Näiteks voodiagrammi kujul või siis väärtusahela kaardina (value stream map). Kui sul on juba mingi protsess kirjeldatud, siis mine ja vaata kuidas see tegelikult töötab. Ära usalda pimesi olemasolevat dokumentatsiooni, eriti kui ta on vana või detailsuse aste on liiga üldine.
  • Millest mida ja kuidas tehakse ning mismoodi see sinu jaoks hetkel oluline on. Härrasrahva keeles – identifitseeri oma praeguse probleemi seisukohalt olulised sisendid, väljundid ning peamised protsessimõõdikud. Näiteks teekeetmisel on sisendiks teepakike, kuum vesi, lusikatäis suhkrut ning kuumakindel tass. Väljundiks on magusalt aurav tee. Protsessimõõdikud võivad olla näiteks suhkrukaal, temperatuur milleni sa vett kuumutad, tassi kuumakindluse näitaja, suhkrukogus, teekoti kaal, teekoti loputamise aeg, mahajahutamise aeg jne. Nagu näha võib ka kõige lihtsamal protsessil olla mingi miljon mõõdikut. Määra, mis sinu jaoks praeguse probleemi kontekstis oluline on.
  • Loo andmete kogumise ja analüüsi plaan. Andmete kogumise plaan on selline vahva asi, kus sa paned paika: kes, kus, millises mõõtühikus ja mismoodi andmeid korjab. Lisaks valimi suurus ja moodustamine ning stratifitseerimisfaktorid (erinevad liinid, erinevad inimesed, erinevad tsehhid, erinevad tooted jne). Mõtle siinkohal ka natuke ette – milliste tööriistadega sa kavatsed neid andmeid analüüsima hakata? Lihtsaimatest moodustest on korrellatsioon ja regressioonanalüüs ning variatsiooni analüüs (joonista alustuseks kasvõi üks histogramm või tee ohjekaart).
  • Analüüsi oma mõõtmissüsteemi. Alati on üks osa sinu probleemist ebatäpne mõõtmissüsteem. Kui tõsine? Selle teadasaamiseks pead alustuseks oma mõõteriistad ära taatlema/kailbreerima. Keerulisem lähenemine hõlmab analüüsi, mil määral erinevad mõõteriistad ja inimesed saavad sama tulemuse. Inglise keeles on teema nimi Gage R&R, mis on täitsa eraldiseisvat postitust väärt. Igatahes ole kindel, et kui su mõõteriist näitab 3’e, siis see on ikkagi õige number.
  • Hakka andmeid koguma. Tee sobiv andmekogumisvorm ja tuld. Lase oma mõõtmisplaan käiku.
  • Tee oma silmad veelgi suuremalt lahti. Pane andmed oma protsessikaardile.
  • Teosta kiire suutlikusanalüüs. Kui sa kasutad Minitab’i või QI Macros Exceli lisa, siis see on rohkem nupuvajutamise küsimus. Exceliga tehes on see pikem protsess – igatahes peamine idee on varieeruvuse hindamisel ning sinu suutlikkusel etteantud nõuetesse mahtuda.
  • Tee kiired parandused. Mõõtmistega on selline vahva asi, et saad protsessi päris lähedalt tundma ning tunnetama. On väga tõenäoline, et ainuüksi andmete kogumise eesmärgil fokusseeritud protsessi jälgimine on andnud sulle olulist infot probleemi põhjuste ja mõnede lahenduste osas. Kui nii, siis ära enam passi vaid nopi viljad kohe ära. Lihtsalt ära unusta progressi jälgida.

Korras! Või siis mitte?

Kui sa oled kiired võidud kätte saanud, siis kas võib jala sirgu lükata ning asja sinnapaika jätta? See on omamoodi neetud värk. Kui üks töötav lahendus on leitud, siis kiputakse teema sinnapaika jätma. Tegime ära. Lahendatud. Mis seal salata, ka endal paaril korral käed lenksust lahti lasknud ning taevapoole tõstetud.

A mis sa siis tegelikult oled ära teinud?

Mitte midagi. Tõenäoliselt keerulise probleemi väikesele aspektile pihta saanud. Tegelikult saab veel edasi minna ning rünnata probleemi veelgi sügavamalt.

Selleks peab kogutud infot edasi analüüsima. Sellest aga juba kunagi edaspidi.

Sarnased postitused:

 
 

Pideva parendamise 10 käsku

10 May

pidev parendamineKunagi kui sai algust arglikke katsetusi tehtud kaizen gruppidega ning töötajate kaasamisega probleemide lahendamisse üldisemalt, siis sattus näppu põgus artikkel “Kaizen’i 10 käsku”. Originaalartikli asukoht on sedakorda kaduma läinud, kuid leidsin üles mingile kortsus paberile kirjutatud 10 käsku. Seda kortsus paberit ma studeerisin iga kord enne parendamismeeskonnaga enne probleemi määratlemist ja lahendamist. Mis seal siis kirjas oli?

Kaizeni 10 käsku

Kaizen ise tuleneb jaapani keelest ja tähendab pideat parendamist. Võib tõmmata kunstlikke piire ja rääkida pikemalt filosoofiast, ajaloost jmt, kuid ma ausalt öeldes ei viitsi sellega ennast väga vaevata. Kui sa näed vaeva, et asja paremaks teha ning kaasad mingitmoodi oma meeskonda, siis ongi minu arvates kaizen. Ei tasu liigse ajugümnastikaga ennast vaevata. Igatahes need lubatud 10 käsku:

  1. Praegune hetkeseis pole kunagi piisavalt hea. Kui midagi on katki, siis me peame selle korda tegema. Ku miski töötab, siis see ei tähenda, et ta töötab hästi.
  2. Mõtle kuidas saab, mitte kuidas ei saa. Pigem julgustada inimesi lahendusi otsima, isegi kui lahendusesed esmapilgul tobedad ja teostamatud näivad. Ma olen näinud lihtsaid ja geniaalseid lahendusi formuleerumas lollidest naljadest ning üksteise tögamisest.
  3. Ära leiuta omale vabandusi. Ei ole vaja leiutada vabandusi, ei ole vaja otsida süüdlasi. Märksa produktiivsem on minna probleemi uurima selle tekkekohas.
  4. Ära loodagi, et esimese korraga ideaalse lahenduse välja mõtled. Kuigi on võimalik teha päris palju selleks, et juba planeerimise faasis head lahendust välja töötada, ei ole mõtet sellesse ka väga kinni jääda. Eksperimenteerimine ja päris elus asjade järgi proovimine võivad sulle 5 minutiga anda rohkem kui mitu päeva koosoleku laua taga.
  5. Paranda vead kohe. Vea märkamisel tuleb see koheselt parandada.
  6. Ära raiska raha. Parimad lahendused ei pruugi midagi maksta. Vahest on lahendused sellised, kus asjaga mittekursis olev inimene ei saa aru, et üldse midagi tehtud on. Investeeringud võivad kasulikud olla aga mitte alati.
  7. Tõeline tarkus ilmneb raskustega kokkupuutumisel. Kui sul organisatsioonis valitseb suuremat sorti rahulolu, siis midagi paremaks suure tõenäosusega ei muutu. Mõningatel juhtudel on mõtekas oma meeskonna jaoks probleem välja mõelda või mõnda pisemat asja vähe võimendada.
  8. Küsi 5 korda “miks?” ja otsi juurpõhjust. Juurpõhjus ei ole töötaja rumalus. Juurpõhjus ei ole töötaja laiskus, lohakus. Juurpõhjus ei ole rumal ja arusaamatu klient. Kaeva sügavamale.
  9. Pigem otsi kümne tarkust kui ühe teadmisi. Meeskonnatöö ja töötajate kaasamine annab sulle 1000x parema tulemuse kui üksi kabinetivaikuses nagistamine.
  10. Kaizeni võimalusi on lõputult. Kui sa arvad, et enam pole kuskilt kinni hakata, siis sa pole lihtsalt piisavalt ringi vaadanud. Parendamisvõimalusi on alati.

 

Kellega ja kuidas?

Miks tihtipeale töötajaid ei kaasata on see, et neisse väga ei usuta. Kõikse olulisem vara küll aga sellised mudamölakad – eelmine kuu lõhkusid tööpingi ära, eelmine nädal jäi saadetis õigeks ajaks välja saatmata. Sihukestega nüüd mingit parendamist tegema?

Tegelikult on mul õnnestunud teha parendusi nii meeste kui naistega. 21 aastaste ja üle 50 aastastega. Venelaste ja eestlastega. Muuseas ka leedukate, bulgaarlase ja ukrainlasega. Organisatsioonis pikalt töötanud inimeste kui ka uustulnukatega. Põhiharidusega inimestega kui ka kõrgharidusega inimestega. Ühesõnaga kõigiga on võimalik teha. Edukuse ja ebaedukuse määrab pigem ürituse ettevalmistaja ja läbiviija.

Ma loodan, et need 10 käsku aitavad sul seda edukalt teha. Esimesel korral nagunii ideaalselt välja ei kuku.

Sarnased postitused:

 
 

Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus?

26 Apr

Mul oli kunagi tarvis köögimööblit. Idee oli väga lihtne – tumedad raamid ja heledad uksed. Hinnapakkumisi võttes selgus, et asi polegi nii lihtne. Värvivalikus oli valgeid 5-6 erinevat tooni, tumedaid toone oli mäletamist mööda veelgi enam. Lisaks veel mingid vahepealsed toonid, mis ei olnud ei üks ega teine. Mõningate toonide puhul pidin müüjal laskma seletada mille poolest ta teistest erineb – näidispiltide pealt ei olnud vahe eriti aru saada. Sisuliselt oldi valmis ka kõige nõudlikuma kliendi soovideks.

Kas kõige nõudlikuma kliendi soovide täitmine ka mõistlik on?

Mingit üks-ühest vastust sellele anda ei saa. On siiski mõningad vihjed, millele tasuks tähelepanu pöörata:

  • Lame Pareto diagramm. Võib tunduda, et sul ei ole võimalik leida mõistlikku “käepidet” kuskohast edasi minna oma kvaliteediparendamisega. Pareto diagramm ei näita ühtegi domineerivat põhjust. See küll ei pruugi, kuid võib väga tõenäoliselt viidata, et juurpõhjuseks on keerukus. Lahendus võib olla keerukusega parem hakkama saamine, kuid mõelda tasuks ka keerukuse vähendamisele.
  • Suured laokulud. Traditsiooniline raamatupidamine laokulusid väga hästi ei peegelda. Seal on väga palju kaudseid kulusid – liigsed varud, surnud varud, kulud inventuurideks, kulud ruumide ülapidamiseks jne. Kui soovida eriti seksikaks oma analüüsis minna, siis saab välja tuua ka alternatiivkulud – sa võikisd kasutada laopinda väärtust loovateks tegevusteks, sa võiksid vabu vahendeid investeerida tegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Palju asju, mida sa pigem võiksid ladustamise asemel teha.
  • Pikk lead-time. Kui kiirelt su konkurendid oma toote valmis saavad peale tellimuse esitamist? Kas sa peaksid konkurentidele järele jõudma? Võib-olla on siin hoopis võimalus ennast konkurentidest eristada.

 

On keerukust alati võimalik vähendada?

Esimene kõigile kättesaadav autoKõige ilmekam näide keerukuse vähendamisest on Ford-T. Kuluefektiivseim auto, mida võis osta igas soovitud värvis senikaua kuni see must oli. Pole vist vaja öelda, et sellise strateegiaga kõik organisatsioonid pikemas perspektiivis väga kaugele ei jõua.

Klient ei taha kõigi teiste inimestega ühtemoodi välja näha. Klientidel on erinevad vajadused ning sa pead paraku ka sellega leppima. See ei tähenda siiski, et sa peaksid leppima keerukusega ning proovima iga viimast kui klienti rahuldada.

Keerukuse alistamise strateegiad

On 2 põhilist strateegiat keerukuse vähendamiseks:

  1. Standardiseerimine. Tee oma teenus-toode kombineeritavateks mooduliteks. Mõtle lego klotsidele ja kui palju erinevaid kombinatsioone sul on võimalik neist moodustada. Mõtle näiteks elektrikappide peale või ka oma koduarvuti peale – platvorm, kuhu on pandud kliendi vajaduse kohaselt standardseid jubinaid külge.
  2. Optimiseerimine. Põhimõtteliselt taandub asi oma toodete portfelli ja turu tundmisele. Sa ei peaks opereerima kahaneval turul, turul kus sul ei ole strateegilist eelist ning sa ei peaks pakkuma tooteid-teenuseid, mis ei ole kasumlikud. Asja teeb keeruliseks see, et pead väga selgelt tajuma millistest toodetest-teenustest saad loobuda ja millistest mitte. Ülioluline on ka tagasitõmbumise tegevuskäik – sa ei taha kasumlikkuse nimel oma kliendibaasi üles ärritada ega vihastada.

 

Kõlab lihtsalt?

Eks ta olegi, päris elus on nende asjade hindamine miljon korda keerulisem, kuid vähemalt peaks põhimõtet teadma. Ülaltoodud strateegiad on oma sellisel kujul sama kasulikud, kui soovitus “osta odavalt, müü kallilt”. Millal on odav, millal läheb kallimaks? Päris elus nõuab olukordade hindamine suurt vilumust ning head andmete põhja.

 

Mis selle teadmisega siis peale hakata?

On situatsioone, kus lean ja six sigma tööriistadega peale lennata pole kõige mõtekam. Jah, nendega saab olemasolevat olukorda kõvasti parandada, kuid suurima võimaliku võidu annab keerukuse likvideerimine. Kas ja kuidas seda päris elus teha? Ma kirjutan postituse ühest näitest, mida ma olen oma silmaga näinud ning kus kasutati mõlemat keerukuse vähendamise strateegiat küllaltki edukalt.

On võimalik pakkuda kliendile soovidele vastavat toodet ning küllaltki mõistliku hinna eest. Lihtsalt KISS – keep it simple stupid. Muaah.

Sarnased postitused:

 

Teadmised on kasutud?

29 Mar

Six sigma, defineerimineTeadmised on peaaegu kasutud. Paremini sõnastatult – uute teadmiste lisamine või olemasoleva info kvaliteedi tõstmine ei pruugi sind palju aidata.

Erinevadsignaalid refereerivad teadmusjuhtimise konsultandi artiklit, mille põhilised sõnumid on:

  • Teadmistest on üksnes niipalju kasu, kuivõrd nad aitavad teha paremaid otsuseid,
  • Inimestel on üldiselt kalduvus pikemalt mõtlemata tormata probleeme lahendama,
  • See mis loeb, on arusaamine, teadlikkus asjade olemusest.

 

Lean Six Sigma avastas selle esimesena!

Tegelikult me räägime vähemalt vormiliselt erinevatest asjadest, ma saan sellest aru. Sisulise poole pealt vaadates aga pole asjad nii erinevad. Räägime korraks DMAIC probleemide lahendamise või siis ka parendamise tsüklist. Maakeeli tähendab see peen lühend

defineeri -> mõõda -> analüüsi -> parenda -> kontrolli”.

See ei ole loomulik

Mingisuguse võõrapärase ja veidra nimega tsükli kasutamine pole loomulikult inimesele looduse poolt kaasa antud. Loodus ütles ürginimesele, et kui sul on probleem, näiteks 2 meetri kaugusel olev mõõkhambuline tiiger, siis pussita teda kiviodaga. Defineerida ja planeerida jõuab siis, kui lõkke ääres kintsu küpsetad.

Kivioda on hea tööriist

Probleem kiviodaga on lihtsalt see, et meie probleemid on muutunud keerukamaks. “Oda pihku ja võitlusesse” ei tööta enam, sest maailm on muutunud keerulisemaks ning moodsas organisatsioonis isegi murdosa võrra oma ärist paremini arusaamine võib rahaliselt maksta miljoneid. Sa võid olla makse saaja või makse tegija, valik on sinu.

Probleemi defineerimine on peaaegu sama, mis teadlikkus

Defineerimise faas lean six sigma‘s ei ole mingi mulliajamine. Vastupidi, see on väga konkreetsete tegevuste kogum, mõistmaks asja olemust kogu tema ilus. See on otsimisprotsess, mis peab vastama küsimustele:

  • Milles on probleem? – sõnasta probleem keskendudes ainult sümptomitele. Liiga vara on mõelda põhjustele ja lahendustele. Selle postituse raames olgu probleemiks “langevad müügitulemused” ja vaatame, kuhu me nendega jõuame. Mida spetsiifilisemalt on probleem määratletud seda parem. A’la “Toote1 müük on olnud languses viimased 10 kuud, keskmine kahanemistempo 4% kuus. Selle trendi jätkumisel on toote1 kasumlikkus 6 kuu pärast 0 ja sealt edasi läheb kahjumisse.”  Pikk ja lohisev aga peaks kõigile asja selgeks tegema.
  • Kuidas see probleem firmat, ettevõtet mõjutab? “Kui me seda langustrendi ei muuda, siis 12 kuu pärast on terve firma kahjumis”.
  • Keda see probleem mõjutab? Inimesed, meeskonnad, huvigrupid – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kuidas ja kui palju nemad protsessi mõjutavad? Mõtle läbi, kuidas sa nendega suhtled ja mis nende huvi selle probleemi valguses on?
  • Milliseid protsesse me vaatlema hakkame? Inimeste (või ka osakondade) ja protsesside määratlemine võib olla keerulisem, kui esialgu tundub. Mis siis kui langevates müügitulemusi mõjutab kõige enam tarneprotsessi ebakindlus? Mis siis, kui meie turundus olemasolevate klientide suunal on pigem nõrgavõitu?
  • Projekti ulatus? Kiusatus on lahendama asuda Somaalia näljahädaga sarnanevaid globaalseid probleeme. Kui sa korraga üritad parendada tarnekindlust, müügimeeste väljaõpet, klienditeeninduse järelmüüki ja juriidilisi probleeme, siis sa oled võtnud oma taldrikule rohkem, kui süüa jõuad. Piira ja fokusseeri. Pareto diagramm, wink-wink.
  • Eesmärgi püstitus? Mis ajaks peavad tulemused tulema? Näidet vaadates peaks hiljemalt poole aasta pärast trend olema “murtud” ja müük peaks eelneva kuuga võrreldes kasvama hakkam. Kui suur peaks kasvutempo aga olema? Sõltub paljuski, kuidas tajutakse turgu ning potentsiaali. Pikemalt ma SMART eesmärkidest rääkima ei hakkaks,
  • Projekti meeskonna liikmed? Kellega sa hakkad probleemi lahendama? Kas huvigrupid on esindatud? Kui ei ole, siis kuidas ja millal sa nemad kaasad? Sul ei ole mõtet ajama meeskonda suuremaks kui 5-6 inimest. Sellest suuremad grupid ei jõua kuigi kiiresti edasi, väiksemad grupid võivad jääda liiga üheülbaliseks.
  • Kes on kliendid ja mis on nende nõudmised? Voice of the customer on üks kvaliteedijuhtimise olulisemaid märksõnu. Kes on sisemised, kes välised kliendid? Kuidas me mõõdame kliendinõudmiste täitmise määra? Millised üldse on kliendinõudmised? Toote-teenuse puhul on kliendi nõudmiste kaardistamiseks mõistlik kasutada näiteks Kano mudelit.Klientide identifitseerimine meie näite puhul on üsna mitmeti mõistetav – ühelt poolt suurendatakse ettevõtte kasumlikkust ja seega nagu oleks lõppklient ettevõte omanikud. On nad seadnud eesmärke kasumlikkusele või selle saavutamise viisidele? Vahest on need toodud kui missioon, visioon, väärtused + perioodilised eelarvestamise ja eesmärgistamise dokumendid. Klient võib olla ka kogu töötajaskond – kui müük ei suurene, siis võib keegi tööst ilma jääda.
  • Tee SIPOC diagramm. See on selles mõttes kasulik diagramm, et aitab hoida kogu teadmist protsessi kohta fokusseeritult ühel lehel. Piltlikult öeldes – sa tead, mida sa tead.

 

Kui kaua kõigile neile küsimustele vastuse leidmine võiks aega võtta? Katsu 0,5-2 päevaga hakkama saada, vastasel korral pead projekti ulatust piirama, sest oled liiga suure tüki võtnud. Kas sellisest infokogumisest on kasu paremate otsuste tegemisel?

Absoluutselt – ainuüksi nende asjade ülestähendamiseks pead sa kõigi osapooltega suhtlema (sh klientidega). Sa saad suurepärase aimduse oma meeskonnast – kes on sinuga, kes on sinu vastu. Ideaalis saad ka aru, miks nad vastu on – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kas nad üldse tajuvad probleemi olemasolu?

Defineerimisest üksi jääb väheks, kuid on väga raske teha kvaliteetset otsust probleemist korralikult aru saamata.

Kuidas sulle tundub?

Sarnased postitused:

 

7 probleemi, mille lahendamisel on histogramm on hädavajalik

21 Mar

Probleemi lahendamineAru saamaks, miks varieeruvuse hindamine on nii oluline, vaatame kiirelt milliste probleemidega tegeledes oleks mõtet histogrammi koostamise peale mõelda.

Esimene. Personali individuaalne tootlikkus. Kui stabiilne su müügimeeskonna töö on olnud? Mitu tükki su tootmistöötajad keskmiselt päevas teevad?  Tihtipeale ei ütle päeva, nädala, kuu keskmised sulle väga palju. Märksa olulisem on, mispärast ühel perioodil on head tulemused ja teisel perioodil viletsamad.

Esimene küsimus, millele pead vastama on, kui suur on üldse hajuvus? Seejärel saad hakata lähemalt uurima, mispärast see hajuvus ehk variatsioon üldse tekib. On see seotud nädalapäevadega? On see seotud kellaaegadega? Varieeruvus jääb alati sisse – on olemas häid ja halbu päevi. Samas on sul võimalik seda hajuvust oluliselt vähendada.

Teine. Toote  dimensioonid. Kõige klassikalisemad näited hõlmavad just toote dimensioone. Kui on vaja teha pulk, mille pikkus on 1 meeter, siis lõpptulemus peab ka 1 meetri pikkune olema.

Kliendile (lõppklient või ka järgmine protsessi samm) võib suur varieeruvus põhjustada palju probleeme – 1 meeter ja 2 sentimeetrit pikk pulk ei pruugi näiteks ettenähtud kohta ära mahtuda, 95 sentimeetrine pulk aga ei pruugi olla piisavalt pikk.

Kasutades histogrammi saad paljastada kui hästi-halvasti vastad kliendinõuetele ning ka orienteeruvad kulud, mis tulenevad praagi tootmisest.

Kolmas. Protsessiaegade hindamine. Suur varieeruvus protsessi toimumise aegades on selge vihje, et see ei ole korralikult ohjatud. Juhul, kui varieeruvus on väga suur, siis sinu lubadus kliendile toote valmimise aja kohta on küllaltki ebausaldusväärne. Usaldusväärsus aga tähendab äri väga palju.

Histogrammi abil saad sa hinnata tõenäosust, mis aja jooksul su toode valmis saab. See võib aga olla kriitilise tähtsusega.

Neljas. Ooteaegade hindamine. Näide ka teenindussektorist – kui kaua peavad su kliendid ootama enne kui neid teenindatakse? Kui tihti sa ise oled poest välja kõndinud ja ostu tegemata jätnud sellepärast, et ei viitsi enam oodata? Nüüd mõtle, kui palju aasta jooksul kliente uksest oma rahaga välja kõnnib.

Viies. Kas sa oled valmis pilootprojektist edasi minema täismahtudele? Olles saanud uue tellimuse, on ülioluline pilootprojekti faasis hinnata protsessi võimekust. Kui palju sa päevas suudad teha? Kui palju läheb praaki? Oled sa tegelikult valmis täismahus tootmist või teenuse osutamist osutama? Jällegi – sa ei saa anda kliendile lubadust enne, kui oled teadlik milleks sa ise suutlik oled. Histogramm on selleks üks parimatest tööriistadest.

Kuues. Miks inimesed töölt ära lähevad. Personalivoolavus on ettevõte jätkusuutlikuse võtmenäitaja. Samas ainult personalivoolavuse indeksi kasutamisest ei pruugi olukorra hindamiseks piisata. Kui sa vaatad aga lahkujate staaži sinu juures, siis see võib anda märksa paremat infot, kas voolavus on sinu jaoks probleem või mitte.

Kui keskmine staaž sinu juures on vahemikus 5-10 aastat, siis võiks panustada töö rikastamise programmide tutvustamise peale. Vahest pole see võimalik, siis pead lihtsalt sellega oma personaliplaneerimise protsessis arvestama.

Kui lahkujate keskmine staaž on 3-4 kuud, siis peaks üle vaatama lubadused, mida personalivaliku protsessis kandidaadile antakse või siis vaatama üle sisseelamiskoolituse protsessi.

Seitsmes. Kliendinõudluse ennustamine. Lean tootmise-teenindamise üks raiskamistest on tasakaalustamatus. Sealhulgas on tasakaalustamatuse üheks suureks allikaks ebaühtlased tellimused kliendi poolt. Suur variatiivsus kliendinõudluses aga omab väga suurt mõju sinu kuludele – paindlikkust ja stabiilsust samaaegselt protsessis saavutada on kõrgem pilotaaž juhtide jaoks.

Vaatame korraks näidet ka. Oletame, et keskmine tööhulk on 10 000 suvalist ühikut ning see kõigub vahemikus 5 000 – 20 000 suvalist ühikut. Kas sa peaksid hakkama saama 10 000 ühiku, 20 000 ühikuga või millegagi seal vahepeal? Su kulud on mõtetult suured, kui saad stabiilselt hakkama 20 000 ühikuga aga tegelikult on kliendinõudlus 40% ajast 5 000 ühiku peal. Variatsioon põhjustab sulle mõtetuid kulusid.

Sa saad histogrammi abil paremini aru kliendinõudluse variatsioonist ning sa saad oma analüüsiga edasi minna ja otsida võimalusi selle vähendamiseks. Jällegi – kui sa selles õnnestud, võib see su ärile tähendada sadu tuhandeid eurosid päris rahas.

Kokkuvõtteks

Ülaltoodud on väga väike väljavõte probleemidest, mille lahendamisel ma ise olen kasutanud histogrammi. Reaalselt on selle kasutusvõimalused probleemi analüüsi ja tulemuste kontrolli faasis soovituslikud peaaegu alati, kui võtad ette protsesside parendamise. See võimaldab sul saada märksa enam informatsiooni protsessi kohta kui lihtsalt 1-2 indeksiga mängimine.

Kus sina oled kasutanud histogrammi? Mine kliki kommentaaride peal ja jaga oma kogemusi.

Sarnased postitused: