RSS
 

Archive for the ‘Parendamine’ Category

Väljakutse promillides – veel üks vahekokkuvõte

20 Dec

Taas uudiseid minu lemmikprobleemist – probleem, mis esineb haruharva aga on erakordselt ärritav. Eelmises vahekokuvõttes olin jõudnud niikaugele, et probleemi võimalike põhjuste identifitseerimise tagajärjel töötasime välja tegevuskava. Leppisime töötajatega kokku keskkonna lihtsustamises ning mõnes lihtsas reeglis, mis pidi probleemi ära hoidma. Nüüd juhtus aga üks imeline asi.

Vahest on õnne ka vaja

Lahenda probleeme nagu boss.

Kuigi me saime enamus tüüpilistest põhjustest protsessi standardiseerimisega kontrolli alla, siis mingi ebameeldiv tunne, et me pole asjale veel täielikult pihta saanud, jäi. Ja nüüd siis sellest imelisest asjast – juhtus eksimus, mis avastati koheselt, registreeriti koheselt ning 24h jooksul suutsime ka eksimuse tekitajaga põhjustest rääkida.Vahemärkusena – selliste vestluste õnnestumiseks on absoluutselt ülioluline süüdistamisest hoidumine. Märksa edasiviivamad on küsimused stiilis “Räägi mis juhtus, kuidas juhtus, mis sa siis tegid, mida sa märkasid”. Proovi situatsiooni taastada – vajadusel rekonstrueeri sündmuste käik eksimuse tekkekohas. Taasta sündmused ja julgusta kaasamõtlema, mis hetkel asi nihu läks.

Igatahes. Meil õnnestus identifitseerida väga konkreetne liigutus, kus töötaja liikus kahe erineva töökoha vahel ning tegi ühe “ratsionaliseeritud” liigutuse, mis probleemi põhjustas.

Nüüd on probleem lahendatud?

Mmmmm…. Ei. Aga me saame nüüd ühe konkreetse käitumise juurpõhjusi analüüsima hakata märksa paremate küsimustega.

Miks töötaja pidi kiirustama? Kas meil on võimalik töötempot paremini ohjata?

Miks ta pidi kõndima? Kas me saame kõndimist vähendada või kaotada?

Kuidas me saaksime nii teha, et mitte keegi (sh uustulnukad), mitte kunagi sama ämbrit ei kolistaks?

Loomulikult peab ka töötajad korraks kokku võtma neile probleemi kohta uut infot anda. Mul on endal mõlgub üks lahendus meeles, kuid elu on näidanud, et töö tegijad ise suudavad palju paremaid lahendusi välja pakkuda.

Kui me oleme selle ära teinud, siis ma saan natuke paremini magada.

Õnn saadab neid, kes…

Ma ei ole õnneliku käega inimene. Elu suurim võit on 25 rubla Sprint loosiga. Ma pole sellest lasknud ennast väga segada, sest minu kogemuse põhjal saadab õnn (õigemini õnnestumine) neid, kes on uudishimulikud ja visad. Õnn on ise tehtav.

Ahjaa. Kogu selle jahmerdamise ja kaevamise käigus koperdasin ühe probleemi otsa, mis tõotab anda VÄGA suure aastase kokkuhoiu. Ausalt öeldes mul nii suure potentsiaaliga probleemi polegi varem ette tulnud – tegemist oleks nagu varase jõulukingitusega. Praegu on selline adrenaliini laks, et hoia piip ja prillid 🙂

Sarnased postitused:

 

5S – Sea korda

18 Nov

5S järjejutuga oleme jõudnud sinnakohta, kus on selge, mis asju sul on tarvis töökohas ning mida mitte. Liigse oled juba ära visanud või punaste lipikutega tähistanud ning kõrvale pannud. Sul peaks ka olema enam-vähem ettekujutus mis asju sa kasutad tihedamalt ning mida sa kasutad natuke harvemini.

Krt, kus 10 võti on?

Sea korda

Korda seadmise etapi peamine eesmärk on määratleda igale asjale oma koht ning erinevate visualiseerimise nippidega tagada, et see asi omal kohal ka oleks kui seda ei kasutata. Koha määratlemine peaks toimuma ka selliselt, et oleks minimiseeritud 2 traditsioonilist lean raiskamist – tööriista/kauba/seadme liigutamine ning inimese liikumine. Ehk siis vajalikud tööriistad on viidud võimalikult lähedale  töö tegemise kohale.

Kuidas?

Leidmaks asjadele parimat kohta, oleks mõistlik paari olulisema tööprotsessi kohta joonistada spageti diagrammi. Võtame protsessiks näiteks seadme seadistuse muutmine. Joonista seadme lähiümbrus. Ülim täpsus pole oluline – läbitud maad saad ka pedomeetriga mõõta. Seejärel joonista kõik töötaja liikumised üles. Paremaks ülevaatlikuks nummerda marsruudid ning pane kuskile legendi kirja, miks üks või teine jalutuskäik vajalik on. Esimese diagrammi joonistamisel ei pea sa liiga palju mõtlema – lihtsalt pane asi kirja nagu ta on.

Olles esimese diagrammi valmis saanud, võid hakata joonistust analüüsima – millist marsruuti kõige tihedamini läbi trambiti? Kui pikad need marsruudid sammudes olid? Pareto reegel kehtib tõenäoliselt ka siin – 80% ajast trambitakse mingit ühte ja sama rada. Kas seda teekonda on võimalik lühendada? Üldse ära kaotada? Kui kompaktselt sul õnnestub materjalid ja tööriistad paigutada? See on loominguline ja lõbus protsess, mida on kõige parem lasta teha neil, kes seda tööd igapäevaselt teevad. Julgusta, aita neid ning küsi rumalaid küsimusi a’la “miks seda siia panna ei tohi”.

Märgistamine

Kui sa oled asjadele oma uue ja parema koha leidnud, siis tuleb need kohad ära märgistada. Miks?

  • Kommunikatsioon. Kõik, kes on töötanud inimestega võivad öelda, et kõik muu on köki-möki, saaks ainult selle info liikuma. Materjalidele-töövahenditele koha määramisel hoiad sa väga palju hingeõhku kokku – märgistus peaks olema instinktiivselt arusaadav ka inimesele, kes 5S projektis ei osalenud. Näiteks su uus töötaja.
  • Kontroll. Kas mul on kõik vajalikud tööriistad olemas? Kas mul on materjali piisavalt? Võin ma tööd alustada või pean varsti mööda maja ringi tuiskama ja omale davaari sebima? Nendele küsimustele peab tööline vastuse saama vähem kui 3 sekundiga. Kui ei saa, siis võid oma efektiivsusele lehvitada nagu lahkuvale laevale. Buh-bye. Märgituse kohal on tühi koht – järelikult tuleb midagi teha.
  • Distsipliini tagaja. Kui töökoha asukoht on märgistatud, siis seda üldjuhul seal ka hoitakse. Inimestel hakkab tühja kohta nähes natuke ebamugav. Ma ei oska seda väga hästi seletada, kuid niimoodi see toimib.

 

Kuidas märgistada?

Enamlevinud meetod on shadowboard või siis varjutahvel. Varjutahvli tegemiseks märgistad tööriista piirjooned tema asukohale – vead vildikaga piirjooned või kleebid tööriistakuju seinale.

Nii peeneks ei pea asja aga alati ajama – tegelikult ei juhtu ka midagi kui paned lihtsalt sildi tööriista asukohale. Mida paremini visuaalselt eristatav, seda parem, kuid võid piirduda sellega, mis sulle sobilik ja piisav tundub. Vajadusel sebi juurde riiuleid, sahtleid või sahtlibokse. Midagi keerulist ei ole.

 

Kuidas see sulle kasulik on?

Ma olen teinud vahest ka mõõtmisi ning tööriista järele minemine või selle otsimine võib võtta kuni 15% tööajast. Vaatad – inimene on asjalik ja sebib kogu aeg, kuid tehtud saab vähem. Asjadele koha määramine võib sulle seega anda väga lühikese aja jooksul anda täiesti tuntava efektiivsuse kasvu. Veidral kombel kaovad ka mõned kvaliteediprobleemid ära.

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine – osa 2

07 Nov

Eelmises osas rääkisin natuke üleüldisemast lähenemisest parendusprojektile – millal ja kuidas probleemi määratleda ning mis hetkel üldse meeskonda kaasama hakata. Täna räägime inimeste kaasamisest – näiliselt müstiline ja keeruline, tegelikkuses õige tehnika küsimus.

Mõjutamispsühholoogia lühikursus

Töötajad põrnitsevad sind altkulmu?

Mingil eluetapil sai kõvasti studeeritud sellist sotsiaalpsühholoogia haru nagu mõjutamispsühholoogia. Ma usun, et keskmise intensiivsusega sai teemat uuritud peeaegu terve aasta. Minu lõplik kokkuvõte natuke üllatas mind, sest asi taandub väga elementaarsetele asjadele. Need on:

  • Austa teisi inimesi. Õpi nende eesnimed selgeks ja kõneta neid eesnime pidi. Austa nende arvamust – sa ei pea sellega alati nõus olema, kuid sa pead selle ära kuulama. Usu, et nad tulevad hommikul tööle ning tahavad hästi hakkama saada. Pahatahtlikke elemente tuleb ette, kuid selleks hetkeks oled sa midagi juba väga valesti teinud. 99,9999% inimestest tahavad oma tööd hästi teha, sinu ülesanne on neil aidata seda teha.
  • Käitu viisakalt. Ütle inimestele tere, aitäh ja palun. Lihtne? Paistab, et mitte iga inimese jaoks.
  • Tee teistele teeneid. Kehtib vastastikuse printsiip – kui sa tahad, et sulle vastu tullakse, siis sa pead ka teistele vastu tulema.
  • Inimestel on väga raske öelda “EI”. Enamus inimesi ei suuda öelda “EI”. Seda on veel eriti raske teha, kui paluja on sulle kunagi vastu tulnud ja/või kasutab sellist lihtsat sõna nagu “Palun…”.
  • Vaata inimestele otsa kui räägid. Sa ei pea kogu aeg teisel otsa jõllitama, kuid oma kinganinade põrnitsemine sind ka ei aita.
  • Inimesed andestavad, kui sa seda palud. Kui sa mingi käki kokku keerad, siis palu vabandust. Inimesed andestavad tegelikult hea meelega, kui paluja seda muidugi kuritarvitama ei hakka.
  • Ära valeta, ära kohtle inimesi ebaõiglaselt. Ka neid asju antakse sulle andeks, kuid mitte rohkem kui 1 kord.

 

Meeskonna kaasamise saladused

Igatmasti ülemustel tundub olevat üks ühine hirm. Nimelt arvatakse, et võtad küll oma meeskonna kokku, kuid need töllmokad vahivad aknast välja ning ei tule sealt ühtegi ideed. Halvimal juhul nõuavad ainult palka juurde. “Teeme ju igakuiseid koosolekuid, seal ainult mina räägin. Kõik vahivad maha, võib-olla peaks need koosolekud üldse ära jätma, mis selliste jõmikatega ikka seletada”. Sellel, miks inimesed vait on, on aga tihtipeale üks ühine põhjus – ette loetakse eelmise kuu patte ja pahandusi ning tehakse nende eest peapesu.

 

Peapesu – mõtetus või paratamatus?

Süüdlase otsimine tundub loogiline ettevõtmine. On probleem, järelikult on keegi probleemi ka põhjustanud. Otsime tema üles, hurjutame, “keegi” mõtleb elu üle järele, probleem läheb üle.

Häda on selles, et see täpselt niimoodi töötabki, kuigi selle erinevusega, et probleem üle ei lähe. Inimesed istuvad ja nuhtlevad ennast oma lohakuse pärast või siis nuhtlevad mõttes ülemust, sest peapesu said kõik, kuid nemad pole ju midagi teinud. Keegi aga ei tegele probleemi põhjuste üle juurdlemisega. 

Tihtipeale ei öelda ka midagi vastu – mis seal ikka, oleme süüdi, proovime järgmine kord hoolsamad olla. Mis imet siin enam rääkida on?

Meeskonna tööle saamiseks vajalik algus

Kui sa teed sissejuhatust, siis ära süüdista kedagi, vaid räägi probleemist. Räägi miks on kokku tulnud ning mis probleemi on asutud lahendama.

Paljuski võiks see sarnaneda probleemi defineerimisele – räägi ära südamelt kõik, mis sa tead. Esinemissagedus. Suurus. Avastamiskoht. Rahaline kaotus. Mõju kliendisuhetele. Mõju kuludele. Mis iganes, kogu info probleemi kohta, mida sa tead.

Seejärel tee käigult koolitus ning seleta, kuidas plaanid probleemi lahenduseni jõuda. Ära paku ise ühtegi lahendust, ära luba kellegil lahendusi välja pakkuda enne kui kõik probleemi põhjused on välja toodud.

Seejärel võid asuda nautima ajurünnaku ilutulestikku.

Edasisteks kordadeks

Edaspidiseks jäävad superstaaride parim ärakasutamine, kriitikutega toimetulek, projektide dokumenteerimine ning mida teha siis, kui näiliselt on nagu probleemid otsa saanud.

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine 1.osa

03 Nov

Mõni aeg tagasi kirjutasin artikli pideva parendamise ehk kaizeni 10 käsust. Olen viimased paar kuud saanud jälle parendusmeeskondadega “mürgeldada” ja mõtlesin mõningaid mõtteid ning tähelepanekuid jagada. Nagu ka kõik muu, peab ju ka pideva parendamise protsess pidevas arengus olema.

Rollide määratlemine ja teadmine

On väga oluline, et kõik teaksid oma rolle ning teaksid ka millises probleemi etapis keegi midagi tegema peab. Näiteks probleemi valiku ja täpsema määratlemise faasis pole mingit mõtet üritadagi teha meeskonnatööd. Siinkohal peab olema inimene, kes tuhnib andmetes, teeb Pareto diagramme, vajadusl mõõdab ning analüüsib andmeid.

See on ka see faas, kus on mõistlik käia protsessi ennast jälgimas – n.ö. jalutuskäik gemba’s. Gemba siis jaapani keeles “koht, kus luuakse väärtust”. Seda ei saa mingi suure saatjaskonnaga – sa pole Puff Daddy, kellel peab pidevalt mingi jõuk sabas tolgendama. Kui midagi üldse, siis see takistab sind – keerulisem on asjade toimimist omas loomulikus tempos jälgida, keerulisem on asjaosalistelt mõnd küsimust küsida ning tagatippu jääd kõigile ette ka veel.

Meeskond tuleb kaasa haarata siis, kui probleem on selge ning on vajada uurida probleemi juurpõhjusi. Meeskonda on vaja ka siis, kui juurpõhjuste hüpoteese on juba kontrollitud. Võimalik, et väiksemat osa meeskonda saab ka selleks kasutada, kuid üldiselt kiirus tuleb meeskonna väiksusest. Meeskonda on jälle vaja siis, kui on vaja leida lahendusi. Enne, pärast ja hiljem on veel mustmiljon tehnilist asja, mida aga meeskonnaga teha pole vaja.

Vali meeskond peale probleemi täpsustamist

Üks hea põhjus, miks ei saa panna meeskonda probleemi valima – enne probleemi püstitamist pole võimalik teada, kes on see meeskond kes selle lahendamisega kõige paremini hakkama saab. Probleemidel puuduvad organisatoorsed piirangud. Neid ei huvita osakonnad, divisjonid, vahetused jm selline.

Sellepärast ei saa sa ka teada milliste osakondade millised inimesed peaksid probleemi lahendama asuda, kui sa ei tea isegi milles probleem olema saab.

Ma proovisin kunagi teatud standardlahendusi – a’la tootmismeeskondade kaizen üritustel osales alati keegi hooldusmeeskonnast. See lähenemine oli enam-vähem ok, kuid meil oli ka üritusi, kus hooldusmees aknast välja vaatas ja kalal käimisest unistas. Lihtsalt probleemid olid seotud sisseostetud materjalidega vm taolisega, milles tal ei olnud midagi kaasa rääkida.

Enne pealehakkamist mõtle rahulikult läbi, keda see protsess puudutab ning maksimaalselt kiireks asjaajamiseks ürita erinevate osakondade inimesi juba varakult ühe laua taha tuua.

Koolita käigult

Ma olen teinud ka massiivseid koolitusprojekte, mille käigus räägitakse pikalt ja laialt kvaliteedijuhtimisest, lean’st, varieeruvusest ja tont teab millest veel.

See ei tööta.

Vähemalt pole see kõige efektiivseim moodus asjade ajamiseks, sest inimesed saavad liiga lühikese aja jooksul liiga palju ning siis ei suudeta murdosagi sellest ellu viia. Seejärel tuleb heitumine ning kogu koolitusel räägitu taandub 1-2 meeldejäänud lausele. Paremaks ei muutu midagi.

Reaalselt piisab meeskonnale 3-4 slaidist: Pareto diagramm. Mis asi on juurpõhjus. 5x miks juurpõhjuse analüüs metoodika. Ishikawa diagramm (kui tahad).  Sa ei pea olema ilgelt vinge väljaõppega. Loe mu postitusi nendel teemadel ning sul on piisavalt, et oma ettevõttes miljoneid kokku hoida – tegelikult on see naeruväärselt lihtne. 

Keerulisemate probleemide korral räägi põhjus-tagajärg maatriksist, ohjekaartidest, histogrammist, võib olla millestki muust veel. Aga situatsioon peaks tõesti need tööriistad sulle ette dikteerima – kui sa oled kergelt kinni jäänud. 80% probleemide puhul neid ka tegelikult väga vaja pole.

Järgmine osa

Järgmises osas ma räägin, kuidas inimesi kaasa töötama saada, kui palju peaks oma arenguid dokumenteerima, kuidas superstaare ära kasutada ning mida teha siis, kui probleemid oleks just nagu otsa saanud. 

Sarnased postitused:

 

Kuidas müüte murda

19 Oct
Müüt murtud.
Mõõtmisplaaniga mees jõuab kaugele.

Kvaliteedijuhtimine on olemuselt faktidel põhinev distsipliin. Jah kõhutunne, jah intuitsioon, jah kogenud töötajate arvamus…. Nüüd lähme ja kontrollime seda. Üldjuhul 10’st linnalegendist 6’le mingit faktilist tõestust ei leita. Tegemist on kas mingite soovunelmatega või siis väga keeruliste asjadega, mida üritatakse võimalikult lihtsalt seletada. Täna ma annangi sulle ühe tööriista müütide murdmiseks – mõõtmisplaani.

Millal teha mõõtmisplaan

Kui sa mõtled D-M-A-I-C parendustsüklile, siis mõõtmisplaani on sul vaja sel hetkel, kui probleem on defineeritud ning algab mõõtmiste ja andmete kogumise faas.

Kui D-M-A-I-C päris sinu teema pole, siis peaksid seda kasutama mõne keerulisema probleemiga pusimisel, millele igal inimesel on oma seletus – üks süüdistab ilma, teine ülemust, kolmas hukkaläinud noorust. Kõik seletused on juhtkui head, kuid kõik korraga ka nagu õiged olla ei saa. Vot siis ongi parim aeg mõtetu filosofeerimine lõpetada ja asja täpsustama hakata.

Mõõtmisplaani vajalikud osad

Vajalikud asjad, mille peale mõelda ning ka kirja panna on:

  • Mõõtmiste eesmärk: Kuhu sa lõpuks tahad välja jõuda, mida sa tegelikult täpsustada tahad? Ei ole väga harv, kui tormatakse päev otsa mõõdulindiga ringi ja õhtu lõppedes avastatakse, et kasu sellest kõigest ikka väga vähe on olnud.
  • Hüpotees, nähtus või protsessi osa. Mida sa mõõtma hakkad?
  • Mõõtühikud. Mis mõõtühikutes sa andmeid koguma pead? Vahest on tükid olulised, teinekord sekundid, kolmas kord kilogrammid. Võimalik ka, et samaaegselt vaja kahes mõõtühikus andmeid fikseerida.
  • Andmete kogumise koht. Kuskohas sa andmeid fikseerima hakkad? Vaatad videokaameralt, piilud aknast või ronid ninapidi juurde?
  • Andmete kogujad. Kes hakkavad reaalselt andmeid koguma? Mitte alati ei saa ega pea see kvaliteedijuht olema. See pole lihtsalt võimalik.
  • Andmete kogumise moodus. Kuidas andmeid kogutakse? Siinkohal tasub mõõtjad-andmekogujad kindlasti kokku võtta ning veenduda, et kõik teevad täpselt ühtemoodi. Rohkem kui üks kord on juhtunud nii, et andmete stratifitseerimisel ilmneb suurim erinevus just mõõtjate vahel.
  • Stratifitseerimisfaktorid. Siinkohal pead sa mõtlema oma hüpoteesidele veel kord. Kas põhjus on erinevates töötajates? Kas põhjus on erinevates nädalapäevades? Hommiku- või õhtutundides? Siinkohal aja maha võtmine ning asja üle järgimõtlemine võib hiljem anda olulise ajasäästu.
  • Mis aja jooksul andmed kogutakse. Millised on ajalised piirangud? Ainult tööajal? Järgmise kahe nädala jooksul välja arvatud teisipäeviti? Mis igaes.
  • Valimi suurus ja moodustamine. Kui palju sul andmepunkte vaja on, et teha julgeid järeldusi terviku kohta ning mis-kes selle valimi peaks moodustama?
  • Kuidas sa andmeid kasutad. Sa pead juba ette mõtlema, mis sa kogutud andmetega peale hakkad. Mida sa nendega teha oskad, mida nendega teha vaja on? Keskmised arvutada, histogrammid teha, korrellatsioon- regressioonanalüüs, veel midagi?
  • Olemasolevad andmed. Kas juba on midagi kogutud ka? Kas neid saab kasutada või ei?

 

Distsiplineeritud lähenemine müütidele = võit

Pole mingit kahtlust, et oma tegevuse läbimõtlemine on su tervisele kasulik. Vähem sihitut tegutsemist, vähem vaidlemist, vähem kaotsiläinud aega ja närvirakkusid. Mõõtmisplaani koostamine võimaldab sul süsteemselt oma eesmärgile jõuda.

Siin on sulle ka “blankett” mõõtmisplaan: Mõõtmisplaan template

Kasuta terviseks.

Sarnased postitused: