RSS
 

Archive for the ‘Parendamine’ Category

Automatiseerimine – võluvits efektiivsuse tõstmisel?

30 Mar

Igal probleemil on olemas insener-tehniline lahendus. Vähemalt nii võiks arvata, kui uskuda erinevaid automatiseerimise seadmeid ja -tarkvara müüvaid inimesi. Maailm igatahes paistab seda igati heaks kiitvat lugedes Äripäeva Tööstusuudistes läbimurretest tootlikkuse alal. Kuidas tegelikult asjad on?

Automatiseerimine

 

Robotite revolutsioon võtab veel natukene aega.

Mida ma üldse automatiseerimise all silmas pean? Loomulikult on siinkohal lihtsamad tööd, mida on võimalik teha masinate-robotitega-tarkvaraga. Ideeks on panna masinad-seadmed või arvutid tegema töötaja eest rutiinseid tegevusi.

Automatiseerimine on saanud peaaegu müstilise aura – uus ägedam masin või programmijupp on innovatsioon ja innovatsioon omakorda on über alles ja parim asi maailmas. 

Mingi osa on siin tõde ka loomulikult sees. Tehniliste vahenditega on võimalik tõsta tootlikkust, kuid asi pole alati nii lihtne ning automatiseerimine ei tähenda alati efektiivsuse kasvu.  

Automatiseerimise pahupool

Mul on endal kogemus tootmisettevõttest, kus automatiseeritud üksuse efektiivsus oli “käsitööga” üksusest 30% viletsam. Efektiivsus siinkohal siis toodangut kulutatud ajaühiku kohta. Automaatliin lisas iseenda teenindamiseks töökohti (13-15% töötajaskonnast) ning jaotas töötajad mitu korda suuremale maa-alale. See omakorda raskendas kommunikatsiooni ning pikendas liikumisteid mitmekümnekordselt. Automatiseeritus  suurendas veel varuosade ladu, hoolduseks vajalikke teenuseid-oskusteavet. Automatiseerimine tekitas probleemi, mida varem ei tuntud – tööseisakud. Kuivõrd asja alla oli aga kõvasti raha maetud, siis esitleti seda kui läbimurret ning töövõitu.  

Jeffrey Liker toob selles artiklis Toyota ja automatiseerimise suhetes välja veel mõningaid aspekte, miks automatiseerimine pole alati slam-dunk võit:

  • Töölised on paindlikumad. Töölistele on võimalik õpetada uusi tööprotseduure märksa kiiremini ning neid ümber paigutada vastavalt turunõudluse muutumisele. Masinatega on asi keerulisem. Kuigi kasutatakse kohandatavaid platvorme ja mooduleid on paindlikkusel tehniliste vahenditega omad piirid ees ning inimesele järgi ei jõua see peaaegu kunagi. 
  • Töölised omavad potentsiaali su protsesse arendada. Raud on loll. Raud teeb seda, mida talle on öeldud. Ei ühtegi parendusettepanekut, ei ühtegi originaalset mõtet, asi toimib algoritmi järgi. Kui sa disainifaasis mingi jamaga hakkama said, siis on see nüüd sul raua või tarkvara kujuna olemas ning pead õppima sellega elama ning oma protsesse ja protseduure vastavalt kujundama.
  • Tööstusseadmed toovad kaasa püsikulud. Töötajad on ka selles mõttes “paindlikumad”, et nõudlusšokkidele reageerimisel on märksa kergem loobuda liigsest tööjõust kui liigsetest seadmetest. 

Ära automatiseeri, lihtsusta

Tobedast automatiseerimisest on välja kasvanud üks radikaalsemaid protsessijuhtimise koolkondi – äriprotsesside ümberkorraldamine (business process reengineering ehk BPR). Teema sai ise maru kuulsaks eelmise sajandi 90’ndatel Michael Hammeri ja James Champy poolt. Radikaalselt vastanduti kvaliteedijuhtimisele ja kaizen’i rahulikus tempos parendamisele.

BPR’i lähtekoht on, et enamus protsesse on lootusetult ebaefektiivsed – olgu siis mingitel veidratel ajaloolistel põhjustel või muutunud väliskeskkonna tõttu. Kvaliteedijuhtimise PDCA-kaizen lähenemine aga ei sobi, sellepärast et võtab hirmus palju aega ning ei suudaks kunagi olla piisav kogu jama lahendamiseks.  

Olgu kuidas on, 20 aastat hiljem võib teadusartiklite andmebaasidest aga leida üksnes artikleid stiilis “miks-90%-BPR-initsiatiividest-läbi-kukub”. Peamise murekohana tuuakse välja see, et BPR ei arvesta sellega mismoodi asi on kunagi toiminud. Selle tagajärjena kiputi laps koos vanniveega viskama või siis ei saadud töötajate toetust muudatustele.

Sa oleks õnnelik, kui mingi tüüp ühel päeval teataks, et kõik mida siiamaani oled teinud on jama ning tal on hoopis parem moodus asjade tegemiseks?  

See ei tähenda siiski, et Hammer’il üldse õigus polnud. 

Võluvõti edukaks automatiseerimiseks

Mul ei ole mingit võluvõtit. 

Tõtt öelda olen ma sellega samapalju pange pannud kui ükskõik kes teine. Edukal automatiseerimisel, mis sulle ka tegelikult mingi efektiivsuse kasvu annab, on mustmiljon eeldust. Nendele eeldustele edukalt pihta saamine on aga päris keeruline.

Niisiis järgmine kord, kui keegi tuleb sulle mingit põnevat vidinat müüma, mis su elu miljon korda kergemaks teeb, mõtle rahulikult järele mis täpsemalt sul kahe silma vahele jääb.

Kui peaks keegi su ees kelkima hakkama, kui palju automatiseerimine nende elu paremaks on teinud, siis on omal kohal küsimus – kui palju ja kuidas te seda mõõtsite. Mitte kiusamiseks vaid mõistmaks kas nendelt on midagi õppida või ollakse lihtsalt oma ostu üle rõõmsad. 

Sarnased postitused:

 
 

Juurpõhjuse analüüs ja probleemi lahendamine

09 Mar

Illimar Paul esitas väljakutse – mis on juurpõhjuseks? Vaata härra Pauli videot ja mõtle kaasa.

Probleemikirjeldus:

Härra Paul arvas asjast niimoodi:

Tänahommikune näide täiuslikust raiskamisest ühe jaotuskeskuse juures, mis kestis 1,5 tundi…
Kaup ei jõudnud õigeaegselt lattu, seetõttu on tulemusena raisatud laopersonali ootamisele kulunud tööaeg. Kuna kaup hilineb tagajärjena jaotusringidele, kaotavad kaupa ootavad edasimüüjad osa käibest…
Veok ei saanud peale konteineri kohaletoimetamist minna järgmist tööd teostama, mistõttu jäävad veofirmal saamata tulud ja tegemata jääva töö eest tuleb maksta kompensatsiooni… Kõige selle tipuks raisati kütust lihtsalt kohapeal rataste ringi ajamiseks.
Mis on aga peamine: selliseid näiliselt tühiseid raiskamisepisoode esineb tarneahelais jadamisi kümneid, kui mitte sadu ning nende summaarne maksumus kujuneb märkimisväärseks. Kinni maksab selle ei keegi muu, kui lõpptarbija, ehk meie kõik.

Milline on klipis toodud probleemi juurpõhjus ja kuidas sellist olukorda ennetada? Kelle kohustus see on?

Kiire kommentaarina võib öelda, et tõenäoliselt töötajad oma ressurssidega seda probleemi lahendada ei suuda. Tihtipeale töötajad seda ka probleemina ei näe – selliste probleemidega maadlemist võetakse osana oma igapäevasest tööst. Ning tõepoolest tööd ju autojuht tegi, palka selle eest ka saab ainult lõpptulemus on kesine.

Mismoodi ma läheneksin?

Kas peaks proovima pikemat ja põhjalikumat versiooni ning asuma Ishikawa diagrammi koostama või piisab 5 korda “miks?” küsimisest? Ma eeldan siinkohal, et autojuht omas õigeid sõiduvõtteid ning selles probleem ei olnud. Samuti eeldan, et veoautol rehvidega probleeme polnud ning muid tehnilisi probleeme polnud. See jätab meile konstanteeringu, et probleemideks on platsil oleva jää ning platsivaldaja probleemi mittenägemine/eiramine. 

Sellisel võrdlemisi lihtsal probleemi määratlemisel tundub mõistlik olevat kiirema 5x miks meetodi kasutamine. Probleem on suhteliselt lihtne ning ka lahendus on etteaimatavam – suurem trikitamine oleks siinkohal ajaraiskamine. 

Probleemi mittenägemine/eiramine

See on keerulisem probleem nimetatud kahest ja siinkohal sõltub lahendus väga palju sellest, kes probleemi analüüsib. Juhul, kui mina oleks platsi valdaja ning mu probleemi analüüs viitaks, et mina olen probleemi eiranud või otsustanud mitte näha, siis …. mida ma peaksin tegema?

Sellise probleemi valduses võib eeldada, et ma olen eiranud süstemaatiliselt mingeid vigu. Miks? Mida ma veel eiranud olen? Kuidas ma seda teada saaksin, mida ma veel eiranud olen?

Kas võib olla, et ma ei ole oma klientidelt-partneritelt-allhankijatelt tagasisidet küsinud, et teada saada millised probleemid neil meiega seoses on? Miks ma seda teinud olen?

Äkki ma pole sellepeale tulnud ning ma ei teagi mismoodi seda tegema peaks? Siinkohal võiks teoreetiliselt analüüsi lõpetada ning asuda vastumeetmeid välja töötama asuda.

Lähen suhtluskoolitusele. Küsin teiste käest, mismoodi nemad selliseid asju on organiseerinud. Korraldan kohtumised olulisemate partnerite ja klientidega ning muudan need regulaarseks. Mida iganes, konkreetne tegevus sõltub juba asjaoludest.

Jäine plats

Jäise platsi probleemiga võib ka mitmes suunas liikuma hakata sõltuvalt probleemi tõsiduse hinnangust ning olemasolevatest ressurssidest. Kui sul on palju raha ning probleem esineb sagedasti, siis osta hirmus pirakas traktor millega selliseid autosid hädast välja aidata. Ei paistnud siit liigsete ressursside olemasolu ning vast sellist kevadist mühklikku jääd ka rohkem kui 1-2 kuud aastas pole. Seega rahapakiga probleemi suunas virutamine siinkohas väga mõistlik pole. 

Sellise probleemi ärahoidmisel saad lähtuda küllaltki standardsest riskijuhtimise lähenemisest probleemile – sa võid riski esinemise tõenäosuse viia miinimumini või siis valmistuda ette juhuks, kui risk realiseerub.

Riski ennetamine oleks siinkohal tähendanud regulaarset ja korralikku lumekoristust ning libedatõrjet.

Tegevuskava riski realiseerumise korral – tõenäoliselt mingile tüübile ülesandeks teha hädasolijad labida ja liivakasti juurde juhatada.

Miks ei olnud paigas ei ühte ega teist? Ma siinkohal väga palju täpsemaks ei tahaks minna, analüüs sõltub siinkohal väga palju asjaoludest.

Juurpõhjuse analüüsist üldisemalt

Juurpõhjuse analüüs on enam-vähem ainus võimalus probleemi päriselt lahendada. Kui sa probleemi analüüsil ja lahenduse otsimisel mõtled selle peale, et asjad enam mitte kunagi ei juhtuks, siis… asjad ei juhtugi enam kunagi. Nii uskumatu kui see ka ei tundu.

Sarnased postitused:

 
 

Standardiseerimine – miks, kuidas?

23 Feb

Standardiseerimine on kvaliteedijuhtimise üheks lemmiktööriistaks. Paljudel tekivad aga sõnaga “standardiseerimine” negatiivsed seosed – bürokraatia, ahistamine, nivelleerimine, loovuse tapmine, potentsiaali lämmatamine ja tont teab mida veel. Haamriga vastu pead lüües on ka valus, kuid ei tee haamrist veel kõige halva põhjust. Standardiseerimine on sarnaselt saanud halva kuulsuse vale kasutamise tõttu, mitte sellepärast et olemuselt halb asi. Vaatame lähemalt.


Miks üldse standardiseerida?

Videomaterjal on ülihea meeskondlikuks protsessi analüüsimiseks.

Lollikindlaim moodus läheneda suvalisele probleemile sinu operatsioonides on küsida 2 küsimust:

  • Kas standard on olemas?
  • Kas standardit järgitakse?

 

Sa jõuad väga tõenäoliselt ja väga ruttu 4 sorti probleemideni:

  • Keegi täpselt ei teagi, kuidas peaks tegema, asi taandub iga mehe individuaalsele meisterlikkusele. Ohtlik tee on see nii ehk naa, sest meistelikkus on suhteline mõiste ning see mis ühel päeval tundub geniaalsusena võib teisel päeval olla suurim idiootsus. Uute inimeste väljaõpe kipub sellises olukorras olema stiilis “reegleid pole, pead ise vaatama”. Tavaliselt järgneb  sellele porno kuubis, halvimal juhul kasutatakse töötaja kallal ka institutsionaalset agressiooni. 
  • Standard on olemas, kuid sellel on päris eluga minimaalne kokkupuude – see pole rakendatav. Sellele sarnane probleem on see, et miskit on valmis tehtud, kuid rakendamisega pole piisavalt vaeva nähtud. Standardi väljatöötamine on ainult pool projektist.
  • Kellegil pole õrna aimugi, kuidas nende tegevus teisi mõjutab, iga mees toimetab nii nagu talle mõnusam on. Protsessi torkima hakates ning töötajatega rääkides saad sa rohkem kui ükskord vastuseks – a mul polnud õrna aimugi, miks keegi pole mulle varem öelnud. Väiksemates üksustes aetakse asi inimeste tasandil paika, suuremates organisatsioonides sellest ei piisa.
  • Sisendid on omadega nii metsas, et head nahka ei saagi tulla. Sisendiks võib siis olla mis iganes – sisseostetud materjal, pooldtoode kuid ka info selle kohta, mida üldse peab tegema.

 

Ühesõnaga sa saad väga suure osa probleeme ära lahendades parima mooduse väljatöötamisega ning selle rakendamisega. Praktiliselt kõik olukorras, kus süüdistatakse töötajaid hooletuses, tähelepanematuses ja krt milles veel on tegelikult põhjustatud ebapiisavas protsessi ohjes ning see tavaliselt omakorda ebapiisavas standardiseerimises.

 

Standardiseerimise detailsus

Enne standardiseerima asumist peaksid mõtlema kriitiliselt, mida sa saavutada tahad. Väga harva peaks su eesmärgiks olema võimalikult detailne tegevuskirjeldus, mis oleks ennast laotanud kümnetele ja sadadele lehtedele. Kui detailseks peaks minema?

West Point’i kadetid olla kunagi viidud lasteaeda. Eestvedamise õpetamise raames jäeti nad 2 tunniks vaatama, mismoodi kasvatajad oma hoolealuseid “juhivad”. Mis oli selle harjutus mõte? Lasteaed on loonud lastele piirid, mida nad ületada ei tohi – aiad, piirded jmt. Kasvatajad korrigeerivad äärmisel vajadusel vale käitumist. Lasteaed on loonud/hankinud lastele ka “tööriistad” – liivakastid, kiiged, liumäed ja mis iganes. 

Standardiseerima asude armastan ma selle näite peale mõelda – standardiseerimise mõte pole inimestele öelda “vasak-jalg-ette-hinga-sisse” tüüpi jaburust, vaid reguleerida teatud kriitilised tegevused, mis mõjutavad olulisel määral lõpptulemust.

Standardiseerimise protseduur

Standardiseerimise protseduur on samamoodi standardiseeritav. See on omamoodi keeruline protsess ning selle lihtsustamine on hädavajalik. Mida peaks tegema, et jõuda toimiva standardini?

  1. Defineeri probleem, mida sa lahendama asud. Väga lihtne on asuda lahendama Somaalia näljahäda, kui probleemi defineerimine ära jääb. Konkreetsus ja fookus on see, mis on sinu sõbrad.
  2. Meeskond kokku. Meeskond ei pea olema kogu aeg üks ja ühesugune – kutsu rahvast kampa kuidas parasjagu vaja on. Hea oleks, kui sul on keegi, järgnevast ja eelnevast protsessi sammust. Ehk siis sul on olemas tarnija ning ka klient. Klient ütleb tema jaoks olulised asjad välja, tarnija kuulab kõrvad kikkis mida temalt oodatakse. Keegi peaks mõistlikul määral üritust dokumenteerima, keegi võiks aeg-ajalt rahad kokku lüüa, keegi võiks parendusteks vajalikke resursse sebida ja tippjuhtkonna toetust garanteerida. Ühesõnaga – pane oma meeskond kokku  vastavalt probleemile.
  3. Folkloori kogumine. Mine vaata, kuidas asi päriselt käib. Mine räägi töö tegijatega. Ära mõista kedagi hukka, katsu aru saada miks asjad on nii nagu nad on. Tee ajurünnakuid probleemide väljatootmiseks.
  4. Juurpõhjuste analüüs. Pole mõtet probleeme standardiseerida. Pole ka mõtet probleemide vastu võidelda kirjasõnas keeldude-käskudega üritada lahendada. Lahenda juurpõhjusi ning standardisse pane need juhised, mis aitavad tegevust koordineerida ja töötajaid harida.  
  5. Rakenda. Rakendamine on see tõehetk, kus pead ise kohal olema. Inimestele käskude andmine ja siis asja sinnapaika jätmine on päris kindel ebaõnnestumise valem. Ole kohal. Vaata kuidas asi päris elus toimub. Räägi töötajatega üle ja üle. Vasta küsimustele, kuula kriitikat, korrigeeri standardit.
  6. Probleem lahenes? Kui standard on rakendatud, siis jälgi kas probleem ka lahenes. Eesmärgiks ei ole kick-ass standard, eesmärk on probleemi lahendamine.

 

Standardiseerimise tööriistad

Millised võiksid olla need “tööriistad”, mida oleks kasulik tunda?

  • Ajurünnakud + kalaluu diagrammid. Lihtsaim ja kiireim moodus saada ruttu ja palju folkloori. Minu tavaline follow-up ajurünnakutele on minna ning oma silmaga kõiki probleeme kaeda ning käega katsuda. Saab veel omakorda parema pildi ette.
  • Voodiagramm, väärtusahela diagrammid. Videoga positust voodiagrammist. Linkidega artikkel tegevuste visualiseerimisest. Kontori vaikuses on tore arutleda kuidas asjad toimivad, palju toredam on aga minna ja vaadata kuidas asi tegelikult käib. Pane asjad kirja nagu nad praegu on. Parenda, tee oma muudatused ning tehke “nagu-olema-saab” voodiagramm. Sul on ühelt poolt olemas kohe koolitusmaterjal, millega muudatusi ellu viia.
  • Põhjus-tagajärg maatriksid + korrellatsioonanalüüs. Ma pole põhjus-tagajärg (cause and effect, C&E diagrams) maatrikseid rohkem kui korra teinud, kuid potentsiaali tundub asjal olevat. Asja tegemine võtab aega, kuid on hiljem asjade selgitamisel hea kompaktne tööriist – aitab kõikvõimalikud hüpoteesid korraga pildile panna. Hiljem asjade ülestähendamisel aga garanteerib, et midagi olulist meelest ei lähe. 
  • FMEA. Six Sigma Digest pakub kolme tilga vere (meiliaadressi) vastu tasuta FMEA blanketti, ise kohandasin enda vajadusteks FMEA, C&E blanketid (lisaks on seal eriti algeline voodiagrammi joonistamine võimalik).
    Ma standardiseerimiste käigus väga oma pead loominguliste probleemidega ei vaeva. Pikalt toiminud protsesside puhul saad enamuse oma riskidest töötajatega rääkides ning mittevastavusi uurides. Väga tänuväärne on ka videomaterjal kui kaamerad on üleval. Kui ei ole, siis tasub aeg maha võtta ning vaadata protsessi toimumist, näiteks 4 x 2 tundi. Enamlevinud mured näed päris kindlasti selle aja jooksul ära.
  • Ohjekaardid. Mustrite leidmine on minu puhul vähemalt olnud üliharuldane juhus. Ma olen kahtluse korral siiski alati andmete ajas kulgemise ohjekaartidele pannud. Pean ausalt tunnistama, et peale lihtsaimate tüüpide ma muid väga kasutanud pole ning nende kasutegur pole alati kõige suurem olnud. Märkus iseendale – tee teema endale paremini selgeks.

 

Standardi vorm

Kas standard on ikka ja alati mingi lõputu pikk dokument, millesse on kokku pandud lõputu ports raskelt loetavat teksti? Kui vaja siis võib ta selline olla, kuigi mu isiklik eelistus on võimalikult lühike, võimalikult intuitiivselt haaratav ning üksnes olulist infot edasi andev…. asi. Mitte alati dokument.

Pilt võib olla standard.

Mahatõmmatud märgis võib olla standard.

Koolitusmaterjal võib olla standard.

Video võib olla standard.

Tootenäidis võib olla standard.

Eile rääkisime 3 tundi erinevatest probleemidest väikses meeskonnas, täna panen kokkulepitud 6 punkti kirja ja saadan meiliga laiali. See on ka standard.

Mis ma öelda tahan – ei ole olemas standardset standardi vormi. Kui sa suudad tagada, et see kuhugi rämpsu alla ära ei kao ning keegi vastutab selle enam-vähem aja- ja asjakohasena hoidmise eest ning keegi vastutab selle rakendamise eest, siis muu ei ole eriti oluline.

 

Standardiseerimine – sinu ainus moodus kvaliteedi tagamiseks

Kvaliteeti pole võimalik standardiseerimata tagada. Ei ole võimalik midagi paremaks teha, ei ole võimalik anda hinnanguid. Sa võid pingutada palju tahad, nõuda oma inimestelt tont teab mida, ilma oluliste asjade paikapanemist ei ole võimalik midagi ära lahendada.

Standardi loomine oma meeskonnaga ja selle õpetamine/lahtiseletamine  inimestele kiirendab oluliselt sinu probleemide lahendamise võimekust – sa ei pea higistama teemade kallal “issand, see on ju nii elementaarne, kuidas ta selle peale ei tulnud”. Suur osa mõtetust stressist jääb ära ning lõpptulemus on ka parem.

Sarnased postitused:

 

Siis kui Pareto diagrammi pole millestki teha…

27 Jan

Millal klassikaliste tööriistadega enam midagi peale pole hakata?

 

Kas kaljuronija saab teise võimaluse Pareto diagrammi koostamiseks? Vaevalt. Kõrgete panuste korral klassikalised tööriistad alati ei tööta ning pead hakkama mõtlema riskijuhtimise keeles.

7 klassikalist tööriista eeldavad päris palju minevikku vaatamist. Oma fookuse lood sa PDCA tsükli planeerimise vaates Pareto diagrammi kasutades, probleemi põhjuste ja mustrite uurimiseks kasutad aegridu ohjekaartide ja histogrammide tegemiseks.

Peale mitmeid parendusprojekte hakkab su Pareto diagramm aga „lamedaks“ jääma ning ohjekaardid ja histogrammid mingit mustrit enam ei paljasta – on olemas üksikud veidrad hüpped, kuid nende põhjal mingit põhjalikumat juurpõhjuse analüüsi teha on hirmus keeruline kui mitte võimatu.

Sarnases olukorras oled siis, kui hakkad alles juurutama mõnda uut protsessi. Olgu selleks siis täiesti uus toode/teenus, tooteliin vmt. Puudub ajalugu, mille põhjal joonistada uhkeid diagramme. Faktid puuduvad, on ainult ebamäärane hirm, et äkki läheb nii nagu alati.

Riskijuhtimine – mis, kuidas ja kellega

Kvaliteedijuhtimine tunneb rohkem kui seitset tööriista. Riskijuhtimise tööriistadest on aga peamine FMEA (failure modes and effects analysis). FMEA uurimisobjektiks võib olla nii toode/teenus ise kui ka protsess, mille väljund see toode/teenus on. Maakeeli – kas toode on kliendile vajalik ning kasutajasõbralik ning kas me suudame talle seda stabiilselt pakkuda.

Riskijuhtimise käigus peaksid sa hindama oma projektiga kaasnevaid riske. Pole vist vaja eraldi rõhutada, et siinkohal saavad särada su meeskonna süngeimad liikmed – lähteülesandeks on ju alustuseks vaja genereerida võimalikult palju musti stsenaariume.

Teeme nüüd riskijuhtimise samm-sammuliseks protsessiks:

  • Identifitseeri riskid. Riskiallikaid on mustmiljon – oma töötajad, kliendid, loodus, poliitilised jõud, tehnoloogilised ja protseduurilised riskid. Kui jääd riskide leidmisel hätta, vaata näiteks panga poolt ettevalmistatud laenulepingut. Seal on olemas igasuguseid põnevaid riske, mida pank tavaliselt sinu peal maandab. Suurem osa pangandusest põhineb muuseas riskide hindamisel, kuigi seal on matemaatika grammi või ka kilogrammi võrra keerulisem.
  • Hinda riske. Sa pead riskidele külge riputama nii esinemise tõenäosuse numbri kui ka hinna – palju see maksma läheb, kui risk realiseerub. Üks võimalikest variantidest on traditsiooniline riski prioriteetsuse tegur (RPN e. risk-priority-number):    
    RPN = (Esinemise tõenäosus) x (Tagajärgede tõsidus) x (Avastatavus)
    Kui sa teed seda esimest korda, siis on üsna mõistlik puusalt tulistada ja kõhutundega vähemalt esinemistõenäosusi määratleda. Kui sa süsteemi pikema aja jooksul läbi riskide prisma jälgid, siis tekivad tõenäoliselt juurde ka arvandmed, mis su tõenäosuse hinnangud märksa täpsemaks teevad. Näiteks võid hinnata, kui tihti juhtub, et mingi paak hakkab lekkima ja mingit mürki välja laseb. Piisab, kui sul on lihtne intsidentide dokumenteerimise süsteem – olgu ta siis kasvõi kriipsud märkmepaberil juhtunud intsidentide kohta.
  • Halda riske. Sa ei saa kunagi riske nulli viia. St sa võid ju proovida, aga parem olgu sul suur rahakott. Küll aga võid sa riskide esinemise tõenäosust vähendada või siis välja töötada tegevuskava riski realiseerumisel. Riski tõenäosust saad sa vähendada oma protsesside täiustamisega, investeeringutega vmt. Kogu rõhk sellel, et risk ei realiseeruks. Teistpidi lähenedes võid proovida vähendada riski realiseerumise hinda – töötad välja peene tegevuskava, mida siis rakendama asutakse, kui jama majas.
  • Hoia süsteem elus ja parenda, parenda, parenda. Sinu esimene riskijuhtimise süsteem võib olla oma olemuselt törts lihtsake, kuid sellest pole hullu midagi. Asja käigus hoides õpid päris palju nii oma toote, protsesside kui ka väliskeskkonna kohta. Küll siis jõuab ka tervet süsteemi paremaks teha.

Riskijuhtimise lõplik eesmärk

Miks seda kõike siiski teha, mida see annab? Sinu peamisteks võitudeks on lihtsam töökeskkond ja parem valmisolek ootamatusteks.

Lihtsam töökeskkond aitab sul vältida rumalaid lohakusvigu. Oleme ausad, sa võidki otsima jääda! Sellist inimest, kes kunagi ei eksi, pole veel sündinud. Sa ei saa sinna midagi parata, et mõnel päeval on inimesed väsinud. Mõnel päeval pea valutab või ollakse lihtsalt haiged. Mõnikord lihtsalt tähelepanu hajub. Asju juhtub. Asju aga juhtub vähem, kui keskkond ja protseduurid teevad eksimise raskemaks.

Parem valmisolek ootamatusteks toob sinu organisatsiooni üldise stressitaseme alla. On tõsi, et mitte kunagi ei realiseeru riskid täpselt niimoodi, kui nad said kirja pandud. Samuti ei ole ükski lahendus rakendatav täpipealt sellisena nagu see kirja pandi. Riskide läbirääkimine aga annab sulle märksa parema mõistmise, mida ja millistel tingimustel sa tegelikult teha saad. Ja kui asjad juhtuvad hapuks minema, on sinu teekond lahenduseni tavapärasest märksa kiirem – sa ei pea hakkama probleemi nullist tundma õppima vaid saad võrdlemisi kiirelt kohaneda probleemiga selliselt nagu ta päriselus esineb. Ka lahenduse väljatöötamine on siis pigem plaanide kombineerimine-kohandamine, mitte nullist väljatöötamine.

Kokkuvõtteks

Riskide hindamise ja nende haldamisega peaksid tegelema siis, kui oled suurema osa enamlevinud probleemidest välja juurinud ning jäänud on üksikud, näiliselt seletamatud ja juhitamatud probleemid. Riskijuhtimine on ka siis vajalik, kui püüad kvaliteeti tagada enne, kui üldse midagi tehtud on – näiteks uue toote/teenuse juurutamisel.

Riskijuhtimine muudab su  meeskonnale töökeskkonna paremini etteaimatavaks ning aitab kaasa kliendi ootuste ja nõuete rahuldamisele.

Sarnased postitused:

 
 

Ideede müük organisatsioonis – 5 oluliseimat asja

17 Jan

Kvaliteedijuhi üks vajalikest oskustest on oskus müüa parendusporjektide ideid organisatsioonis. Rohkem kui ühe korra on nähtud kuidas tugev projekt kuhugi tühja jookseb, sest puudub ennekõike tippjuhi toetus sellele. Väga lihtne on eeldada, et sinu idee “headus” on üks-üheselt ja valguskiirusel selge ka teistele, kuid ometi pole see nii. Tobe raiskamine mõnes mõttes, projekti õnnestumiseks hädavajalik – ideede müük.

1. Tee oma kodutöö ära

Võta aega Jüride ja Maridega suhtlemiseks ning nende vastuargumentide selgitamiseks - seda tehes võid leida omale ootamatuid liitlasi

Vahet pole kui hea ja kasulik su idee on, sa saad vastuargumente. Äkki ikka ei tasu, Jüril lähevad asjad paigast ära ja Mari ju alles sai oma lao korda ja … Vastuargument võib olla mõtetu jonnimine, võib olla ka täiesti kaalutletud asi. On ainult üks võimalus teada saada – mine ja räägi Jüri ja Mariga, uuri mis neile muret teeb ja kuidas neil läheb. Alati pole mõlema osapoole võiduga lahendused võimalikud, kuid sa pead vähemalt aru saama, mis juhtuma hakkab. Ideaalis oled sa enne ideemüüki juba Jüri ja Mari jaoks ka söödavad ja ihaldusväärsed lahendused välja töötanud, halvimal juhul sa saad vähemalt aru, mida see nende jaoks tähendab ning suudad seletada miks see kõik kasulik ja vajalik on.

2. Mõtle ja räägi äri keeles

On kiusatus esitleda variatsiooni vähendamist kui hirmus head mõtet – ja tegelikult see ju ongi seda. Teised inimesed aga ei pruugi sinu erialastest terminitest suurt hoolida. Sa pead rääkima, mida variatsiooni vähendamine teeb nende jaoks, mida teeb äri jaoks. Kas sellega on võimalik raha kokku hoida? Vähendada reklamatsioone ja nendega kaasnevat aja- ja närvikulukat protsessi? Võimaldada lihtsamaid seadistusi? Anda kliendile täpsemaid lubadusi? Räägi kasust. Tehnikatest võid siis rääkima hakata, kui idee on juba maha müüdud – sinnamaani ajad julgelt läbi lausega “mul on üks idee, kuidas saaks.”

3. Väldi jaapani/inglise/saksa keele tundi

Kaizen, poka-yoke, jidoka, heijunka, muda, muri, mura, six sigma, andon, gemba, kanban jne. Mida iganes.

Kõik saavad aru, et sa tead sõnu, mida nemad ei tea. Keegi ei viitsi aga hakata pikemalt süvenema, millest sa siis parasjagu patrad.

Vaata. Meil kõigil on mustmiljon muret. Sinust arusaamiseks keegi mingit ekstrapingutust tegema ei hakka. Kui su jutt pole arusaadav, siis õpivad inimesed ennast välja lülitama iga kord, kui sa suu lahti teed. Keeruliste sõnade kasutamine ei aita sul enda ideed maha müüa.

4. Räägi lugusid

Inimestele meeldib kuulda lugusid. Ja need jäävad neile meelde. Kui sa räägid probleemist, siis ava seda – räägi kuidas kliendid olid solvunud. Kuidas müügitulust ilma jäädi, kuidas tehti pikki ületunde, kuidas jamati masinatega, kuidas … Kasuta minevikujuhtumeid ära. Kui minevikujuhtumeid pole võtta, siis ava natukene pikemalt mis võiks tulevikus juhtuda ja mis see endaga nendele konkreetsetele inimestele kaasa toob.

Lisaks kuivadele faktidele pead sa lisama ka emotsionaalse dimensiooni. Numbrid tunduvad usutavalt, emotsioonid lükkavad tegutsema.

5. Usu oma ideed, pinguta selle nimel

Alati on võimalik, et su idee ei vii mitte kuhugi. Kui see pole aga karjuvas vastuolus füüsika seaduste või kaine mõistusega, on ainult üks moodus seda teada saada – proovida.

Keegi ei lase sul proovida, kui sa ise huvi asja vastu ei ilmuta. Kes veel peaks su ideed uksuma kui mitte sina ise? Sa oled oma kodutöö ära teinud, võtnud arvesse kõik võimalikud ja võimatud vastuargumendid ning püüdnud ka neile vastuse leida – miks sa ei peakski oma ideed uskuma?

Lobitöö

Ma ei viitsi seda lobitööd teha. Kohati mulle tundub see kõik üks tühi töö ja vahutamine. Ma olen siiski elus piisavalt kõrvetada saanud, et teada – kui sa tahad enda jaoks lõbusate asjadeni jõuda, peab tegema ka asju, mis sulle ei meeldi.

Sarnased postitused: