RSS
 

Archive for the ‘Parendamine’ Category

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

julgustamine

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 

Kuidas kliendikaebustega toime tulla?

15 Oct

Omajagu on juttu olnud sellest, kuidas probleeme lahendada või siis nende esinemissagedust olulisel määral vähendada. Vähem on aga räägitud sellest, kuidas üldse kliendikaebusi käsitleda – ometi mängib see üldises kliendirahulolus üliolulist rolli. 

 

Reklamatsioon

Kliendiga vägikaigast vedades kaotad peaaegu alati. Isegi kui sulle tundub, et oled midagi võitnud.

Reklamatsiooni saabumisel sattub selle vastuvõtja müügitöö eesliinile. Usaldus on müügi toimumise üks olulisemaid komponente ning kaebuse käpardlik lahendamine võib seda kriitilist ressurssi kõvasti kahandada. 

Okei, sa said reklamatsiooni. Mis sa siis peaksid tegema, et säilitada usaldust? Siin on minu arusaam, kuidas nendega toime tulla.

Ei-ei-ei-ei-ei-EI!

Alustuseks asjadest, mida teha ei tohiks. Nende ühine nimetaja on empaatia puudumine. Need on:

  • Kliendile teatamine, et sina selle kaebusega ei tegele ning talle info andmine, kellega ta peaks ühendust võtma. Riigiasutustele omane võte on saata kaebusega tegelane maja peale põrkesse. See on üks ärritavamaid asju üldse ning lõppeb tihtipeale tõdemusega, et asutuses pole kedagi, kel asjast aimu oleks. Kui said kaebuse, millega sinul pistmist pole, siis lükka see ise kohe õigele asjamehele edasi. Pole mõtet lasta kliendil ennast 2x üles keerata – just seda see teeb.
  • Anda kliendile otse või kaudselt mõista, et see pole meie tekitatud probleem. Asudes kohe eitama, viid sa kogu ürituse konfrontatsioonile. Võit-kaotus tüüpi olukorrale, kus sul on võidu korral ette näidata tülpinud klient, kes sinuga rohkem tegemist teha ei taha. Käsitledes kõiki sissetulevaid kaebusi, kui potentsiaalseid oma probleeme, saad sa parendada ja täiustada oma protsesse isegi siis, kui midagi valesti pole tehtud. Teine aspekt on siin see, et tegelikult sa ei tunne oma protsesse kunagi nii hästi kui arvad. Mis siis kui on ilmnenud mingi uus probleem, millele pole varem tähelepanu pööratud? Mis siis kui sul on protsessitoimivuses toimunud nihe? Asudes kiirelt eitama ajad sa kliendi närvi ning võid liiga üleolevalt suhtuda mõnda väga tõsisesse probleemi.
  • Vastusega viivitamine. Kiirus loeb. Vastus 3 kuud hiljem on küll parem kui mitte midagi, samas võib kiire tegutsemine kahju asemel hoopis kasu tuua. Oskuslik ja kiire tegutsemine kriitilise probleemi käsitlemisel jätab sinust väga professionaalse mulje. Sa muutud tegelaseks kellele saab ka rasketes olukordades loota. Kriisid omavad samapalju potentsiaali ajada pooli kokku kui lahku.

Kuidas empaatiat ilmutada?

Esimene reaktsioon peab olema empaatia. Sul on vaja väga ruttu maha võtta emotsionaalne foon, mis takistab sind kiiresti probleemi olemusele ja asjaoludele jälile jõudmast. Meili teel on selleks näiteks lihtsaim moodus alustada vastuskirja lausega “mul on väga kahju teie probleemist kuulda.” Sa ei pea isegi midagi veel omaks võtma. Lihtsalt ütle, et sul on kahju, et teisel inimesel sinuga seoses negatiivsed emotsioonid on. 

Suur osa empaatiast on kiirus ja sõnumi edastamise kanal. Üldjuhul meiliteel tulnud kaebusele ma meili teel ka vastan. Peaks aga asi olema kliendi jaoks ülikriitilise tähtsusega siis ma helistan. See annab väga olulise sõnumi kliendile – sinu jaoks on oluline probleemile kiire lahenduse leidmine ning e-mail on sinu jaoks liiga aeglane moodus. 

Kui kiiresti peaks e-maili  vastuse välja saatma? Ma ei mõõdaks siin aega päevades. Mu rekord on 7 minutiga asjaolud üle vaadata ja esmane vastus kokku panna ja välja saata. Igaks juhuks veelkord – kiirus on oluline ja võib väga palju maksma minna. Eesmärgiks võiks seada vastus välja saata tundide, mitte päevade jooksul.

Asjaolude selgitamine

Sa ei saa vastusena välja saata ainult suurest mõistmisest pakatavat kirja. See on tore, kuid klient ei otsi (ainult) mõistmist. Tal on probleem ja see vajab lahendamist. Väga harva, kui sa saad esialgse kirjaga rohkem, kui näpuotsatäis infot, millega on väga vähe peale hakata. Siin mõned küsimused, mida tasuks kaaluda ning vajadusel kliendi käest üle küsida:

  • Kas probleem on uus või “vana tuttav”? Kui tegemist on tuttava probleemiga, siis peaksid sul olema väga selged ka tõenäolised sümptomid. Kindlasti aga peaks üle küsima, kas need sümptomid olid olemas või mitte. Väga tihti võib ka nii olla, et sarnastel probleemidel on väga erinevad tekkemehhanismid.
  • Kas sa tead, millal intsident juhtus? Oluline on panna probleem paika ajas ja ruumis. Millal see juhtus? Kas sa saaksid kellegiga juba rääkida? 
  • Kas sa tead, millises protsessi etapis probleem võis juhtuda? Haakub eelmise punktiga. Alati ei ole väga selge, kuskohas viga tekkinud on. Siis on ülioluline asuda välistama etappe, kus see kindlasti juhtuda ei saanud.
  • Kas sa suudaksid probleemi “järgi teha”, tulemust korrata? Lihtsaim moodus on töötajatega rääkida ja uurida, kas nad on sellist probleemi varem näinud. On neil mingeid teooriaid, kuidas selline asi juhtuda sai? Inimesed, kes igapäevaselt tööd teevad, omavad tihtipeale ka väga laia kogemust erinevate apsudega. Kui suudad genereerida usutavaid teooriaid, siis proovi need päris elus järele. “Lõplik teadmine” saabub siis, kui suudad teadlikult vigase lõpptulemuse järgi teha.
  • Millist ja mille kohta on sul tõestusmaterjali vaja? Olles asunud eelnevatele küsimustele vastuseid otsima, on sul ka küllaltki hea idee sellest, mida sa ei tea. On sul vaja mingeid silte? On sul vaja füüsilist näidist? On sul vaja fotosid? Klienti ei saa ülearu palju jooksutada – küsi nii vähe kui võimalik. Pidevalt liigset pingutust nõudes, lüüakse su üritusele käega. Pealtnäha nagu mõnus – kliendid enam ei kaeba, kuid tume pool on see, et suure tõenäosusega nad enam ka ei osta sinult.

 

Avameelsus ja ausus

Kindlasti teen paljudele liiga, kuid mul on tunne, et Eestis hinnatakse seda, kui osavalt suudad asja kinni mätsida. Klient on Vanapagan ning Kaval-Ants peaks talle osavalt mütsi põskedeni pähe tõmbama. Siis on töö hästi tehtud.

Ma pole sellises toimetamises kunagi eriti osav olnud ning tõele au andes – ei pea ka vajalikuks enda arendamist selles osas.  Selliseid kavaldamisi kõrvalt vaadates on jäänud mulje, et enda nurka mängimine on ainult ajaküsimus.

Variatsiooni eripõhjustega on see jama, et harvaesinevaid asju ei saa tihtipeale ühe kaasuse põhjal lahendada. See on võimalik aga natukene on õnne ka vaja. mis see tähendab? Kui sa ei tea, milles probleem on, siis keskendu probleemi lühiajalisele lahendamisele. Kliendile tunnistamine, et sa päris täpselt ei tea, milles asi on, ei ole mingi maailmalõpp. Maailmalõpp on aga see, kui sa probleemi lihtsalt ignoreerid.

Probleemi põhjust teades räägiksin ma selle kliendile ka alati ära. Ainus asi, mida siin ei tohiks teha – ära kunagi viska oma kolleege bussi alla. Keskendu valele käitumisele, vaiki valesti käitujast. Ma olen näinud ettevõtet, kus kliendile saadeti süüdlaseid nimepidi. Lõpuks hakkas klient ette kirjutama, kes tema toodetega tegeleb ning kes seda kindlasti teha ei tohi. Tegemist on loomulikult kõrgema kaliibri nonsensiga – ise õpetad kliendile, kuidas omale hullusärk selga tõmmata. 

Probleemiga tegelemine

Iseenesest mõistetavalt ei tohi sa kliendile lubada, et teed midagi, mida sa ei kavatse kunagi teha. Probleemidega tuleb tegeleda, nende ignoreerimine teeb asju palju hullemaks. Sellest, kuidas probleeme lahendada, on ka siin blogis omajagu juttu olnud. 80-90% probleemidest on lahendatavad 7 klassikalise kvaliteedijuhtimise tööriistaga. Kasuta neid. Mis aga teha juhul, kui probleem polegi sinus?

On võimalik, et probleem polegi sinus, vaid klient on hoopis ise midagi valesti teinud. Siinkohal peaks läbi mõtlema järgmised aspektid:

  • Kas kliendil on olemas kogu info, mida ta peaks su toote kohta teadma?
  • Kas see on lihtsasti mõistetav ja rakendatav?
  • Kas me peaks korraldama täiendava koolituse toote kasutamise kohta?

Sa ei saa mõelda, et “häh, klient on hooletu ja loll, ise süüdi, ärgu karjugu.” Keskendu kliendi probleemi lahendamisele, muidu teeb seda sinu konkurent. See võib sulle lühikeses perspektiivis paar kopikat maksma minna, kuid on igatahes odavam, kui pidevalt valehäiretele reageerida.

Kokkuvõte

Pikk eesmärk on kliendikaebuste ärakaotamine, lühikeses perspektiivis pead sa aga nendega paratamatult tegelema. Oskuslik tegelemine probleemidega aitab kaasa kliendilojaalsuse kasvule. Selleks pead sa kliendiga suhtlema operatiivselt, keskendudes tema probleemi lahendamisele. Ära valeta, ära vassi. Ole aus, sõltumata sellest, kas sa tead milles probleem on või mitte. Usalduslikku kliendisuhet ei saa üles ehitada valetades.

 

Sarnased postitused:

 

Hirmust ja sellest kuidas see mõjutab kvaliteeti

04 Jul

Hirm on see, mis julge mehe araks teeb

William E. Demingu üks 14st printsiibist oli hirmu kaotamine töökohas. Aga kes, keda ja kuidas hirmutab?

Hirm organisatsioonis, mis see on?

Ilmselgelt ei räägi me hirmust kirvemõrvarite, meteooride või ämblike ees. Väheusutav, et enamus selle olemasolu endalegi teadvustavad, ometigi mõjutab see vägagi suurel määral meie käitumist. Aga huvitav … mil määral? Kui suurt mõju see tegelikult omab? Alustuseks peaks üldse vaatama, mis see hirm on ja mis see üldse teeb.

Kõige lihtsamini tajutav on hirm selle ees, et saadakse karistada kui midagi on juhtunud. Karistuseks ei pea alati olema distsiplinaarne meede. Inimesed võtavad karistusena lisaks otsestele agressiooni aktidele ka isalikke noomimis-sessioone, preemiatest ilmajätmist ja lisatasude mittemaksmist. Ehk siis hirmud, mille põhjused peituvad süsteemides kuidas vigu käsitletakse või vahel ka inimestes, kes neid süsteeme jooksutavad.

On ka teine hirm, mille puhul pole juhtide ja juhtimissüsteemidega midagi pistmist – inimesed kardavad lollidena paista. Ma ei tea ühtegi inimest, kes teaks ühtegi inimest, kes oleks kuulnud inimesest, kes tuleb tööle mingit käkki kokku keerama. See kehtib kõikide rahvuste, sugude ja etniliste vähemuste kohta. Inimesed tulevad tööle ja tahavad olla edukad. Inimesed näevad ennast alati heade ning mõistlikult nutikate inimestena. Pane need asjad kokku ja nüüd kui juhtub midagi, eksitakse ja põhjustatakse mingi kahju, siis ego kaitsemehhanismid võivad panna inimesi veidralt käituma. 

Kolmas hirm on seotud sinu rolliga grupiliikmena. On olemas päris suur hulk töötajaid, kes on märksa lojaalsemad oma samataseme kolleegidele kui juhtidele, ettevõttele või pühale üritusele. See toob kaasa omad moonutused käitumises ning lõppkokkuvõttes võib asi päris kummaliselt välja kukkuda.

Kui suur on hirmu mõju?

Veider käitumine veidraks käitumiseks, las ta olla, nagunii igaüks ummamuudu veidrik? Tegelikkus on see, et hirmul on omad tagajärjed – lisaks kvaliteedile ning tootlikkusele saame me rääkida ka isiklikust vabaduse tundest – hirm kammitseb ja tapab elurõõmu. Mõnes mõttes on see võib-olla isegi tähtsam kui tootmise kvantitatiivsed parameetrid. 

Aga ikkagi, kui suur on hirmu mõju näiteks kvaliteedile? Ma valetaks suurelt, kui väga täpse vastusega esineksin. Ühtegi uuringut mul ka siia kõrvale panna pole. Hinnates aga omast kogemusest jääb mulje, et sellised probleemid on harva väga laialt levinud – võib-olla vaevalised 5-10% kõigist probleemidest. Siin on aga väike konks lisaks.

Need on teadvustatud ja nähtavaks muudetud probleemid. Ehk siis see jäneseurg on alati sügavam kui pealtnäha paistab. Väga palju jamasid klatitakse omavahel ära. Väga palju probleemseid asju vaikitakse maha, kuigi nendega tegelemine aitaks oluliselt kõigi elu lihtsamaks teha. Väga palju õnnetusi lapitakse “McGyveri” stiilis värvilise traadi ja kleeplindiga. Vahest läheb läbi, vahest jäädakse vahele, kui karistusehirm on piisavalt suur, siis võetakse täiesti jaburaid riske.

Kuidas hirmu mõju vähendada?

Sa ei saa kunagi hirmu mõju nulli viia – mitte kõik hirmud pole seotud juhtidega ja juhtimissüsteemidega ning meis kõigis “kütab” hirmu looduse poolt kaasa antud ärevus ning baashirmud. Mõnel rohkem, mõnel vähem. 

Mida sa saad teha, on vähendada hirmu mõju. Selleks on 2 lihtsat moodust:

  1. aita mõtestada juhtunut,
  2. näe riske ette ja anna tegevusjuhised.

Juhtunu mõtestamiseks pead sa mõistma varieeruvust ning suutma eristada süsteemi probleeme inimeste probleemidest. Selle käigus sa seletad juhtunut koos osalistega ning depersonaliseerid probleemi niivõrd kui see on võimalik. Sa ei taha inimesi süüdistada lohakaks olemises, sa pead pigem aitama nägema lohakat käitumist ning selle mõju järgmisele etapile, organisatsioonile, kliendile. Inimesed ei saa midagi teha, kui neid lohakaks sõimatakse (nojah, ja mis teeme siis?). Küll aga saavad nad muuta lohakat käitumist – see on märksa paremini seletatav ja seega ka muudetav. Pole vaja inimesi muuta, piisab nende käitumise korrigeerimisest teatud situatsioonides.

Riskide defineerimine ning tegevusplaanide väljatöötamine on tihtipeale lihtsam tegevus kui kõlab. Tavaliselt piisab sellest, kui ütled, et suuremate jamade korral tuleb teada anda, kedagi ei karistata. Ülilihtne kirjasõnas, paljude jaoks on aga rakendamine ülejõu käiv. Reaalsus on see, et tegijal juhtub. Õnnetuse tegija karistamine on aga pigem karistaja enda ärevuse mahalaadimine kui mingi produktiivne ettevõtmine. Igatahes, kui sa rõhutad probleemist teatamist, kui   normaalset ja täiemõistuslikku käitumist, siis saavutad kaks asja:

  1. Inimestel on turvaline probleeme välja tuua ning neil on ka rahulikum töötada. Sina saad aga parem ülevaade asjade tegelikust seisust ning infot probleemide lahendamiseks.
  2. Sa tekitad uue hirmu. Sedakorda küll juba sulle kasuliku – rumalaks jääb see, kes varjab ja vassib. Nagu eespool öeldud, inimesed väldivad seda väga hea meelega.

Juhtimissüsteemne hirmutamine

Mu käsi haarab revolvri järele iga kord, kui keegi teeb ettepaneku kvaliteedi võistluseks või parimate premeerimiseks/viletsate trahvimiseks. Sellisel võistlusel võitjale panustamisega saaksin ma ropult rikkaks, sest võitjad-kaotajad on alati ette teada ja võistlus ei tee midagi paremaks. Kvaliteediloogika on protsessiloogika, see on tihtipeale kvantitatiivselt määratletav ning seega ka teatud usaldusväärsusega ette ennustatav juhul, kui keegi põhjustega ei tegele.

Kvaliteedi tagamise allutamine aga palgapoliitikale on sama mõistlik kui NATO allutamine Tallinna linnapeale. Head nahka sellest ei tule ja mingit loogikat siin ka ei ole. Töötajate palgal ja tootekvaliteedil puudub tegelikus maailmas seos. Peaks keegi aga seda vägisi tekitama (preemiad või trahvid), siis üldiselt tekitab see töötajate käitumises veidraid mustreid – inimesed hakkavad oma tulusid maksimeerima ning kvaliteedi olemus ning selle tagamiseks vajalikud tegevused muutuvad teisejärgulisemaks.”Viska talle viiekas John!” tüüpi suhtumisega lihtsalt pikka rallit ei sõida.

Hirmu ohjamine

Süsteemsete ja inimlike hirmude põhjuste elimineerimine on oluline osa kvaliteedi parendamisest. Kaota ära preemiate ja karistuste süsteem kvaliteediprobleemide korral. Seleta inimestele probleeme läbi kliendi silmade ning anna neile “lahtine uks” probleemide esinemise korral, mis ei oleks hirmutav ning on keskendunud probleemsete käitumismustrite identifitseerimisele mitte süüdlaste otsimisele.

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.