RSS
 

Archive for the ‘Operatsioonide juhtimine’ Category

Parim motivatsioonisüsteem

11 Jan

Ma olen tavaliselt skeptiline, kui keegi tuleb mulle pajatama kuidas tulemustasu nende jaoks maru hästi töötab. Ma olen ka pajatanud oma kogemustest tulemustasu süsteemidest. Tulemustasud kipuvad innustama ületootmist (lean raiskamine), rivaalitsemist ja ärategemist ning üles ajama statistilisi näitajaid, millel pole käive-kulu-tulu kolmikule mingit mõju. Üks ÄP Tööstusuudiste artikkel veel eelmise aasta lõpus aga köitis mu tähelepanu.

Miks?

Mis selles Bellus Furniture juhtumis siis nii erilist on? On mõnigad aspektid, mis selle süsteemi juures tunduvad toimivat. Teeme natuke ajude gümnastikat ning mõtiskleme, mis neilt õppida on.

Enamus motivatsioonisüsteeme ei tee tegelikult seda, mida juhid arvavad, et nad teevad

Äriprobleemi lahendamine.

Pole vaja ühtegi süsteemi, mis ei lahenda äriprobleemi. Süsteem, mis äriprobleemi ei lahenda on raiskamine ja absoluutne mõtetus. Selles mõttes on Belluse näide mõnus, et alternatiiviks tüüpilisele “neil-on-meile-ka” lähenemisele on võetud väga selge suund probleemi lahendamisele. Meeldib.

Kui vaadata, mis oli Bellus Furniture äriprobleem, siis usutavasti oli selleks tootmisvõimekuse puudujäägid, mis tulenesid sellest, et inimesed ei käinud korralikult tööl. Kui norima hakata, siis võiks ju välja tuua, et probleemi määratlemisel jõuti alles 2. “miks?”-ni ning ei jõutudki juurprobleemini. Teoreetiliselt oleks võinud uurida inimeste rahulolu ja vaadata, kas sealt oleks midagi koorunud. Päris elus aga on see päris keeruline. Pealegi pole see kõige kiirem moodus kuhugi välja jõuda – kui sa praegu veritsed, siis peaks proovima verejooksu sulgeda mitte filosofeerima verejooksu põhjuste üle.

Äriprobleemi seotus operatsiooniliste terminitega

Mis on Belluse loo juures eriti vahva on selle evolutsioon. Alustati meeskondlike boonustega. Leiti et see ei tööta, mindi individuaalsete boonuste peale edasi. Leiti, et see pole ka päris see, arendati edasi. Evolutsioon.

Põhimõtteliselt tehti PDCA (plan-do-check-act) tsükli järgi üritades protsessi tasakaalustada. Protsessi tasakaalu peaksid siis usutavasti tagama personali planeerimine ja värbamine/vabastamine (õige kogus inimesi igal ajahetkel) ning kõigi inimeste kõrge “kättesaadavuse” reiting.

Mõningad ohud selle juures on see, kuidas sa käsitled piiripealseid situatsioone – milliseid otsuseid teed näiteks siis kui puudub vajadus toota ja jätad vahetusi ära. Kas sa maksad kohaloleku boonuseid? Põhimõtteliselt ühtegi vahetust ära ei jäta ning tekitad omale ületootmisega uusi äririske? Kuidas sa oma otsuseid töötajatele serveerid? Need on keerulised küsimused ning osavamadki mehed on nende lahendamisel “külje maha pannud”.

Sinu motivatsioonisüsteem võib väga lihtsalt saada su suurimaks vaenlaseks mõjudes demotiveerivalt – näiteks vahetusi ära jättes kohaloleku boonuseid mitte makstes. Inimeste tõenäoline reaktsioon on – müügu siis kontor rohkem, meie peame kuidagimoodi ju elama ka. Samas kohaloleku boonuseid sealjuures välja makstes kaob ürituse äriline perspektiiv ära – müüki pole aga kulud on.

Vahetusi mitte ära jättes aga riskid oma ladustamiskulude kasvuga, lõpptoodangu riknemise ja paljude muude osavalt varjatud kuludega.

Püüdes asja reguleerida õige inimeste arvuga on nagu teoreetiliselt ok, praktiliselt puudub sellisel lähenemisel aga vajalik paindlikkus – personali juurdevõtmine ja esmakoolitamine on tavaliselt 5-6 kuuline projekt, vabastamine kipub 2-3 kuud aega võtma. Reaalne elu nõuab aga reageerimist päevades – nädalates.

Alternatiiv

Kiirem ja paindlikum moodus protsessi tasakaalustamiseks  suure töötaja pingutuse osakaaluga protsessides on inimeste paindlikkuse tõstmine. Loomulikult on igal paindlikkusel omad piirid ja piirangud. Tõstukijuhti sa keevitama ei pane ja vastupidi samuti mitte – see oleks ka tobedus. Samas kus võimalik, peaks seda siiski kasutama.

Selle süsteemi toimimiks peaksid sa teadma erinevate etappide takti-aega – kui mitu ühikut su toodet/teenust klient mingi ajaühiku jooksul tarbib. Lisaks ka oma protsessi – kui palju aega läheb ühe ühiku valmistamiseks/teenuse osutamiseks erinevates protsessi etappides. Takti aeg annab sulle tempo, milles kõik protsessi etapid peaksid toimima, protsessi etappide tundmine selle, kui palju ja kuskohas oma inimesi rakendada.

Töötasu sõltukski sellest, kui palju erinevaid operatsioone sa teostada suudad ning selle tasu olemasolu kohustaks ka vajadusel töötama teistes etappides. Töötada mujal ei taha, lisatasu selle eest ka ei saa.

Nagu ma ütlesin – mitte igalpool rakendatav, kuid kui võimalik, siis lühendab su reaktsiooniaegu ootamatustele minutiteni. Kõlab seksikalt? Ongi.

Motivatsioonisüsteem kokkuvõtteks

Ma arvan jätkuvalt, et kõrgema tootlikkuse saamiseks ei pea maksma tulemustasusid. Ma arvan jätkuvalt, et palgasüsteem peaks olema võimalikult lihtne ning vähemalt 4-osaline tasu Bellus Furniture’s on liiga keeruline. Vähemalt teoreetiliselt oleks olemas ka paindlikumad lahendused äriprobleemidele.

Mida aga kindlasti õppida saab sellest juhtumist:

  • Palgasüsteem peaks aru saama ja oma panuse andma su äriprobleemide lahendamisse.
  • Palgasüsteemi arendamine on süstemaatiline tegevus ja allub samamoodi PDCA tsüklile kui ükskõik mis muu.

 

Kuidas sulle tundub? Tahaksid midagi veel välja tuua? Oled kõigega nõus või tahad vastu vaielda? Jäta kommentaar ja anna oma mõtetest teada.

 

Sarnased postitused:

 

Tootmine 2.0

29 Apr

Eric Krell väidab, et tootmise juhtivad eksperdid on väljunud harjumuspärasest töökojast-tehasest ning tegelevad nüüd:

  • strateegiaga,
  • tarneahelaga,
  • müügi ja turundusega,
  • riskide juhtimise ja regulatsioonide järgimisega,
  • protsessi parendamisega,
  • toote innovatsiooniga,
  • jätkusuutlikkusega
  • ja palju muuga.

Päris pikk maa sellest, kus kõiki kuluprobleeme üritati tootmises lahedada. Kuigi kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmise vajadus tootmises ei ole kuhugi kadunud, siis sellest üksi jääb väheks.

Originaalartikkel on siin ja üldiselt väärt lugemist (lugemise järjekord on ainult leht 1, leht 3, leht 2, leht 4. Midagi on seal sassis).

Paar põnevamat tähelepanekut veel:

  • Võitjad on need, kes on suutnud vähendada keerukust. Ma ei kujuta küll ette millise metoodikaga eristati keerukaid ja vähemkeerukaid ettevõtteid, kuid vähemkeerukad kasvasid 1,5 korda kiiremini. Viide oli igatahes Bain’i uuringule /peaks üles otsima/.
  • Samasse kategooriasse läheb ka kliendi ootuste kasv – klient tahab rohkem omanäolist toodet. Tehnoloogia ju areneb, miks mitte? Üleminek modulaarsetele toodetele tundub üldiselt olevat hea idee.
  • Tootmisettevõtted on muutunud oma lean six sigma üritustega natuke tagasihoidlikumaks. Üldiselt ei paisata enam mustvööde armeed (black belt – tavaliselt parendusprojekti juht) oma tootmisesse. Pigem valitakse  võimekamaid tegelasi ja lastakse neil tegeleda kriitilisemate protsessidega. Lean six sigma on jätkuvalt aktuaalne, kuid paistab et nagu iga hea asjaga, tasub ka sellega piiri pidada.
  • Suurenenud on nõudlus suurepildi IT teenuste järele. Ehk siis paremini tahetakse aru saada kuhu lähevad IT investeeringud ja kui palju neist tegelikult kasu on. Üritatakse ka kliendile anda parem ülevaade, millises tootmisetappis tema toode hetkel on.
  • Keskkonna temaatika on vähemalt Ameerikas kõvasti survestatud teema. Eestis tõuseb elektrihind energiaturu avamisega. Kui tarbid täna vähe elektrit, siis see väga otseselt sind ei mõjuta. Küll aga mõjutab elektrihinna tõusu n.ö. sekundaarne hinnatõus – tõusevad nende kaupade hinnad, mille tootmiseks on vaja palju elektrit. Ühesõnaga puudutamata see sind ei jäta.

 

Ei midagi väga põrutavat, kuid natuke mõtlemisainet siiski on.

Sarnased postitused: