RSS
 

Archive for the ‘Lean tootmine’ Category

Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus?

26 Apr

Mul oli kunagi tarvis köögimööblit. Idee oli väga lihtne – tumedad raamid ja heledad uksed. Hinnapakkumisi võttes selgus, et asi polegi nii lihtne. Värvivalikus oli valgeid 5-6 erinevat tooni, tumedaid toone oli mäletamist mööda veelgi enam. Lisaks veel mingid vahepealsed toonid, mis ei olnud ei üks ega teine. Mõningate toonide puhul pidin müüjal laskma seletada mille poolest ta teistest erineb – näidispiltide pealt ei olnud vahe eriti aru saada. Sisuliselt oldi valmis ka kõige nõudlikuma kliendi soovideks.

Kas kõige nõudlikuma kliendi soovide täitmine ka mõistlik on?

Mingit üks-ühest vastust sellele anda ei saa. On siiski mõningad vihjed, millele tasuks tähelepanu pöörata:

  • Lame Pareto diagramm. Võib tunduda, et sul ei ole võimalik leida mõistlikku “käepidet” kuskohast edasi minna oma kvaliteediparendamisega. Pareto diagramm ei näita ühtegi domineerivat põhjust. See küll ei pruugi, kuid võib väga tõenäoliselt viidata, et juurpõhjuseks on keerukus. Lahendus võib olla keerukusega parem hakkama saamine, kuid mõelda tasuks ka keerukuse vähendamisele.
  • Suured laokulud. Traditsiooniline raamatupidamine laokulusid väga hästi ei peegelda. Seal on väga palju kaudseid kulusid – liigsed varud, surnud varud, kulud inventuurideks, kulud ruumide ülapidamiseks jne. Kui soovida eriti seksikaks oma analüüsis minna, siis saab välja tuua ka alternatiivkulud – sa võikisd kasutada laopinda väärtust loovateks tegevusteks, sa võiksid vabu vahendeid investeerida tegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Palju asju, mida sa pigem võiksid ladustamise asemel teha.
  • Pikk lead-time. Kui kiirelt su konkurendid oma toote valmis saavad peale tellimuse esitamist? Kas sa peaksid konkurentidele järele jõudma? Võib-olla on siin hoopis võimalus ennast konkurentidest eristada.

 

On keerukust alati võimalik vähendada?

Esimene kõigile kättesaadav autoKõige ilmekam näide keerukuse vähendamisest on Ford-T. Kuluefektiivseim auto, mida võis osta igas soovitud värvis senikaua kuni see must oli. Pole vist vaja öelda, et sellise strateegiaga kõik organisatsioonid pikemas perspektiivis väga kaugele ei jõua.

Klient ei taha kõigi teiste inimestega ühtemoodi välja näha. Klientidel on erinevad vajadused ning sa pead paraku ka sellega leppima. See ei tähenda siiski, et sa peaksid leppima keerukusega ning proovima iga viimast kui klienti rahuldada.

Keerukuse alistamise strateegiad

On 2 põhilist strateegiat keerukuse vähendamiseks:

  1. Standardiseerimine. Tee oma teenus-toode kombineeritavateks mooduliteks. Mõtle lego klotsidele ja kui palju erinevaid kombinatsioone sul on võimalik neist moodustada. Mõtle näiteks elektrikappide peale või ka oma koduarvuti peale – platvorm, kuhu on pandud kliendi vajaduse kohaselt standardseid jubinaid külge.
  2. Optimiseerimine. Põhimõtteliselt taandub asi oma toodete portfelli ja turu tundmisele. Sa ei peaks opereerima kahaneval turul, turul kus sul ei ole strateegilist eelist ning sa ei peaks pakkuma tooteid-teenuseid, mis ei ole kasumlikud. Asja teeb keeruliseks see, et pead väga selgelt tajuma millistest toodetest-teenustest saad loobuda ja millistest mitte. Ülioluline on ka tagasitõmbumise tegevuskäik – sa ei taha kasumlikkuse nimel oma kliendibaasi üles ärritada ega vihastada.

 

Kõlab lihtsalt?

Eks ta olegi, päris elus on nende asjade hindamine miljon korda keerulisem, kuid vähemalt peaks põhimõtet teadma. Ülaltoodud strateegiad on oma sellisel kujul sama kasulikud, kui soovitus “osta odavalt, müü kallilt”. Millal on odav, millal läheb kallimaks? Päris elus nõuab olukordade hindamine suurt vilumust ning head andmete põhja.

 

Mis selle teadmisega siis peale hakata?

On situatsioone, kus lean ja six sigma tööriistadega peale lennata pole kõige mõtekam. Jah, nendega saab olemasolevat olukorda kõvasti parandada, kuid suurima võimaliku võidu annab keerukuse likvideerimine. Kas ja kuidas seda päris elus teha? Ma kirjutan postituse ühest näitest, mida ma olen oma silmaga näinud ning kus kasutati mõlemat keerukuse vähendamise strateegiat küllaltki edukalt.

On võimalik pakkuda kliendile soovidele vastavat toodet ning küllaltki mõistliku hinna eest. Lihtsalt KISS – keep it simple stupid. Muaah.

Sarnased postitused:

 

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused:

 

Teadmised on kasutud?

29 Mar

Six sigma, defineerimineTeadmised on peaaegu kasutud. Paremini sõnastatult – uute teadmiste lisamine või olemasoleva info kvaliteedi tõstmine ei pruugi sind palju aidata.

Erinevadsignaalid refereerivad teadmusjuhtimise konsultandi artiklit, mille põhilised sõnumid on:

  • Teadmistest on üksnes niipalju kasu, kuivõrd nad aitavad teha paremaid otsuseid,
  • Inimestel on üldiselt kalduvus pikemalt mõtlemata tormata probleeme lahendama,
  • See mis loeb, on arusaamine, teadlikkus asjade olemusest.

 

Lean Six Sigma avastas selle esimesena!

Tegelikult me räägime vähemalt vormiliselt erinevatest asjadest, ma saan sellest aru. Sisulise poole pealt vaadates aga pole asjad nii erinevad. Räägime korraks DMAIC probleemide lahendamise või siis ka parendamise tsüklist. Maakeeli tähendab see peen lühend

defineeri -> mõõda -> analüüsi -> parenda -> kontrolli”.

See ei ole loomulik

Mingisuguse võõrapärase ja veidra nimega tsükli kasutamine pole loomulikult inimesele looduse poolt kaasa antud. Loodus ütles ürginimesele, et kui sul on probleem, näiteks 2 meetri kaugusel olev mõõkhambuline tiiger, siis pussita teda kiviodaga. Defineerida ja planeerida jõuab siis, kui lõkke ääres kintsu küpsetad.

Kivioda on hea tööriist

Probleem kiviodaga on lihtsalt see, et meie probleemid on muutunud keerukamaks. “Oda pihku ja võitlusesse” ei tööta enam, sest maailm on muutunud keerulisemaks ning moodsas organisatsioonis isegi murdosa võrra oma ärist paremini arusaamine võib rahaliselt maksta miljoneid. Sa võid olla makse saaja või makse tegija, valik on sinu.

Probleemi defineerimine on peaaegu sama, mis teadlikkus

Defineerimise faas lean six sigma‘s ei ole mingi mulliajamine. Vastupidi, see on väga konkreetsete tegevuste kogum, mõistmaks asja olemust kogu tema ilus. See on otsimisprotsess, mis peab vastama küsimustele:

  • Milles on probleem? – sõnasta probleem keskendudes ainult sümptomitele. Liiga vara on mõelda põhjustele ja lahendustele. Selle postituse raames olgu probleemiks “langevad müügitulemused” ja vaatame, kuhu me nendega jõuame. Mida spetsiifilisemalt on probleem määratletud seda parem. A’la “Toote1 müük on olnud languses viimased 10 kuud, keskmine kahanemistempo 4% kuus. Selle trendi jätkumisel on toote1 kasumlikkus 6 kuu pärast 0 ja sealt edasi läheb kahjumisse.”  Pikk ja lohisev aga peaks kõigile asja selgeks tegema.
  • Kuidas see probleem firmat, ettevõtet mõjutab? “Kui me seda langustrendi ei muuda, siis 12 kuu pärast on terve firma kahjumis”.
  • Keda see probleem mõjutab? Inimesed, meeskonnad, huvigrupid – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kuidas ja kui palju nemad protsessi mõjutavad? Mõtle läbi, kuidas sa nendega suhtled ja mis nende huvi selle probleemi valguses on?
  • Milliseid protsesse me vaatlema hakkame? Inimeste (või ka osakondade) ja protsesside määratlemine võib olla keerulisem, kui esialgu tundub. Mis siis kui langevates müügitulemusi mõjutab kõige enam tarneprotsessi ebakindlus? Mis siis, kui meie turundus olemasolevate klientide suunal on pigem nõrgavõitu?
  • Projekti ulatus? Kiusatus on lahendama asuda Somaalia näljahädaga sarnanevaid globaalseid probleeme. Kui sa korraga üritad parendada tarnekindlust, müügimeeste väljaõpet, klienditeeninduse järelmüüki ja juriidilisi probleeme, siis sa oled võtnud oma taldrikule rohkem, kui süüa jõuad. Piira ja fokusseeri. Pareto diagramm, wink-wink.
  • Eesmärgi püstitus? Mis ajaks peavad tulemused tulema? Näidet vaadates peaks hiljemalt poole aasta pärast trend olema “murtud” ja müük peaks eelneva kuuga võrreldes kasvama hakkam. Kui suur peaks kasvutempo aga olema? Sõltub paljuski, kuidas tajutakse turgu ning potentsiaali. Pikemalt ma SMART eesmärkidest rääkima ei hakkaks,
  • Projekti meeskonna liikmed? Kellega sa hakkad probleemi lahendama? Kas huvigrupid on esindatud? Kui ei ole, siis kuidas ja millal sa nemad kaasad? Sul ei ole mõtet ajama meeskonda suuremaks kui 5-6 inimest. Sellest suuremad grupid ei jõua kuigi kiiresti edasi, väiksemad grupid võivad jääda liiga üheülbaliseks.
  • Kes on kliendid ja mis on nende nõudmised? Voice of the customer on üks kvaliteedijuhtimise olulisemaid märksõnu. Kes on sisemised, kes välised kliendid? Kuidas me mõõdame kliendinõudmiste täitmise määra? Millised üldse on kliendinõudmised? Toote-teenuse puhul on kliendi nõudmiste kaardistamiseks mõistlik kasutada näiteks Kano mudelit.Klientide identifitseerimine meie näite puhul on üsna mitmeti mõistetav – ühelt poolt suurendatakse ettevõtte kasumlikkust ja seega nagu oleks lõppklient ettevõte omanikud. On nad seadnud eesmärke kasumlikkusele või selle saavutamise viisidele? Vahest on need toodud kui missioon, visioon, väärtused + perioodilised eelarvestamise ja eesmärgistamise dokumendid. Klient võib olla ka kogu töötajaskond – kui müük ei suurene, siis võib keegi tööst ilma jääda.
  • Tee SIPOC diagramm. See on selles mõttes kasulik diagramm, et aitab hoida kogu teadmist protsessi kohta fokusseeritult ühel lehel. Piltlikult öeldes – sa tead, mida sa tead.

 

Kui kaua kõigile neile küsimustele vastuse leidmine võiks aega võtta? Katsu 0,5-2 päevaga hakkama saada, vastasel korral pead projekti ulatust piirama, sest oled liiga suure tüki võtnud. Kas sellisest infokogumisest on kasu paremate otsuste tegemisel?

Absoluutselt – ainuüksi nende asjade ülestähendamiseks pead sa kõigi osapooltega suhtlema (sh klientidega). Sa saad suurepärase aimduse oma meeskonnast – kes on sinuga, kes on sinu vastu. Ideaalis saad ka aru, miks nad vastu on – mida see probleem nende jaoks tähendab? Kas nad üldse tajuvad probleemi olemasolu?

Defineerimisest üksi jääb väheks, kuid on väga raske teha kvaliteetset otsust probleemist korralikult aru saamata.

Kuidas sulle tundub?

Sarnased postitused:

 

Varsti saab autosid tasuta

14 Mar

Tasuta, juhhei

Hurraa. Tasuta auto.

Või siis vähemalt odavamalt kui praegu. Toyota avastab ennast uuesti ja proovib oma meetodeid sedakorda autotehase ehitamisel. 

Tehas pandi püsti üle pika aja Jaapanis ning selle disainimisel lähtuti raiskamiste vähendamisest. “Inspiratsiooniks” tehase valmimisel fakt, et valmisauto hinnast kuni 60% moodustab investeering tehasesse ja selle seadmetesse. Ülejäänud 40% jaotub võrdselt personalikulude ja autovaruosade vahel.

Sisuliselt võttis Toyota kõik oma kogemused raiskamiste likvideerimisest ning asus tehast ehitama, mille esialgne maksumus oleks murdosa tüüpilisest autotehasest.

Erakordselt laiskadele ja inglise keele mitterääkijatele kiire kokkuvõte sellest, mida tehti teisiti:

  • Vähendatud on automatiseerituse astet ning suurendatud on oskustööjõu osakaalu. Kõvasti on vähendatud robotite osakaalu ning mitmeid töid, nagu keevitamist ja lihvimist teevad jälle inimesed. See on tegelikult protsess, mis on küllalkti pikka aega Toyotas toimunud. Kui natuke otsida artikleid Toyota tootmissüsteemist, siis erinevaid kaasuseid ja lugusid on kirjutatud-räägitud juba ~15 aasta jooksul, kuidas automatiseerimine on andnud loodetust vastupidiseid tulemusi.
  • Autokered ei ripu lae all, vaid on tõstetaval platvormil. See on võimaldanud teha madalamad hooned, mis omakorda on andnud radikaalse investeeringute kokkuhoiu 50%.
  • Ok, see on peaaegu, et naljakas – autod liiguvad konveieriliinil külg ees, mis on võimaldanud teha 35% lühema tehas. See on küll asi, mida peaks oma silmaga nägema, et aru saada, kuidas see töötab. Kui ma asjast õigesti aru saan, siis see on midagi jaburalt kavalat.
  • Autodel lastakse kolmas värvikiht kuivamata teisele värvikihile. Kokku hoitakse teise värvikihi kuivatamiseks mõeldud aeg ja energia. Küllaltki klassikaline Toyota käik – katsetati ja leiti, et teise värvikihi kuivatamine tegelikult ei ole väärtust lisav ning see jäeti lihtsalt ära.
  • Keskkonnajuhtimise seisukohalt on tegemist järgmise Toyota “väljakutsega” – tehas on oma keskkonnaalaste näitajatega kõvasti ees planeeritust. See on üks väga oluline kontseptsioon Toyota asjaajamises – pidev väljakutse iseendale ja oma töötajatele.
  • Tegemist on väga väikese, autotööstuse mõttes “taskusuuruse“, tehasega. See on paindlik, selle saab moodulitest kokku panna ja vajadusel viia järgmisse kohta. Toyota filosoofiast lähtuvalt – autosid tuleks teha seal, kus on nende ostjad.

 

Kas siis on tõesti tegemist uue ekspordi artikliga Toyotalt – mobiilne autotehas? Autotehas, mida praegu katsetatakse Jaapanis, et seda veelgi täiustada? Poleks iseenesest üldsegi üllatav, kui see olekski osa India ja Hiina turgude vallutamise plaanist.


Kas kunagi saab ka Eestis olema autotehas? Mis sa arvad?

Originaalartikkel: http://goo.gl/kFqFE

Sarnased postitused:

 
 

Lean mäng TJO Konsultatsioonides

28 Oct

Käisin täna TJO Konsultatsioonide korraldatud “Lean” tootmismängul. Kui nad kunagi jälle teevad, siis soovitan siiralt osa võtta. Sedakorda toodeti paberist lennukeid, kergelt värvituna, natuke rebituna. Ise olin tarnija ning sain kogu seda mäsu kõrvalt vaadata.

Tarnija oli halb olla sellepärast, et mäsust osasaamine oleks lahedam olnud. Hea oli tarnija olla sellepärast, et kogu seda värki pealt vaadates nuputasin välja kuidas meie praegune tootmine võiks tulevikus välja näha. Põhimõtteliselt peaks saama 40% rohkem vaba pinda ning teoreetiliselt 400-500k väiksemad kulud. Jama on ainult selles, et investeeringuid oleks selleks tarvis ning see teeb matemaatika vähe keerulisemaks.

Igatahes grupp, kes sai oma masinavärgi kõige paremini käima, saavutas sisuliselt kahe projektiga täiesti hulle tulemusi. Projektid olid:

  1. Protsessi tasakaalustamine;
  2. Rakutootmise põhimõtte rakendamine (one piece flow).

Tulemused mida lean tootmise põhimõtete rakendamisel saavutati:

  • Lõpptoodangu kasv 80%
  • Pooleliolev töö protsessis (work in process e. WIP) langes -87,5%
  • Mittevastavate toodete osakaal langes 16,7% pealt 5,6% peale.

Oma osa mängis loomulikult ka inimeste mõningane vilumuse kasv ning väga hea operatiivjuhtimine, kuid tulemused on sellegipoolest ikka väga rajud. Ma ei usu, et igas Eesti ettevõttes selline arengupotentsiaal sees on, kuid tihtipeale võib ka 10% areng olla lõpuks miljoneid väärt. Ma nüüd mõtlen selle peale natuke.

Sarnased postitused: