RSS
 

Archive for the ‘Lean tootmine’ Category

Minu koperdamised pull-süsteemi rakendamisel

07 Jun

Mõni aeg tagasi sai suure hurraaga alustatud pull süsteemi väljatöötamisega. Kanban ja kogu muu “pull”. Esimesed triibulised käes ja järeldus imelihtne – pull on piisavalt keeruline, et seda lambist ei juuruta. Räägin mõningatest probleemidest, mis mul ette on tulnud.

 

Variatsioon, variatsioon, variatsioon….

 

Suur variatsioon võib su lean rakendamisest teha halenaljaka jama.

Kui mingid lokaalsed ja vähetäthsad võidud välja arvata, siis asi on väga kiirelt mitte kuhugi jõudnud. Miks?

Esimene ja kõige kiirem järeldus – pull-süsteemi ei ole võimalik rakendada, kui su organisatsioon süsteemina pole stabiilne. Mis ma stabiilsuse all silmas pean? Küsimused, millele sa peaksid faktilised vastused leidma:

  • Kui usaldusväärsed on su tarnijad? Tarnivad nad õigeaegselt? Tarnivad nad õigeid koguseid? Kui palju spekulatiivseid oste tehakse ning kui olulist finantsmõju nad omavad?
  • Kui usaldusväärne on su protsess? Kaugelt vaadates näevad kõik protsessid päris head välja. Peaksid sa hakkama aga seda muutma, täiustama või niisama lähemalt uurima, siis läheb asi keerulisemaks. Üllatuslikult kombel avastasin ma, et “normaalse” keskmise praagiga protsessides on suurimaks probleemiks veider ja seletamatu praagi% varieerumine. Mida rohkem uurisid, seda selgemaks sai, et tegemsit pole ka ühe teguri poolt mõjutatud näitajaga. Ühesõnaga probleem, mis kvaliteedi vaatevinklist vaadates ei tundunud “nii hull”, muutus väga aktuaalseks kui sa hakkasid proovima selles süsteemis tarnetega toimetama.
  • On su protsess tasakaalus? Lean’i rakendamise loogika tundub olevat midagi sellist. Kõigepealt on vaja protsess tasakaalustada (mura), sest see probleemid selles tekitavad ülekoormust (muri), see aga omakorda 7 klassikalist raiskamist (muda). Ehk siis minu praegusel arengutasandil tundub muda vähendamine ilma protsessi tasakaalustamata mõtetu ajaraiskamine. Eh pagan.

 

Kuidas ma selliste järeldusteni jõudsin?

Alustuseks – see kõik on tarkades raamatutes kirjas, kuid loll nagu ma olen, lootsin mõned kurvid sirgeks sõita. Ega siis pahad asjad minuga juhtuda saa 🙂

Esimesed probleemid saabusid siis, kui hakkasime vaatama, miks toimub ühes protsessi osas ületootmine. Vastus oli lihtne – erinevate protsessiosade puhul oli formaadimuudatus ühes etapis oluliselt pikem kui teises. See tähendas, et ühe etapi kliendinõudluse tempos käimashoidmiseks tuli tekitada pooltoodete vahepuhver. Vahepuhvri suuruse määramatus (liiga kõrge praagi% varieeruvus) aga tekitas nokk-kinni-saba-lahti tüüpi probleeme. Kui tahta hoida tootmist käigus, siis sa toodad üle ja seda väga suurel määral. Kui tahta minimeerida ületootmist, siis sa paned oma tootmise seisma. Lahenduskäik siis, SMED projekt seadistamisaegade lühendamiseks ning protsesside standardiseerimine varieeruvuse mõistmiseks ja vähendamiseks. Vaata, kus otsast tahad järgmised pool aastat on tihke tegevusega kaetud.

Üllataval kombel saabusid probleemid ka siis, kui hakkasime ostuprotsessi vaatama. Vist ei mõista tarneprobleemide tähtsust ja mõju enne, kui oled hakanud seda protsessi mõõtma ja kaardistama (kvaliteet, tarnetäpsus, tarneaeg jne). Situatsioonis, kus su tarnijad põhjustavad pidevaid shokke süsteemis, ei ole võimalik lean süsteeme maksimaalselt efektiivselt rakendada. Pidev ärevus selles osas kas kaup tuleb, millal tuleb, kui palju tuleb, tapab igasuguse lootuse mingit vähegi pädevat süsteemi luua. Jah, võib jõuda materjali laoseisud madalaks lüüa, kuid siis pead arvestama ka seisakutega ning enda tarnete hilinemisega. Ühesõnaga kõrged varud on väiksem probleem kui ise ebausaldusväärse tarnija märk külge saada.

 

Mis edasi?

Ma õppisin midagi. Jällegi saan ma natuke paremini aru, miks täpselt Six Sigma ja Lean on ühte patta löödud. Lean’i rakendamine kõrge variatsiooniga protsessides on võimatu. Seda vist võib jõuga teha aga loodetud läbimurret kasumlikkuse osas… Ma hinge kinni ei hoiaks. Sellel tundub olevat kõvasti potentsiaali miljon korda rohkem probleeme tekitada kui see lahendab. Niisiis – objektiivselt võttes läbikukkumine, tegelikult aga väärtuslikud triibulised, parem mõistmine ning selge siht selles osas, mida peab tegema. On olnud vahva.

Ma õppisin

Sarnased postitused:

 

5S – Sära!

18 Apr

Koristamine ja puhastamine kiputakse jäetama tugifunktsioonide juhtidele – olgu selleks siis haldusjuhid või muud spetsialistid. Ega selles põhimõtteliselt midagi hlaba olegi senikaua kui operatsioonide juhid mõistavad, et puhtus on oluline osa  nende igapäevastest toimetamistest ning vajab ka nendpoolset tähelepanu.

Ma olen kirjutanud 5S’i sorteerimise ja korda sättimise etappidest. Kolmandaks etapiks on töökoha särama löömine. Miks see üldse oluline on?

jääkeegel

Ära karda proffidelt abi paluda. 'Mopp-lapp-natuke-seepi' ajad on jäädavalt möödas, õiged koristusvahendid ja -meetodid aitavad sul aega kõvasti kokku hoida.

Miks on puhas töökeskkond oluline?

Kui sa oled teenindusettevõte, siis pole küsimustki, et teenindussaali puhtus ja kord on oluline osa teeninduse kvaliteedist. Ma ise väldin, kus vähegi võimalik räpaste põrandate ja tolmurullidega teeninduskohti – see on tihtipeale väga selge vihje mida sealt veel oodata on. Aga miks teha seda tootmisettevõttes?

Kõige pinnapealsemast põhjusest alustades – kui su kliendid on põhiliselt ärikliendid, siis on su tootmisruumid omamoodi teenindussaal. Päris kindlalt saabuvad sulle klientide delegatsioonid. Päris kindlalt on nad huvitatud sinu operatsioonide oma silmaga kaemisest. Kas sa palud neil ettevaatlik olla, et nad oma peeneid ülikondi/kostüüme ära ei määriks või  neile puhast töökeskkonda? Ma olen natuke idapoolsematele klientidele pidanud tõestama, et päriselt ka me töö lõppes 5 minutit tagasi ja asjad on oma loomulikus seisus mitte nende jaoks lavastatud peen etendus. Ühesõnaga sellega võib kerge wow! – efekti saavutada, kuid see pole siiski oluliseim miks sa sellele tähelepanu peaksid pöörama.

Puhas töökeskkond toob esile kõik mõrad, praod ja lekked. Kiirem probleemide tuvastus = kiirem reageerimine, ennetav tegevus, vähem seisakuid. Vähem seisakuid – vähem variatsiooni protsessis ja vähem peavalu. Ibumetin’ilt hoiad terve varanduse kokku ja see on tore.

Kuidas ja mismoodi?

Sa pead tegema kolme asja – määratlema puhastatavad pinnad, need korda tegema ning mõtlema kuidas saavutatud korda minimaalse pingutusega hoida. Maakeeli asu koristama ning räägi samal ajal oma rahvaga – nemad peavad ka aru saama, mida neilt oodatakse ning mis on ok ja mis mitte.

Siin on siiski üks konks veel. Tuimast koristamisest üksi jääb väheks – mõtle sellepeale kuskohast mustus pärit on. Koristamine one tegelikult töökeskkonna ja masinate inspekteerimine. Kuskohast see õlileke pärit on? Kuidas saab pori siseruumidesse? Teisisõnu otsi allikaid ja juurpõhjuseid. Sa ei pea seda koristama kui see mustaks ei lähe.

Tüüpilisemad lahendused võivad olla näiteks masinate-seadmete hooldus, tõstukite marsruutide muutmisega või tont teab millega veel. Peaks sul näiteks tolmu tänavatelt sisse keerutama, siis mõtle kuidas saaksid uksi kinni hoida – miks ja millal neid lahti tehakse? Kui sealt lahendust ei tule, siis kas oleks mõte tänavapuhastusautoga  aeg-ajalt maja eest tänav-plats puhtaks lükata? Tegemist on loomingulise protsessiga ning ühte õiget vastust siinkohal ei ole.

Masinate-seadmete puhul soovitatakse veel ka korpuste ülevärvimist kui need on kulunud, kuid see on minu praktikas alati keeruline olnud ning päris käigult selliseid asju ei tee. Ehk siis pane see oma dubi-dubi-to-do nimekirja.

Koristusvahendid

Kui sa veel ei teadnud, siis koristamine on tänapäeval omaette teadusharu ning lihtsalt mopi-lapiga väga laineid ei löö. Isegi kui sul on tavaline tolm ja pori, mine otsi mõne koristusfirma tasuta koolitus ja kuula ära mida räägitakse koristusvahenditest. See võib sulle väga palju aega ja vaeva kokku hoida. Suuremate projektide korral olen ma koristusfirmast mõne objektijuhi kohale kutsunud, kes on siis nõu ja jõuga aidanud vahendite valimisel. Koristamine on nende igapäevane leib ja nad teavad oma ala tihtipeale väga hästi – pole mõtet jalgratast leiutada.

Ühekordne koristuskampaania?

“Sära! ” etapp ei ole Teeme-ära tüüpi koristustalgud. Koristamine on süstemaatiline tegevus, millel on oma roll mängida sinu kvaliteedis ja tootlikkuses. See aga ei tähenda, et peaksid selle peale tohutuid ressursse raiskama – otsi võimalusi koristamist võimalikult lihtsalt teha või üldse ära jätta. 

Sarnased postitused:

 

Pull-süsteem ehk maakeeli täppistarned

07 Feb

Kvaliteedijuhtimise niiöelda keskmeks on minu jaoks parendamine ja probleemide lahendamine. Lean’i sarnaseks keskmeks on täppistarned, tuntud ka kui just-in-time (JIT) ning vahest ka lihtsalt oma tööriista järgi – kanban.


Kõrgemate laovarude põhjuseks on soov lahendada probleeme. Kas laovarud ka tegelikult seda teevad? Tihtipeale hoitakse lihtsalt liigset laoseisu, mille kasutegur on kesine või olematu. Pull-süsteemi rakendamine aitab selgust tuua.

Mis on JIT ja miks teda üldse vaja on?

JIT on suunatud ühe raiskamise vähendamisele – ületootmisele ja liigsete varude hoidmisele. Nähtus, kus sa toodad igaks juhuks ette, ilma et sul reaalset klienditellimust seljataga on. Peenemas keeles ka tuntud kui push-süsteem. Miks seda üldse tehakse?

  • Hirm, et midagi juhtub. Masin läheb katki. Väljas on -35 kraadi 60cm lund ning su logistika on tuksis. Eelmine kord oli vaja ja kohe polnud võtta ning siis oli klient pahane.
  • Lihtsam. Tellijal on näiliselt lihtsam kord kuus oma varudest põhjalikum ülevaade teha ning tellimus vormistada kui näiteks selle iganädalasel tegemisel.
  • Mahusoodukad, kampaaniahinnad. Pakutakse head hinda, võetakse kohe aastavaru ette ära.
  • Tellimine prognooside järgi. Prognoosimine on vajalik, kuid liigoptimistlike prognooside korral jääd kiirelt hätta.
  • Tarneaegade varieeruvus. Varieeruvus, nagu ka kvaliteedijuhtimises, on ka leani filosoofias erakordselt ebameeldiv nähtus – olgu siis varieeruvuse allikaks sinu tarnijad või su enda tootmis-/teenindusprotsess.
  • “Töö peab käima”. Me maksame inimestele palka, tehku siis tööd. Reaalsuses on töö peatamine märksa parem otsus, kui lõpmatuseni lattu tootmine.
  • Mis iganes veel. Erinevatel organisatsioonidel on veel oma eripäradest tingitud põhjusi.

Vahet pole, mis täpsemalt põhjuseks on, lõpptulemusena paned sa oma vaba raha materjalide ja toodete alla. Halvimal juhul võib see tähendada ettevõtte tegevuse lõpetamist, tavaolukorras aga mitmeid varjatud kulusid. Need võivad olla:

  • Varjatud ladustamiskulud. Sul on vaja rohkem laopinda, sul on vaja rohkem laotöölisi, sul on lihtsalt rohkem laotööd. Laotöö iseenesest aga kliendile väärtust juurde ei loo ning kipub pigem ilmnema ühe raiskamisena – üleprotsessimine. Ma ei siinkohal, et laotöötajad on raiskamine, vaid et neid ei peaks ka ilmtingimata liiga palju olema.
  • Kvaliteediprobleemid. Kui sul on probleeme FIFO (first-in-first-out) rakendamisega nagu tavaliselt liigsete varude/toodangu puhul on, siis sul tekib kauba riknemise probleem – rooste, hallitus vmt. Mündi teisel poolel on liigsete liigutamiste põhjustatud probleemid – kaupa on vaja laos ümber paigutada ning tõenäosus, et midagi valesti läheb kasvab.
  • Kui midagi valesti läheb, siis… Asju juhtub. Kui sul on juhtunud, siis nädalajagu ette toodetud potentsiaalselt mittekvaliteetset toodangut on õudusunenägu. Nüüd mõtle, mis juhtub, kui avastad, et sa oled 3 nädala jagu ette tootnud. Või 6 nädala. Või 3 kuu jagu. See teeb haiget nagu vanakurat. 
  • Varud, mida kunagi ei müüda ega kasutata. Kliendinõudlus on teatud usaldusväärsusega prognoositav, kuid seda tehakse statistiliste meetoditega minevikuandmete põhjal. Peaks aga nüüd niimoodi juhtuma, et kliendid ühel päeval ei taha näiteks CD-pleiereid vaid eelistavad MP3 mängijaid, siis on su laovaru ühtäkki väheväärtuslik jama. Jama on su juba valmistoodetud CD-pleierid kui ka nende tootmiseks vajalikud pooltooted ja materjalid. Loomulikult on mõni tegevusharu sellistele äkilistele tehnoloogiaarengutele haavatavam kui teised, kuid nihet kliendieelistustes ja/või tehnoloogias ei saa keegi välistada.
  • Infomüra, keerukus. Numbreid kipub iga organisatsioonis olema liiga palju. Kuidas filtreerida olulist? Kuidas neid otsuste tegemisel kasutada? Suured laovarud toovad endaga kaasa nendega majandamisel olulise keerukuse kasvu. Keerukus omakorda toob kaasa inimlikud eksimused, millel pole selget põhjust ning mille vältimine on seetõttu totaalne peavalu.
  • Probleemide peitmine. Varude ülesjooksutamine tundub mõistlik samm, kui sul on just esinenud situatsioon, kus millestki on puudu tulnud. “Võtame nüüd nii, et mitte kunagi enam puudust ei tuleks. Nii. Nüüd korras. Probleem lahendatud”. Aga miks tegelikult puudus tuli? Tegeliku juurpõhjuseni sa sellise lihtsa lähenemisega ei jõua.

Pull-süsteemi printsiibid

Mille suunas sa võiksid siis liigutama hakata? Su lähteülesanne pole midagi vähemat kui toota vajalikud asjad õigeks ajaks, õiges koguses. See eeldab:

  • Kvaliteediprobleemide minimeerimist. Varieeruvus tootekvaliteedis põhjustab hilinemisi ning surve laovarud igaks juhuks üles ajada on kiire tekkima. 
  • Minimeeri tarne- ja/või tootmisaeg (lead-time). Asi muutub kordades lihtsamaks kui oled raiskavaid tegevusi vähendanud – see annab sulle oluliselt vaba ressurssi, mis omakorda muudab sind kõvasti paindlikumaks.
  • Pane paika protsessi rütm (takti-aeg). Takti-aeg on paika pandud kliendi nõudluse järgi – anna oma inimestele teada, mis see on ning timmi oma protsess igas etapis selle järgi tiksuma.
  • Visualiseeri, ideaalis võimalikult lihtsalt. Kasuta visuaalseid/mehaanilisi märguandeid kaarte – tuntud ka kui kanban kaarte. Kanban jaapani keeles ongi märguanne, signaal. 
  • Rakenda “rakutootmist” (one piece flow). See muidugi vääriks täiesti eraldi peatükki, kuid põhimõtteliselt tähendab võimalikult odavate ja globaalses mõttes pigem väikseid seadmeid, masinate paigutamist protsessi voogamise järgi, U-kujulised seadmeteasetused, paindlikuid töötajaid ning standardiseeritud tegevusi.

laoriiulid

Laovarud pole ilmtingimata suurim "pahe" - piisava varu puudumine võib põhjustada märksa suuremaid raiskamisi

Lugedes kõike seda, kas on mõistlik pull-süsteemi rakendamisest alustada? Ausalt öeldes, ma alustaks oluliselt lihtsamate projektidega – 5S, kvaliteediprobleemide vähendamise, väärtusahela kaardistamise ja raiskamiste vähendamisega ning muu jõukohasemaga. Pull-süsteemi rakendamine on küllaltki keeruline ning vajalike eeltingimuste täitmiseta ootavad ees pisarad. 

Laovarud pole mitte alati ja tingimusteta raiskamine. Loomulikult ideaalis teeb su protsess täpselt niipalju kui klient ostab, siis pärismaailmas see mis-iganes põhjustel ei ole lihtsalt võimalik. Laovarude puudumine võib põhjustada veel suuremaid raiskamisi kui seda ületootmine/laovarud kunagi üldse olema saavad. Niisiis enne kui sa hakkad oma probleeme jõuliselt nähtavale tooma, pead olema veendunud, et suudad nendega ka toime tulla.

Kuidas üks pull-süsteem peaks välja nägema?

Sa ei pea ilmtingimata ja alati tootma ainult vastavalt tellimustele, on ka teisi variante. Päris aus olla, siis kahes erinevas organisatsioonis, kus on edukalt rakendanud pull-süsteem, võivad rakendatud süsteemid olla kardinaalselt erinevad.

Peamised 3 moodust pull-süsteemi väljatöötamiseks on:

  • Supermarket. Sul on kõik tooted juba laos olemas ning sa uuendad varusid teatud nivooni. Kiirelt ka idee ajaloost – Toyota mehed kopeerisid supermarketis riiulite täitmise loogika oma tootmisse – riiulisse ei panda rohkem, kui selleks riiulil ettenähtud on. Täitmine toimub igapäevaselt (tihti) ning kauba tellimine on seotud äraostetud kogusega. Wal-Marti’s on asi nii püssiks aetud, et ostmine toimub sisuliselt reaalaja müüginumbrite järgi – signaal ehk kanban kaubatellimiseks tuleb otse kassasüsteemidest. Püssimaks saab veel ajada? Vist mitte. 
  • Tootmine tellimuse järgi. Laoseisud on nullis, keegi ei liiguta enne lillegi kui on saabunud klienditellimus. 
  • Segasüsteem. Sul on valikuvõimalusi – võid lattu toota oma enammüüdavaid tooteid ja teha muid asju pooltoodetest vastavalt tellimustele. Võid ka hoida vähemlevinud asju laos ning teha enamlevinud tooteid vastavalt tellimustele. Erinevus tuleneb sellest, et esimesel juhul on su keskmised laovarud suuremad, kuid samas on tarneajad lühemad.

 

Millist süsteemi sa peaksid enda jaoks välja hakkama töötama? Sõltub sinu olukorrast. Supermarketi süsteem annab ilmselgelt parema tarneaja, tellimuse järgi tootmine madalaima laoseisu.
Pull-süsteemi rakendamine 

Pull-süsteemi rakendamine aitab oluliselt kaasa sinu kasumlikkusele vabastades ressursse materjalide, pooltoodete ja valmistoodangu alt ning oluliselt vähendades kvaliteediprobleeme. Rakendades seda samm-sammuliselt, süsteemi pidevalt parendades ning probleeme lahendades suudad sa oluliselt parandada oma tarneaegu ning muuta oma süsteem läbipaistvamaks.

Sarnased postitused:

 
 

Läbikukkunud lean?

16 Dec

Pole siiamaani kohanud veel lollikindlat asja ning Lean kontseptsioon pole mingi erand. Uuringu kohaselt saavutas 2010 aastal vähemalt 5% kulude kokku hoiu üksnes 1/3 Lean‘i või Six Sigma‘t rakendavast ettevõtetest.

Lean - mitte nii lollikindel kui tundub.

Mis veelgi hullem – 60% tippjuhtidest ei uskunud, et suudavad võidetut pikas perioodis säilitada.

Prooviti uurida ka kasumlikkuse ja Lean’i rakendamise seost – seost ei ole. Shigeo Shingo Juhtimisauhinna võitjad ei erinenud suurt millegi poolest oma konkurentidest, kes Lean‘i ei kasutanud. Niisiis Lean Six Sigma aknast välja ja uut “kõva sõna” otsima?

Ebaõnnestumise põhjused

Väidetav enamlevinud läbikukkumise põhjus on nähtus, mida võib vist nimetada “hõbekuuliks”. Organisatsioonid otsivad ühte asja, mis oleks vastus kõigile nende probleemidele. Ning mis seal salata, eks nii Lean‘i kui ka Six Sigma‘t sellistena müüakse. Kuskil on asi töötanud, nüüd on asi pakendatud standardseks lahenduseks ning müüakse kui juurutusvalmis toode. Peaks vähendama kvaliteediprobleeme. Peaks tõstma tootlikkust.

Probleemid on aga erinevates kohtades küllaltki erinevad ning “üks-mõõt-sobib-kõigile” lahendused juhtimises ei taha väga hästi töötada. 

Näiline lihtsus

Hõbekuuli probleem on mulle suhteliselt tuttav – on isegi seda ämbrit kolistatud ning juurutatud lahendusi, millel puudub probleem. Kuid siinkohal tundub veel üks probleem olevat – lean on lihtne ainult näiliselt.

Mis seal siis ära ei ole? 7 raiskamist on ju teada – vali omale meelepäraseim ja asu vähendama! Kui sa ei tea, millised need 7 raiskamist (muda) on, siis kiirkursuse sulle:

  1. Toote, materjali transport
  2. Liigne laoseis
  3. Töötaja lisaliigutused, liikumine
  4. Ootamine järjekorras
  5. Liigne protsesimine – töötlemine, mis kliendile mingit väärtust ei lisa
  6. Ületootmine – tootmine igaks juhuks lattu seisma
  7. Defektid ja kvaliteediprobleemid.

 

Lihtsad printsiibid, kahjuks ka absoluutsed, mis teeb nende väheke vääriti mõistmise küllaltki lihtsaks. Sa ei saa tegeleda ühe raiskamisega korraga – ühe vähendamine ei tähenda automaatselt paremat protsessi.

Vägagi tõenäoline võib olla hoopis see, et Lean projekti raames suurendatakse kuskil laoseise – mingi konkreetse materjali tarneprobleemid võivad põhjustada suuri seisakuid hilisemas protsessis. “Liigne” protsessimine võib olla siiski õigustatud defektide vähendamisega. Küsimus ei ole ühesõnaga raiskamiste “lõpetamises” või lõputus vähendamises, pigem sinu organisatsiooni jaoks optimaalse koosluse leidmises.

Ja see on juba keerulisem ettevõtmine kui “riiulitootena” juhtimissüsteem sisse osta ja juurutada.

Vannivesi välja, kuid mis beebist saab?

Mul lööb häirekellad põlema iga kord, kui kuskil mainitakse suuremahulist kontseptsiooni rakendamist. Lean, Six Sigma, kvaliteedijuhtimine, mis iganes. Miks seda tehakse? Mis selle järel paremaks peaks minema? Asi pole kontseptsioonides – nad on oma standardse “mahu” kasvatanud erinevate organisatsioonide näitel. Küsimus on, kui palju sul sellest vaja on? Enne kui Lean‘i juurutama asuda, peaks selle tööriistu tema enda peal kasutama ning välja võtma üleliigse.

Kuidas seda üleliigset aga välja võtta? Ma kahtlen, et siin standartne lahendus olemas on.

 

Sarnased postitused:

 

5S – Sea korda

18 Nov

5S järjejutuga oleme jõudnud sinnakohta, kus on selge, mis asju sul on tarvis töökohas ning mida mitte. Liigse oled juba ära visanud või punaste lipikutega tähistanud ning kõrvale pannud. Sul peaks ka olema enam-vähem ettekujutus mis asju sa kasutad tihedamalt ning mida sa kasutad natuke harvemini.

Krt, kus 10 võti on?

Sea korda

Korda seadmise etapi peamine eesmärk on määratleda igale asjale oma koht ning erinevate visualiseerimise nippidega tagada, et see asi omal kohal ka oleks kui seda ei kasutata. Koha määratlemine peaks toimuma ka selliselt, et oleks minimiseeritud 2 traditsioonilist lean raiskamist – tööriista/kauba/seadme liigutamine ning inimese liikumine. Ehk siis vajalikud tööriistad on viidud võimalikult lähedale  töö tegemise kohale.

Kuidas?

Leidmaks asjadele parimat kohta, oleks mõistlik paari olulisema tööprotsessi kohta joonistada spageti diagrammi. Võtame protsessiks näiteks seadme seadistuse muutmine. Joonista seadme lähiümbrus. Ülim täpsus pole oluline – läbitud maad saad ka pedomeetriga mõõta. Seejärel joonista kõik töötaja liikumised üles. Paremaks ülevaatlikuks nummerda marsruudid ning pane kuskile legendi kirja, miks üks või teine jalutuskäik vajalik on. Esimese diagrammi joonistamisel ei pea sa liiga palju mõtlema – lihtsalt pane asi kirja nagu ta on.

Olles esimese diagrammi valmis saanud, võid hakata joonistust analüüsima – millist marsruuti kõige tihedamini läbi trambiti? Kui pikad need marsruudid sammudes olid? Pareto reegel kehtib tõenäoliselt ka siin – 80% ajast trambitakse mingit ühte ja sama rada. Kas seda teekonda on võimalik lühendada? Üldse ära kaotada? Kui kompaktselt sul õnnestub materjalid ja tööriistad paigutada? See on loominguline ja lõbus protsess, mida on kõige parem lasta teha neil, kes seda tööd igapäevaselt teevad. Julgusta, aita neid ning küsi rumalaid küsimusi a’la “miks seda siia panna ei tohi”.

Märgistamine

Kui sa oled asjadele oma uue ja parema koha leidnud, siis tuleb need kohad ära märgistada. Miks?

  • Kommunikatsioon. Kõik, kes on töötanud inimestega võivad öelda, et kõik muu on köki-möki, saaks ainult selle info liikuma. Materjalidele-töövahenditele koha määramisel hoiad sa väga palju hingeõhku kokku – märgistus peaks olema instinktiivselt arusaadav ka inimesele, kes 5S projektis ei osalenud. Näiteks su uus töötaja.
  • Kontroll. Kas mul on kõik vajalikud tööriistad olemas? Kas mul on materjali piisavalt? Võin ma tööd alustada või pean varsti mööda maja ringi tuiskama ja omale davaari sebima? Nendele küsimustele peab tööline vastuse saama vähem kui 3 sekundiga. Kui ei saa, siis võid oma efektiivsusele lehvitada nagu lahkuvale laevale. Buh-bye. Märgituse kohal on tühi koht – järelikult tuleb midagi teha.
  • Distsipliini tagaja. Kui töökoha asukoht on märgistatud, siis seda üldjuhul seal ka hoitakse. Inimestel hakkab tühja kohta nähes natuke ebamugav. Ma ei oska seda väga hästi seletada, kuid niimoodi see toimib.

 

Kuidas märgistada?

Enamlevinud meetod on shadowboard või siis varjutahvel. Varjutahvli tegemiseks märgistad tööriista piirjooned tema asukohale – vead vildikaga piirjooned või kleebid tööriistakuju seinale.

Nii peeneks ei pea asja aga alati ajama – tegelikult ei juhtu ka midagi kui paned lihtsalt sildi tööriista asukohale. Mida paremini visuaalselt eristatav, seda parem, kuid võid piirduda sellega, mis sulle sobilik ja piisav tundub. Vajadusel sebi juurde riiuleid, sahtleid või sahtlibokse. Midagi keerulist ei ole.

 

Kuidas see sulle kasulik on?

Ma olen teinud vahest ka mõõtmisi ning tööriista järele minemine või selle otsimine võib võtta kuni 15% tööajast. Vaatad – inimene on asjalik ja sebib kogu aeg, kuid tehtud saab vähem. Asjadele koha määramine võib sulle seega anda väga lühikese aja jooksul anda täiesti tuntava efektiivsuse kasvu. Veidral kombel kaovad ka mõned kvaliteediprobleemid ära.

Sarnased postitused: