RSS
 

Archive for the ‘Kvaliteedijuhtimise filosoofia’ Category

Standardiseerimine = demotiveerimine???

06 Dec

Kas standardiseerimine tähendab töötajate loomingulisuse lämmatamist ja töörõõmu pekki keeramist? Ahistamist ja ühesugusteks “klotsideks” tegemist?

Veigo Kell oma uues artiklis näikse sedapsi arvavat. Veider on seejuures see, et kritiseerib kvaliteedijuhtimist kasutades selle üht oluliseimat mõtlejat – William Edwards Deming’it.

Standard võib olla ahistav, elukauge ja demotiveeriv. Võib ka mitte.

Tõe huvides olgu öeldud, et ma ei arva et oleksime Veigoga kardinaalselt erinevatel arusaamadel. On väga võimalik, et räägime sarnastest asjadest vähekese erineva terminoloogiaga. Igatahes tundub mulle, et ta kritiseerib kvaliteedijuhtimise halvimat poolt ning pole väga süvenenud asja tegelikku olemusse.

Kvaliteedijuhtimise stereotüüpidest

Alustuseks paar sõna kvaliteedijuhtimise stereotüübist – kohmakast ISO9001 käsiraamatust, millel on päris eluga vähe pistmist.

Tihtipeale ongi Eestis nii, et tehakse omale sertifikaat, et saaks riigihangetest osa võtta. Asja olemusele pihta ei saada, lihtsalt mingi bürokraatia ning keegi läheb “tanki”, et audiitorile selgeks teha, et kõik on hästi. Audiitor ka oma maksvale kliendile väga viletsalt ütlema ei hakka ning nii see eluke veereb.

Ma siinkohas ei hakka väga pikalt rääkima, kuid see nagu on samapalju kvaliteedijuhtimine, kui keha ilma hingeta. Tegelikult tahtsin ma pikemalt hoopis standardiseerimisel peatuda.

Miks standardiseerimine kasulik on?

Enne kui standardiseerimise demotiveerivamõjuni jõuda, peaks vaatama, mis sellest üldse kasu on, et sellega tegeletakse.

  1. Läbipaistvus, arusaadavus, ennustatavus. Kujutad sa ette inimest, kes ei saa aru, kuidas tema tegevused mõjutavad teisi? Kelle jaoks iga päev on võimalus olla loominguline ning teha asju mis on fun? Kas sina istuksid selliste inimeste poolt tehtud autosse või lennukisse? Sööksid nende tehtud lõunasööki? Maailm on piisavalt keeruline ning puudub selge vajadus igapäevase loomingulisuse järele. Standardid annavad teatud selguse, teatud piirangutega muidugi, mis aitavad sul teiste inimeste käitumist ette aimata või toodete/teenuste omadusi ette ennustada.
  2. Ei saa kuhugi minna, kui sa ei ta, kus sa oled. Ma kirjutasin kunagi postituse standardiseerimisest ja parendamisest. Ilma selge arusaamiseta, kus sa täna oled ja mida teed, ei saa sa ka kuhugi välja jõuda. Standardiseerimine siinkohas on su tööriistaks hetkeolukorra fikseerimisel. Võib tunduda mõtetu tegevus, kuid on üllatav kui vähe me tegelikult teame, mis meie ümber toimub. Standardiseerimise protsess avab sulle nüansse, mille peale sa kabinetivaikuses filosofeerides ja heietades ei tule mitte kunagi.
  3. Stressi vähendamine. Just nimelt. Kuigi inimesed soovivad ennast realiseerida, siis nad võiksid ennast realiseerida oluliste ideedega. Jättes korduvad ning rutiinsed tegevused standardiseerimata ja optimeerimata, realiseerivad inimesed oma loomingulisust mõtetute ja triviaalsete probleemide lahendamisele. Sisutühi töö ja mõtetu rapsimine on aga kordades demotiveerivam kui ükski standardiseeritud tegevus.
  4. Inimeste arendamine. Ma küll veel jõuan sinnamaale, kuid olgu etteruttavalt öeldud – standardiseerimise protsess on ettevõtte õppimise seisukohalt olulisem kui ükskõik kui vinge koolitusprogramm. Seda muidugi juhul, kui seda õigesti teha. Arutle oma meeskonnaga probleemi üle, õpi uusi metoodikaid (neid on mustmiljon), katseta ja vaata mis töötab/mis mitte, alusta otsast kui ummikusse jõuad. Su inimesed õpivad sellest protsessist 1000 korda rohkem, kui udupeenel kursuste paketil, mis toetub sama peenele koolitusvajaduse analüüsile. 

 

Standardiseerimine ja demotiveerimine

Standardiseerimine on tööriist. Tööriistana on ta täpselt sama (de)motiveeriv kui haamer või saag. Ehk siis iseenesest ei tee ta mitte midagi – tema resultaat või tagajärg sõltub kasutajast. Mis on siinkohas oluline? Olulised on standardi väljatöötamise meetod, selle paindlikkus ning rakendatavus.

Standardi väljatöötamisse/arendamisse pead sa oma meeskonna kaasama. Ei ole mõtet nende eest mõelda ja otsustada – omavahel kokku lepitud reeglid, mille täitmise osas on saavutatud konsensus. Pole veel kordagi kedagi selliselt kirja pandud standarditele vastu vaidlevat või nende üle nurisevat.  Tee veel rahvale selgeks, mismoodi toimub standardi muutmine, kui see ajale jalgu jääb. Selliselt väljatöötatuna on ta ka kindlasti asjakohane ning reaalselt rakendatav.

Standardi detailsus ja paindlikkus muuseas on selle looja suva. Sellist hirmus detailset, ahistavat ja demotiveerivat standardit, millest tihtipeale õuduslugusid räägitakse, Eesti erasektoris väga tihti ette ei tule. Avalik sektor on natuke teine lugu.

Igatahes on võimalik standardiseerida väga paindlikult ja inimeste individuaalset meisterlikkust ja oskusi arvestavalt. Ei pea kõiki asju reguleerima, piisab kui teed mingi otsuse kriitiliseimates küsimustes. Kvaliteedijuhtimise vaimus peaks see otsus muidugi faktidele tuginema.

Demotiveerimine

Kvaliteedijuhtimist ja standardiseerimist süüdistada töötajate demotiveerimises on sama mõistlik, kui Kalashnikovi automaati inimeste tapmises. Need on ennekõike tööriistad ning nende mõju sõltub ikkagi nende kasutajast.

Samamoodi pole mõistlik panna standardiseerimise ja kvaliteedijuhtimise vahele võrdusmärki. Standardiseerimine on lihtsalt üks tööriistadest, mida teatud puhkudel kasutatakse. Teistel puhkudel kasutatakse jälle loovtöö meetodeid.

Sarnased postitused:

 

Lean Six Sigma’ga MASU vastu

22 Aug

Newt Gingrich on tõstatanud küllaltki tänuväärse teema – igasuguste komisjonide loomise asemel võiks asuda valitsuses juurutama Lean Six Sigma‘t (LSS). Kahtlemata sellega kulusid saab säästa, sealhulgas avalikus sektoris, kuid kas ka riikide majandust muuta?

Avaliku sektori kulud

LSS on operatsioonide tõhustamisele suunatud kontseptioon – teha asju kiiremini, vähemate ressurssidega ning üha paremini kliendinõuetele vastavalt. Riikide opereerimisel on aga klientide (loe:kodanike) teenindamise kulud siiski küllaltki väikesed võrreldes igasuguste muude kuludega.

Kuidas sa pensionisüsteemi kulusäästlikumaks teed?

Kuidas haridussüsteemi LSS tööriistadega parendada? Õpetajate palkade maksmist?

Maksusüsteemi reformid?

Väga palju poliitilisi otsuseid, mis vähemalt teoreetiliselt peaksid ka mingitele makromajanduse mudelitele toetuma. LSS’l on siin asjaga vähe pistmist.

Majandusteadus vs Lean Six Sigma

Oleme ausad. LSS on kõva sõna. Et saada Mustaks Vööks ehk tüübiks, kes suudab iseseisvalt toimetades midagi paremaks muuta, võtab 5 nädalat koolitust. Seda kõike eeldusel, et su hariduslik taust toetab seda ning on vastav töökogemus ning ladus suhtlemisoskus ka.

5 nädalase koolitusega majandusteaduses (makroökonoomika) võid sa valdkonna isakestele-emakestele kohvi keeta. Majandusteaduse matemaatika on LSS statistiliste meetoditega võrreldes ikkagi kõrgem pilotaaž. Ühe riigi maksusüsteemi disainimine on oluliselt keerulisem pähkel kui toote parameetrite ohjamine.

Majandusteadus: 1. Lean Six Sigma: 0?

Ka see pole nagu päris õige väide. LSS’l on oma koht ka avalikus sektoris, sest lõppeks on ju tegutsemiskulud ka ikkagi olemas ning neid on võimalik vähendada.

Kodanikud tahavad kiirelt vastuseid. Kodanikud ei soovi, et nende maksuraha enam-vähem mõitlikult kasutatakse. Kodanikud tahavad avalikke teenuseid ka sisuliselt tarbida (näiteks korras teid), mitte jokk-produkte. Siinkohal saab LSS oma panuse igatahes anda. Siinkohal peaks korraks vaatama, mismoodi riigiasutused praegu üldjuhul oma kulutusi kärbivad.

Kulude kärpimine avalikus sektoris

Kes kunagi avaliku sektori asutuses on osalenud eelarve planeerimise protsessis, see mõistab seda emotsioonide kokteili paranoiast, üleanalüüsimisest, tehnilistest viperustest ja pidevalt muutuvatest juhistest, eeldustest ning juhenditest. Lihtsam on peaga pliidipuid lõhkuda.

Ning siis saabub MASU. Aega 3-4 kuud, tõmba oma eelarve 10-20% kokku. Mõnel veel rohkem. Mis siis tehakse?

Mingeid fundamentaalseid muudatusi sa selle aja jooksul ei tee.Tegevusi ka ei vähendata. Lihtsalt ole meheks ja tee vähemaga samapalju või rohkem.

Kaoru Ishikawa hindas kvaliteeditegevuse nähtavat mõju ilmnevat 5-10 aastases perspektiivis. Efektiivsuse tõstmine ei ole selles mõttes väga erinev. Loomulikult saab kiireid võite, kuid asjade oluliselt paremaks tegemine nõuab aega. Päris ilmselge, et majandustsükli jõudmisel langusfaasi, seda mõistlikult enam teha ei saa.

 I maailmasõda vs II maailmasõda

Kogu see avaliku sektori kulude kärpimine meenutab I maailmasõda, kus üritati tohutu pikki rindejooni korraga liigutada. Korraga võetakse kõigilt töötajatelt mingi % palgast maha või siis sunnitakse kõiki palgata puhkuse päevi võtma. Lõppkokkuvõttes kannatavad kõik ning suureneb nii klientide kui ka teenistujate rahulolu.

Alternatiiviks on manööversõjapidamise kontseptsioon, mis on peaaegu sama vana kui sõda ise, kuid doktriinideks kirjutatud ja hiljem ka rakendatud peaasjalikult Venemaa ja Saksamaa poolt 1920-1930’ndatel aastatel. Põhiidee siis tekitada jõudude kontsentratsioon ühte punkti, sealt läbi murda ning kihutada lapats põhjas senikaua kuni kütus ja moon lubavad.

II maailmasõja oluliseimad sõjandusteoreetikud Heinz Guderian (vasakul) ja Mihhail Tuhhatševski (paremal). Mõlemad oleksid olnud esmaklassilised LSS mustad vööd.

Lean Six Sigma on mingil abstraktselt tasandil manööversõjapidamisele väga sarnane kontseptsioon. LSS kasutades sa ei otsi suurt ja kõikehõlmavat lahendust kõigile probleemidele. Sa tuvastad 1-2 juurpõhjust ning tegeled nendega. Kui sul õnnestub “läbi murda”, siis kukub tavaliselt rohkem kui 1 tulp sinu Pareto diagrammil. Pressid tankipataljoni  kuskilt rinde vahelt läbi ning kaitsjal läheb jalgealune väga tuliseks.

Lean Six Sigma‘ga siis ikkagi saab MASU vastu?

LSS ei ole imerohi. Newt Gingrich tundub pigem mängivat mingit poliitilist mängu, sest hetkel majandustes olevaid probleeme üksnes LSS abil ei lahendata. Iga asi peaks jääma omale kohale ning MASU murdmine peaks jääma majandusteadlaste pärusmaaks.

LSS on asi, mida peaks avalikus sektoris tegema, kuid seda kindlasti mitte üksnes vastusena MASUle. Ennekõike on selleks vaja pikaajalist visiooni ning majandusetsüklilisuse tasandamist ametkondade jaoks. Üleöö sellega eelarveid 20% ei kärbi.

Sarnased postitused:

 

Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

13 Jul

Tootlikkus ja kvaliteet kipuvad suurema osa ajast ühe ja sama mündi erinevad küljed olema. Samas on tootlikkus märksa interdistsiplinaarsemat käsitlust leiduv teema. Kritseldasin mingi õhtu raamatut lugedes märksõnu üles, mis tulid meelde seoses ettevõtte tootlikkusega ning nimekiri sai pikk. Ometigi ei läinud ma suurtest meetodite – filosoofiate gruppidest kuigi kaugele. Natuke pusides sai kokku pandud lõpuks selline pilt (klik-klik, et suuremaks saada):

Taylorism

Ajaloolises mõttes pani kogu üritusel vundamendi Frederick W. Taylor, kuid ma ei tahtnud teda panna lean’i ja TQM’iga päris ühte patta. Paljuski sellepärast, et minu arusaamist mööda ei muretsenud Taylor nii väga protsesside pärast.

Ta üritas tööd lihtsustada, standardiseerida ja ka parendada töökohal, panna rahvast kiiremini ennast liigutama – kas siis optimaalseid töövõtteid välja töötades või tulemuspalgaga motiveerides. Asja häda aga selles, et taylorism on tore senikaua, kuni see sinuga juhtub – monotoonne, rutiinne lõhkumine hommikust õhtuni. Sellest tingituna ka mitmed tööliste streigid stopperitega tüüpide vastu.

Igatahes, kui on huvi lähemalt lugeda, siis: Frederick W. Taylor: Principles of Scientific Management (1911).

Psühholoogia

Vahepeal sattusid psühholoogid kätt proovima tootlikkuse vallas. Seda küll mitte teadlikult aga siiski. Nimelt oli psühholoogia humanistliku koolkonna esile kerkimiseni küllaltki tume teadus – uuriti hälbeid, foobiaid ning ülbelt üldistades – haigeid inimesi. Psühholoogia oli nagu mingi raviteadus, kuniks tulid mängu humanistliku koolkonna esindajad eesotsas Elton Mayo ja Abraham Maslow’ga.

Uuriti, mis paneb ühe normaalse ja terve inimese tegutsema – miks ta toimetab? Sellelt kambalt on küllaltki rikkalik pärand motivatsiooniteooriate kui ka rakenduspsühholoogia ühe haru – organisatsioonikäitumise – näol.

Tänapäeva kõige vingem konsultatsiooni koodnimetus on sellest vallast talendijuhtimine. Samas protsesse ignoreerides ei suuda see taylorismist väga palju rohkem pakkuda – see pole kõige kiirem, õigem ega otsem tee lõpplahenduseni, kuigi võib sinnajõudmisele väga palju kaasa aidata.

Pudi-padi

Neid distsipliine, kes on varbaotsaga tootlikkust puudutanud on suurem punt. Möödaminnes katsub seda seletada mikroökonoomika. Praktilisi lahendusi pakub ergonooomika, kuigi tema peamine probleem ja murekoht on hoopis muus. Erinevaid insener-tehnilisi lahendusi pakkuvaid teadusi on vast oluliselt rohkem, kui mul õnnestus nimetada.

Väiksemaid grupeeringuid, kes on suurtest filosoofiatest väikse lõigu välja lõiganud ja endale parajaks mudinud, on terve trobikond. Võib-olla olulisem neist on selle aasta juunis lahkunud Eliyahu Goldratt’i piirangute teooria.

Mille poolest erineb piirangute teooria lean‘i olulisematest printsiipidest? Piisavalt pingsalt mõteldes jõudsin ma sellisele järeldusele: lean lähtub kliendinõudlusest ja üritab protsessi tervikuna selle nõudluse rütmis tiksuma panna. Piirangute teooria keskendub kitsaima koha leidmisele ning selle laiendamisele.

Lean filosoofia

Taylorismi arendas edasi Henry Ford, kelle ideede pealt suuresti pandigi püsti Toyota tootmissüsteem ehk Lean tootmine ehk Just-in-Time. Heal lapsel mitu nime.

Paneme siia juurde tervikliku hoolduse juhtimise ning sul juba on väga gi esinduslik komplekt tootlikkuse kasvatamise programmide väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Tänasel päeval võib-olla kõige terviklikumat kompletki kõigest sellest teatakse “20 võtme” nime all.

Kuidas kvaliteedijuhtimine asjasse puutub?

Kvaliteedijuhtimine ja Lean jagavad sarnaseid väärtusi, uskumusi ja ka tegelikult tööriistu. Kombineerituna propageeritakse seda näiteks Lean Six Sigma nime all, kus lean projektid on suunatud pigem tootlikkuse kasvatamiseks ning Six Sigma meetodid pigem kvaliteediprobleemide lahendamiseks.

Tegelikult on see piir märksa ähmasem – üht või teist parendades lähevad pikas perspektiivis mõlemad paremaks. Üks ja sama juurpõhjus võib põhjustada nii kvaliteedi kui ka tootlikkuse probleeme. 

 Kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest?

Kas ma sain kirja kõik, mida maailm teab tootlikkuse tõstmisest? Kaugeltki mitte. Konsultante ja gurusid on palju ning olemasolevaid teadmisi pakendatakse ringi ja müüakse uute nimede all.

Kui sul on vaja tootlikkust tõsta, siis ilmselgelt ainult ühte õiget lähenemist ei ole. Sa pead enda probleemi piisavalt selgeks tegema – kasutades kasvõi 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista. Kõige terviklikum siiski on lean lähenemine oma erinevates variatsioonides ja nimetustes. Paljuski ta pakub omamoodi “katust” ka teistele distsipliinidele, mida mul õnnestus pildile panna.

Kas mul jäi midagi kahe silma vahele?

Sarnased postitused:

 

Aahh, eks ta üks Jaapani värk ole…

05 Jul

Prof. Ishikawa mõtles igasugu keerulisi mõtteid.

Kvaliteedijuhtimine ja ka “lean” tootmise filosoofia on natukese sarnase ajalooga – teooria/filosoofia nuputasid välja ameeriklased (W.Deming,  W.Shewhart, H.Ford), kuid Ameerikamaal rakendamisega kuigi kaugele ei jõudnud. Nende ideed rakendati ning arendati edasi Jaapanis peale mida jõudis see läbi jaapanlaste ekspordiedu Ameerikasse tagasi.

Miks ei õnnestunud ameeriklastel endil neid ideid ellu viia?

Lapates iidseid ürikuid sattus üks õhtu kätte miski report, mis siis on üles tähendatud Kaoru Ishikawa poolt. Dateeritud aasta 1986  novembrikuusse. Tähelepanuväärne.

Arutledes kvaliteedijuhtimissüsteemide rakendamise erinevuste üle läänes ja Jaapanis, defineeris prof. Ishikawa 14  peamist erinevust kahe kultuuri ettevõtete vahel:

  1. Ameerikas ja Lääne-Euroopas on põhirõhk professionaalsetel ning sügavalt spetsialiseerunud kvaliteedi asjapulkadel, kes peavad süsteemi üleval hoidma. Jaapanis on kõik mängus ja peavad oma osa andma.
  2. Ametiühingud on läänes erialapõhised, Jaapanis ettevõtte põhised.
  3. Ülikoolilõpetajate rõhutatud elitaarsus ning “klassiteadlikkus”.
  4. Taylorismi domineerimine läänes.
  5. Läänes on väga levinud tulemustasu süsteemid.
  6. Jaapani tava luua pikaajalisi töösuhteid vs koondamised ja kõrge personalivoolavus läänes.
  7. Jaapanis on “vertikaalne” ühiskond.
  8. Religiooni erinevused – Kristlus vs Budism. Hea ja halb vs Inimloomuse aktsepteerimine.
  9. Ok see on ebatavaline märkus – keerulisem kirjakeel. Hieroglüüfid sunnivad rohkem pingutama ning see põhjustab ka suuremat huvi õppimise vastu.
  10. Kvaliteediohjamise meetodite kohustuslik õpetamine Jaapanis vs vabatahtlik koolitus läänes.
  11. Homogeenne rahvastik Jaapanis vs multi-kulti Ameerikas.
  12. Suhted tarnijatega. Lääs kipub oma allhankijaid kohtlema kui vaenlasi, mitte liitlasi.
  13. Lühiajalise kasumi tagaajamine läänes.
  14. Valitsuse roll Jaapanis – ei kontrollita, vaid stimuleeritakse, vabaturg.

Ishikawa on teemat edasi lahates küllaltki mõistlik – ta ütleb üsna selgelt välja, et eesmärk ei ole teha nii nagu jaapanlased. Seda küll võib, sest inimloomus on igal pool täpselt ühesugune, kuid see pole ka oluline. Ma siinkohal jätaks prof Ishikawa ja mõtiskleks korraks Eesti olude peale. Kõiki punkte kommenteerida pole mõtet, sest need pole Eesti ühiskonnas relevantsed teemad – a’la ametiühingud.

Mis me Eestis näeme?

Kui lasta pilgul korraks tekstist üle, siis on küllaltki selge, kuhupoole meite õitsval Eestimaal kaldutakse. Lääne kultuuriruumis me asume ja vastavalt ka toimetame. Kohati tekitab tõesti kvaliteedijuhtimise rakendamine Eestis kuubiku pressimist läbi ümmarguse augu. Tasub seda teha?

On kohti, kus see surumine mulle väga ei istu. Kui me näiteks räägime ISO 9001 standardile vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi olemasolu nõudmist erinevatel hangetel, siis mulle tundub, et see teeb rohkem kasu kui kahju.

Lõpptulemusena produtseeritakse mingeid dokumente, et sertifikaat kätte saada ning resultaadil on kvaliteedijuhtimise põhimõtetega samapalju pistmist kui lehmal piimaautoga. Lisaks veel naeruväärsed väited a’la “see ISO-värk on mingi nõme euroliidu nõue, oli meil seda bürokraatiat nüüd vaja.” Võimalik, et mõni jõuab niimoodi pikapeale asja tuumani ka, kuid vahest tundub selline nõudmine terve ürituse devalveerimisena.

Täitsa oma ja eestimaine kvaliteediohje filosoofia?

Milline on rehepapi kvaliteedijuhtimissüsteem? Milline näeb välja pastelde ja leivamärsiga keskkonnajuhtimise süsteem?

Ma isegi ei ürita sellele vastust anda – niipalju on selge, et päris jaapanlaste moodi pole mõtet pressida. Samas ignoreerida seda teemat ka ei saa – potentsiaalsed kasud on liiga suured. Või mis sina arvad?

Sarnased postitused: