RSS
 

Archive for the ‘Kvaliteedijuht’ Category

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka

20 Mar

Traditsiooniliselt seostub eestlastele kvaliteedijuhtimisega Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni poolt kirjeldatud ja auditeeritavad juhtimissüsteemid. Reaalselt räägitakse mõnda aega lisaks nendele aga ka täiuslikkusmudelitest ja Lean Six Sigma’st. Täna kirjutan põgusalt millega nende näol täpsemalt tegemist on ning mismoodi erinevad suured koolkonnad omavahel kokku mängivad.

Gurude ajastust mudelite ja süsteemide ajastusse

Peale II maailmasõda domineerisid kvaliteedijuhtimises pikka aega n.ö. gurud: William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaouru Ishikawa, Philip B Crosby kui mõnda nimetada. Gurud ei elanud lõputus harmoonias ja üksteise mõistmises. Asi kippus olema pigem vastupidi – vaieldi üksteisele vastu ning mõningate meeste vahel oli ka tugev isiklik antipaatia.

Gurud: Hammas hamba vastu juhhei, kõik kõigi vastu hurjuhhei.

Kuigi gurud olid kui kvaliteedijuhtimise kõneisikud olulised, ei olnud nende eraldiseisev panus nii suur, kui seda oli erinevate think-tank’ide süstemaatilised arendused. Alates 80’ndate keskpaigast kuni 90’ndate esimese pooleni toimus erinevate raamistike väljatöötamine ning tekkis 3 suuremat kvaliteedijuhtimise „koolkonda“:

  • Standardiseeritud juhtimissüsteemid – ISO 9000 seeria algus. Gregory Watson rääkis, et esimese drafti oli kirjutanud Kaoru Ishikawa brittide tellimisel. Mis ikka, tuleb uskuda.
  • Juhtimistäiuslikkusse mudelid – Malcolm Baldridge auhind USA’s, Deming’i auhind Jaapanis, Euroopa Täiuslikkusmudel. Peamine tähelepanu äriprotsesside nähtavaks tegemisel, omavaheline sidumine ning mõõtmine ja parendamine. Tuntud ka kui „Business Excellence“.
  • (Lean) Six Sigma, mis oli sisuliselt PDCA edasiarendus, tööriistade sidumine konkreetse parendusetapiga ning äriperspektiivi sissetoomine seni inseneride pärusmaaks peetud alale. Lean Six Sigma on üks võimalik domineeriv koolkond oma „Operational Excellence“ sisu ülesehitamiseks.

Etteruttavalt olgu öeldud, et tegemist ei ole üksteist välistavate asjadega – kõigil neil kolmel on ühine „juur“ ning seega on ka ühisosa väga suur, erinevatel süsteemidel on erinevad tugevused ja nõrkused.

ISO juhtimissüsteemid

ISO juhtimissüsteemid on tänaseks minu arvates minetanud oma revolutsioonilise iseloomu ning on pigem taandunud piletiks „suurde mängu“. Kui tahad osaleda riigihangetel – näita sertifikaati. Tahad teha koostööd suurte Lääne firmadega – näita sertifikaati.

Asjade sisulise poole pealt jääb ISO natuke lahjaks.

Parenda! Aga kui palju on piisavalt hea? Kasuta sobivaid statistilisi meetodeid! Aga mis kriteerium on „sobivusele“ esitatud?

Ei ole üldiselt minu praktikas väga haruldane, et ettevõttel on ports ISO sertifikaate, kuid sisulisest kvaliteedijuhtimisest ollakse sama kaugel kui mina praegusel hetkel planeedist Merkuur.

ISO aga teeb ühte asja väga hästi – ta annab kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks võrdlemisi mõistlikku struktuuri, mis aitab kaasa organisatsiooni õppimisele – kui pole tegevuse standardiseerimist, pole ka parendused võimalikud.

Täiuslikkusmudelid (Business Excellence)

Mida täiuslikkusmudelid teevad hästi on tegevus äriprotsesside tasandil – kliendi mõistmine, tema vajaduste tõlkimine organisatsiooni keelde ning ressursside määratlemine, mida on vaja kliendi nõudluse rahuldamiseks. Ehk siis need annavad suuna, kuhu on vaja lüüa. Enamuste täiuslikkusmudelite puudus peitub aga selles, et ehkki need teavad kuhu lüüa, ei löö need väga tugevalt.

Ei EFQM ega Baldridge auhind sea kriteeriumiks protsessides variatsiooni mõistmist. Tsiteerides aga Jack Welch’i: „Truth is in the variation“ (tõde peitub variatsioonis) ja see on koht, kus mängu tuleb Six Sigma.

Vahemärkusena. Ma ei ole statistik ja ei kavatse selleks ka saada (kuigi kavatsen statistikat juurde õppida). Ülikooli lõpus teadsin ma statistika tehnilisest poolest tõenäoliselt 2x rohkem, kui praegu peale Black Belt ja Master Black Belt kursust. Reaalsus on aga ka see, et ma tean praegu väga hästi seda, mida oma piiratud statistiliste teadmistega protsesside parendamisel peale hakata.

Lean Six Sigma (Operational Excellence)

Lean Six Sigma metoodika on ühelt poolt defineeritav läbi tema tugevaima relva – DMAIC parendustsükli läbi. Samas kõik parendusprojektid ei pea ilmtingimata DMAIC projektid olema – nad ei ole kas piisavalt keerulised (pole mõtet varblast tuumapommiga hävitada) või on need lahendatavad lihtsamate vahenditega (ning alati tuleks eelistada lihtsamaid vahendeid).

Märksa olulisem on Lean Six Sigma mõju organisatsiooni kultuurile – kuidas me protsessidest, protsessi vigadest ja suutlikkusest räägime, kuidas me neid probleeme identifitseerime, mismoodi me neid korrigeerime ja parendame. Nagu eelnevalt mainitud – kui sa variatsiooni ei mõista, on ka parendused üsna keerulised tulema. Variatsiooni mõistmine on aga nagu punase tableti vastuvõtmine Matrix’i filmis – peale selle söömist hakkad sa nägema asju teises valguses ning tagasiteed ei paista ausalt öeldes olevat.

OpEx’i valguses olen ma näinud Lean Six Sigma asemel ka puhast Lean’i ja/ või Piirangute Teooriat kasutatavat kui domineerivat filosoofiat ja ka see võib olla igati okei – sõltub, kuidas seda tehakse. Eks ta sõltub organisatsiooni vajadustest ka.

Vahemärkusena – kui tahate OpEx’i kohta terviklikult rohkem infot, siis vaadake Shingo auhinna mudelit. http://www.shingoprize.org/model-guidelines.html

Juhtimissüsteemi arhitektuur

Hakates rääkima juhtimissüsteemi arhitektuurist, siis ma ütlen kohe ära – ma ei arva, et peaksid oma organisatsioonis rakendama kõiki süsteeme, mida suudetakse välja mõelda või millest kuskil kuuldud on. Ma ise mõtlen 3 asja sümbioosile pigem sellest lähtenurgast, et ma ei viitsi igas asjas eraldi jalgratast leiutama hakata ning näen erinevate koolkondade integreerimisel võimalust liigutada äri kiiresti ja soovitud suunas. Ehk siis ma üritaks ühte patta panna ISO, Business Excellence ja OpEx teemad (hetkel oleme sellest veel küll üsna kaugel).

 

(C) BES Lean Six Sigma 2013

Lühidalt pilti kokkuvõttes – sul on vaja täiuslikkusmudelit, et identifitseerida olulised probleemid organisatsiooni jaoks (anda suund), sul on vaja OpEx’it et olulised probleemid lahendada ning sul on vaja ISO juhtimissüsteemi, et toimuks uute teadmiste salvestamine ning oleks loodud alus organisatsiooni õppimisele.

Kuidas see päriselt organisatsioonis välja näeb, sõltub juba konkreetsest ettevõttest. Võib-olla on see kombinatsioon ISO’st ja Lean programmist. Võib-olla EFQM’st ja ISO’st. Võib-olla Lean Six Sigma ja lisaks võetud vajalikke elemente teistest koolkondadest.

Mida see kvaliteedijuhi jaoks tähendab?

Oh ei, mina kõike seda jura endale selgeks tegema ei hakka! Võib-olla ei peagi. Samas tsiteerides klassikuid – ellujäämine ei ole kohustuslik. Kas tegemist on ellujäämise küsimusega või ei, sõltub organisatsiooni keskkonnast. Siinkohal peab muidugi korraks läbi mõtlema kui hästi sa oma tegevuse keskkonda tegelikult tead ning milliseid muudatusi suudad ette näha ja milliseid mitte. Kellel oli plaan ja analüüs kaksiktornide ründamise kohta? Kellel oli plaan ja analüüs Ukraina okupeerimise kohta? Peaksid sa ennast väga mugavalt tundma, loe Nassim Taleb’i raamatut „The Black Swan, The Impact of Highly Improbable“.

See siis tähendab, et peaks kuhugi Six Sigma/ ISO/ EFQM „usku pöörama“?  Ma arvan, et kvaliteedijuht ei peaks opereerima „uskumise“ tasandil. Kvaliteedijuhil ei tohiks olla lemmikrelva, vaid ta peaks olema pidevas arengus. Lisaks ülalnimetatud asjadele on ju maailmas paljusid asju, millest õppida. Näiteks Dorian Shainin’i loodud Shainini Süsteem, juba mainitud Piirangute Teooria, struktureeritud ajurünnak TRIZ ja nii edasi. Kui su tööriistaks on ainult haamer, kipuvad lõpuks kõik probleemid naela moodi olema ning väga mõistlik see ei ole.

Teadustuseks

Kogu see artikkel põhineb Gregory H. Watson’i Lean Six Sigma Black Belt ja Master Black Belt kursusel õpetatul. Arvestades, et mees on kõigi gurudega vestelnud ning oli Six Sigma sünnis oluline tegelane, siis ma kaldun teda uskuma. Mainstream ajalugu on paljuski moonutatud erinevate konsultantide ning gurude poolt, et ise väheke parem välja näha või siis oma toodete/ teenuste müüki edendada. Aga ärgem laskem sellel ennast segada, meie peame keskenduma oma organisatsioonide parendamisele 🙂

Sarnased postitused:

 

Inimesed, kes eksivad

23 Jan

Ma loen parasjagu Gregory Watson’i kokkuvõtlikut artiklit Jaapani tööstuspsühholoogiast ning selle arengust. Ehk siis suhtumisest töötajatesse ning juhtidesse, mis on kvaliteedijuhtimise ja lean‘i taga. Artiklit tervikuna ma refereerida siin ei suuda, see oleks võimatu. Küll aga on seal ära toodud mõningad tsitaadid Jaapani mõjukamalt tööstusmõtlejalt Taichi Ohno’lt. Need tahaks küll enesele meeldetuletuseks siinkohal üles tähendada. Ma loodan, et liiga palju tõlkes kaduma ei lähe.

Vanasõna

 

Taichi Ohno

“Jaapanis on vanasõna, et ka varas räägib tõde 1/3 ajast. Kui varas suudab rääkida tõde 1/3 ajast, siis peaks keskmine inimene suutma seda teha vähemalt 50% ajast.”

“Me peame seega paraku aktsepteerima tõsiasja, et eksime 50% ajast.”

Ülemused ja nende “tõde ja õigus”

“Oletame, et parimad meie hulgast saavad tõele pihta 70% ajast. See tähendab siiski, et nad eksivad 3 juhul 10’st. Parimaks teeb ta aga see, et kui ta eksib, ei karda ta oma arvamuse korrigeerimist.”

Mõjutusvõime ning eksimused.

“Me oleme kõik inimesed. Pool sellest, mida teeme, on viga/ eksitus. Juhid võivad oma anda alluvatele valesid juhiseid ning korraldusi. Ülemus kaotab oma autoriteedi töötajate silmis, kui see ülemus ei suuda teadvustada, et tema töötajad on ka inimesed – see tähendab, et neil on 50% juhtudest õigus. Mõjutamisvõime saamiseks on selline aupaklik juhtimisstiil ülioluline.”

“Võime üksteist mõjutada saabub siis, kui käsuandja ja käsutäitja aktsepteerivad üksteist kui inimesi, kellel on õigus ainult 50% juhtudest.

“Kui sa lased inimestel ideid katsetada, siis pead olema lähedal kui tulemused selguma hakkavad. Peaks idee vigaseks osutuma, peavad töötajad nägema, et ülemus suudab vigase idee eest vabandada ning sellest pole tegelikult midagi hullu. Selle nägemine annab neile vabaduse edaspidi oma ideesid järgi proovida.”

“Sama mõtet edasi arendada – kas töötajad poleks koostöö-aldimad, kui vigasid ei kostitataks vihaste pilkudega vaid julgustamisega ning sügavama teadmise ja mõistmisega, et 10’st ideest ainult 5 on töötavad?”

Ajude gümnastika vs eksperiment

Enamus asju ei suuda sa mõista enne, kui oled neid päris elus proovinud. Üllatuslikul kombel on paljud asjad päris elus hoopis teistmoodi, kui inimesed ette kujutavad. See näitab, mil määral inimesed tegelikult elavad illusioonides ja valearvamustes. Tegelikult on neid illusioone väga lihtne purustada ideid järgi proovides. Inimeste veenmiseks piisab sellistel juhtudel pisikestest ekspermentidest. Illusoorse mõtteprotsessi muutmine on aga väga keeruline.

“Illusioonid võivad väga lihtsalt materialiseeruda argiteadvusena. Kui see juhtub, siis võivad vaidlused kesta igavikke või siis käitud sa niivõrd juhuslikult ja suunatajuta, et asjad ei edene kuhugi suunas. “Talupoja mõistus” sisaldab paljusid illusoorseid ideid, mille õigsusesse me väga tahaksime uskuda.”

Kokkuvõtteks

Tõenäoliselt peaks Taichi Ohvo “Workplace Management” raamatu ette võtma. Olles ise pärit tootmisest, tundub tema lähenemine küllaltki eluterve ja mõnes mõttes ka vabastav. Pole suuremat koormat, kui üritada  pidevalt “pihta saada”. 

Sarnased postitused:

 

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Hirmust ja sellest kuidas see mõjutab kvaliteeti

04 Jul

Hirm on see, mis julge mehe araks teeb

William E. Demingu üks 14st printsiibist oli hirmu kaotamine töökohas. Aga kes, keda ja kuidas hirmutab?

Hirm organisatsioonis, mis see on?

Ilmselgelt ei räägi me hirmust kirvemõrvarite, meteooride või ämblike ees. Väheusutav, et enamus selle olemasolu endalegi teadvustavad, ometigi mõjutab see vägagi suurel määral meie käitumist. Aga huvitav … mil määral? Kui suurt mõju see tegelikult omab? Alustuseks peaks üldse vaatama, mis see hirm on ja mis see üldse teeb.

Kõige lihtsamini tajutav on hirm selle ees, et saadakse karistada kui midagi on juhtunud. Karistuseks ei pea alati olema distsiplinaarne meede. Inimesed võtavad karistusena lisaks otsestele agressiooni aktidele ka isalikke noomimis-sessioone, preemiatest ilmajätmist ja lisatasude mittemaksmist. Ehk siis hirmud, mille põhjused peituvad süsteemides kuidas vigu käsitletakse või vahel ka inimestes, kes neid süsteeme jooksutavad.

On ka teine hirm, mille puhul pole juhtide ja juhtimissüsteemidega midagi pistmist – inimesed kardavad lollidena paista. Ma ei tea ühtegi inimest, kes teaks ühtegi inimest, kes oleks kuulnud inimesest, kes tuleb tööle mingit käkki kokku keerama. See kehtib kõikide rahvuste, sugude ja etniliste vähemuste kohta. Inimesed tulevad tööle ja tahavad olla edukad. Inimesed näevad ennast alati heade ning mõistlikult nutikate inimestena. Pane need asjad kokku ja nüüd kui juhtub midagi, eksitakse ja põhjustatakse mingi kahju, siis ego kaitsemehhanismid võivad panna inimesi veidralt käituma. 

Kolmas hirm on seotud sinu rolliga grupiliikmena. On olemas päris suur hulk töötajaid, kes on märksa lojaalsemad oma samataseme kolleegidele kui juhtidele, ettevõttele või pühale üritusele. See toob kaasa omad moonutused käitumises ning lõppkokkuvõttes võib asi päris kummaliselt välja kukkuda.

Kui suur on hirmu mõju?

Veider käitumine veidraks käitumiseks, las ta olla, nagunii igaüks ummamuudu veidrik? Tegelikkus on see, et hirmul on omad tagajärjed – lisaks kvaliteedile ning tootlikkusele saame me rääkida ka isiklikust vabaduse tundest – hirm kammitseb ja tapab elurõõmu. Mõnes mõttes on see võib-olla isegi tähtsam kui tootmise kvantitatiivsed parameetrid. 

Aga ikkagi, kui suur on hirmu mõju näiteks kvaliteedile? Ma valetaks suurelt, kui väga täpse vastusega esineksin. Ühtegi uuringut mul ka siia kõrvale panna pole. Hinnates aga omast kogemusest jääb mulje, et sellised probleemid on harva väga laialt levinud – võib-olla vaevalised 5-10% kõigist probleemidest. Siin on aga väike konks lisaks.

Need on teadvustatud ja nähtavaks muudetud probleemid. Ehk siis see jäneseurg on alati sügavam kui pealtnäha paistab. Väga palju jamasid klatitakse omavahel ära. Väga palju probleemseid asju vaikitakse maha, kuigi nendega tegelemine aitaks oluliselt kõigi elu lihtsamaks teha. Väga palju õnnetusi lapitakse “McGyveri” stiilis värvilise traadi ja kleeplindiga. Vahest läheb läbi, vahest jäädakse vahele, kui karistusehirm on piisavalt suur, siis võetakse täiesti jaburaid riske.

Kuidas hirmu mõju vähendada?

Sa ei saa kunagi hirmu mõju nulli viia – mitte kõik hirmud pole seotud juhtidega ja juhtimissüsteemidega ning meis kõigis “kütab” hirmu looduse poolt kaasa antud ärevus ning baashirmud. Mõnel rohkem, mõnel vähem. 

Mida sa saad teha, on vähendada hirmu mõju. Selleks on 2 lihtsat moodust:

  1. aita mõtestada juhtunut,
  2. näe riske ette ja anna tegevusjuhised.

Juhtunu mõtestamiseks pead sa mõistma varieeruvust ning suutma eristada süsteemi probleeme inimeste probleemidest. Selle käigus sa seletad juhtunut koos osalistega ning depersonaliseerid probleemi niivõrd kui see on võimalik. Sa ei taha inimesi süüdistada lohakaks olemises, sa pead pigem aitama nägema lohakat käitumist ning selle mõju järgmisele etapile, organisatsioonile, kliendile. Inimesed ei saa midagi teha, kui neid lohakaks sõimatakse (nojah, ja mis teeme siis?). Küll aga saavad nad muuta lohakat käitumist – see on märksa paremini seletatav ja seega ka muudetav. Pole vaja inimesi muuta, piisab nende käitumise korrigeerimisest teatud situatsioonides.

Riskide defineerimine ning tegevusplaanide väljatöötamine on tihtipeale lihtsam tegevus kui kõlab. Tavaliselt piisab sellest, kui ütled, et suuremate jamade korral tuleb teada anda, kedagi ei karistata. Ülilihtne kirjasõnas, paljude jaoks on aga rakendamine ülejõu käiv. Reaalsus on see, et tegijal juhtub. Õnnetuse tegija karistamine on aga pigem karistaja enda ärevuse mahalaadimine kui mingi produktiivne ettevõtmine. Igatahes, kui sa rõhutad probleemist teatamist, kui   normaalset ja täiemõistuslikku käitumist, siis saavutad kaks asja:

  1. Inimestel on turvaline probleeme välja tuua ning neil on ka rahulikum töötada. Sina saad aga parem ülevaade asjade tegelikust seisust ning infot probleemide lahendamiseks.
  2. Sa tekitad uue hirmu. Sedakorda küll juba sulle kasuliku – rumalaks jääb see, kes varjab ja vassib. Nagu eespool öeldud, inimesed väldivad seda väga hea meelega.

Juhtimissüsteemne hirmutamine

Mu käsi haarab revolvri järele iga kord, kui keegi teeb ettepaneku kvaliteedi võistluseks või parimate premeerimiseks/viletsate trahvimiseks. Sellisel võistlusel võitjale panustamisega saaksin ma ropult rikkaks, sest võitjad-kaotajad on alati ette teada ja võistlus ei tee midagi paremaks. Kvaliteediloogika on protsessiloogika, see on tihtipeale kvantitatiivselt määratletav ning seega ka teatud usaldusväärsusega ette ennustatav juhul, kui keegi põhjustega ei tegele.

Kvaliteedi tagamise allutamine aga palgapoliitikale on sama mõistlik kui NATO allutamine Tallinna linnapeale. Head nahka sellest ei tule ja mingit loogikat siin ka ei ole. Töötajate palgal ja tootekvaliteedil puudub tegelikus maailmas seos. Peaks keegi aga seda vägisi tekitama (preemiad või trahvid), siis üldiselt tekitab see töötajate käitumises veidraid mustreid – inimesed hakkavad oma tulusid maksimeerima ning kvaliteedi olemus ning selle tagamiseks vajalikud tegevused muutuvad teisejärgulisemaks.”Viska talle viiekas John!” tüüpi suhtumisega lihtsalt pikka rallit ei sõida.

Hirmu ohjamine

Süsteemsete ja inimlike hirmude põhjuste elimineerimine on oluline osa kvaliteedi parendamisest. Kaota ära preemiate ja karistuste süsteem kvaliteediprobleemide korral. Seleta inimestele probleeme läbi kliendi silmade ning anna neile “lahtine uks” probleemide esinemise korral, mis ei oleks hirmutav ning on keskendunud probleemsete käitumismustrite identifitseerimisele mitte süüdlaste otsimisele.

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.
 

Six Sigma vööd – spikker sulle kuidas oma kvaliteedisüsteemi meeskonda arendada.

13 Oct

Motorola arendas 80’ndate keskel välja süstemaatilise metoodika varieeruvuse vähendamiseks ja ohjamiseks. Sisuliselt parendati juba läbimurde teinud terviklikku kvaliteedijuhtimise filosoofiat. Omalt poolt pandi juurde standardiseeritud väljaõppe ning viidi märksa konkreetsemaks J.Jurani idee, et kvaliteediprobleeme lahendatakse sammhaaval projektide raames.

Standardiseeritud väljaõpe

Sertifitseeritud mustvöö tööhoos

Sõltuvalt rollist, mida inimene pidi hakkama parendusprotsessis täitma, pidi ta läbima koolituse. Terviklikku programmi kõigile õpetada ei suudeta. Esiteks on seda väga palju ning kõigi inimeste koolitamiseks pole aega. Teiseks õpetatakse tervikprogrammis tehnikaid ja metoodikaid, mida 95% probleemide lahendamiseks vaja pole.

Miks nimetati erineva taseme oskajaid võitluskunstide vööde süsteemi järgi? Paljuski puhtalt sellepärast, et asi vägevamalt kõlaks. Nii veider kui see ka ei tundu, kõlav nimi aitab seda töötajate hulgas märksa paremini “maha müüa”. Inimesed tahavad pigem saada mustaks vööks kui andmeanalüüsil põhineva parendusmeeskonna juhiks.

Igatahes jaotati kogu seltskond 4 suurde gruppi: kollased vööd, rohelised vööd, mustad vööd ning meister mustvööd. Kirjutan põgusalt, mis tüüpidega tegemist on ja mis neil omavahel vahet on.

Kollased vööd

Kollased vööd on kõige madalam aste ametlikus Six Sigma väljaõppe süsteemis. Ma olen kohanud ka terminit valge vöö, vist oli U.S. Maaväes, kuid sellega viidati inimesele, kes on läbinud sisseelamiskoolituse. Tagasi kollase vöö juurde.

Kollasel vööl on baasväljaõppe ning suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta ühegi projekti läbiviimise eest.

Roheline vöö

Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase.

Nad on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Aeg-ajalt juhivad ka väiksemaid parendusprojekte.

Eestis tänasel päeval kollaseid vöösid keegi õpeta, rohelist vööd õpetab TJO Konsultatsioonid.

Must vöö

Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Kõlab seksikalt ja ongi.

Nad ei tegele parendusprojektidega täistööajal – nad teevad oma projekti ära ning naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuse on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks 260 000 $.

Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine.

Meister mustvöö

Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult Six Sigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad?

Nemad on need tüübid, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessiosades ning nii öelda “lessons learned” levitamise eest.

Mis selle teadmisega peale hakata?

Indiviidina saad sa selle järgi omaenda arenguteed planeerida – kuhu sa tahaksid oma kvaliteedijuhtimise arengus välja jõuda. Vööde süsteem on üle maailma teada ning piisab kui mainid, et oled must või roheline vöö ning kõik teavad milleks sa suuteline peaksid olema.

Teine aspekt puudutab oma arengus ka kõige algelisemat organisatsiooni. Mõeldes ISO9001 punktile 6.2., siis seal öeldakse, et pead kindlaks tegema oma töötajate pädevuse. Ei pea ilmtingimata olema überkalli Six Sigma koolitustega rahvas, kuid sul peaks olema siiski piisav pädevus, et täita võtmerolle. Võtmerollid on:

  • Generalist, kes suudab läbimurdeid laiendada;
  • Parendusprojektide juht, kes suudab läbimurdeid tekitada;
  • Töömesilasi, kes saavad toimuvast aru ning suudavad projektijuhile mingit reaalset abi osutada.

Ei pea olema ülikeerulise väljaõppega inimesed. Generalist otsi kogenud kvaliteedispetsialistide seast. Projektijuhtidele õpeta 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista ning luba neil katsetada ja eksida. Praktiliselt kogu ülejäänud meeskonnale tutvusta PDCA või DMAIC tsüklit ning kaasa nad projekti. 1-2 aastaga ei tohiks tugeva kvaliteedimeeskonna arendamine eriline probleem olevat.

Sarnased postitused: