RSS
 

Archive for the ‘Juhtumid, kaasused’ Category

Kuidas suured ja vägevad ämbrisse astuvad

02 Jun

Ma olen küllaltki suure huviga jälginud Toyota gaasipedaali-põhjamati probleemi. 2-5 miljardit dollarit lisakulu, tüütut lisateeninduses käimist 9-14 miljonile autole. Kui sul pole õrna aimugi, millest jutt käib, siis põhimõtteliselt jäi mingitel Toyotadel gaasipedaali disainivea tõttu kinni ning põhjustas “soovimatut kiirendust” ning õnnetusi.

Tundub, et sedakorda on probleemid lõpuni uuritud ja juurpõhjused väljaselgitatud. Toyota poolt kokku pandud ja Rodney E. Slateri poolt juhitud 7-liikmeline komisjon esitas oma lõpparuande.

Miks siis läks nii nagu ta läks?

Kahe peamise faktorina toodi välja Toyota kalduvus ignoreerida kliendikaebusi ning ohutuse temaatikaga tegelemiseks selge protseduuri puudumist.

Toyota ja ignoreerib kliendikaebusi?

Põhimõtteliselt oli olemas mingi kriitiline ports kaebusi, kuid Toyota suhtus nendesse nagu …. lihtsurelikud. Võeti kaitseasend ja suure tõenäosusega leiti, et see on kasutajapoolne viga. Tagajärjeks VÄGA aeglane reageerimine ka siis, kui esimesed õnnetused juhtusid.

Ohutus – ühes pajas koos “muu” kvaliteediga

Teine, esmapilgul täiesti uskumatu väide – Toyotal ei olnud eraldi protseduuri ohutuse küsimustega tegelemiseks. Uskumatu sellepärast, et kui vähegi lugeda midagi Toyotast või rääkida inimestega, kes päriselt on Toyota süsteemis töötanud, siis kliendi- ja töötajate ohutus on üks olulisematest teemadest.

Olulisem kui keskkond. Olulisem kui kvaliteet. Olulisem kui kulud.

Ometigi suurel Ameerikamaal see kas polnud niimoodi või polnud sellest piisavalt.

Suur ebaõnn

Ohkimist lõpetades ja asjaolusid natuke kainemalt analüüsides – vahet pole mis protseduurid olid-ei olnud. Vahet pole kas kliendikaebusi võeti väga tõsiselt või mitte, Toyota tõmbas väga suurest tikutoosist ainsa väävlita tiku.

Ma tean, et vähemalt Euroopas ja Jaapani oli ohutus Toyota jaoks ülioluline ammu enne gaasipedaali probleeme. Ma väga kahtlen, et Ameerikamaal oli midagi kardinaalselt teistmoodi. Tootmises lihtsalt paratamatult aeg ajalt juhtub selliseid asju.

Tõenäosuslikult oleks samaväärne, kui ühel hommikul tuleks 200 setut päälinna ja kütaks vahtrapuust malakatega riigikogulastel kered kuumaks. Seejärel kuulutaks välja iseseisva Setu Vabariigi ja alustaks sõda Lätiga. Seda ei saa välistada, kuid see on väga ebatõenäoline.

Teised suured autotootjad

Miks teised suured autotootjad Toyota õnnetuste pealt profiiti ei lõiganud? Istusid vaikselt nagu kuldid rukkis ja sugugi mitte sellepärast, et parastada pole ilus.

Vähemalt 3 teist suurt autotootjat kasutas neidsamu gaasipedaale, tehtud sama allhankija poolt. Tänapäeva autotööstus on sedavõrd risti-rästi lõimitud, et tootmise poole pealt suurt vahet enam pole, kelle auto sa ostad. Sa ostad disaini ja ja firmamärki. Tootmisliinid on enam-vähem kõigil ühetaolised. Allhankijad on põhimõtteliselt samad. Kasutatakse ühesuguseid varuosi, jagatakse samasi platvorme.

Kokkuvõtteks

Toyotal ei ole viimased 3-4 aastat hästi läinud. Vigase gaasipedaali tõttu on maailmas kõvasti turuosa ära antud. Tsunami ja tootmise seisakud panid veel omakorda põntsu müüginumbritele.

Kas nad saavad kunagi jälle maailma suurimaks autotootjaks? Ma arvan, et see ei ole “kas”-küsimus vaid “millal”-küsimus.

Ja kui setud tulevad, siis ärge öelge, et ma teid ei hoiatanud.

Link artiklile: http://goo.gl/eXD0g

Sarnased postitused:

 

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused:

 

Kui sa oma kvaliteeti ei paranda, jääb keegi sõrmedest ilma

05 Apr

Tee kõik endast sõltuv, et kliendiohutus oleks tagatudTäna lugesin s..ta uudist, et üks järjekordne ajateenija oli lõhkepaketi liiga varasel detoneerimisel oma sõrme(de)st? ilma jäänud. Kahetsusväärne juhtum ja noorest mehest on kahju, kuid oleme ausad – kõik kes on teenistuses olnud võivad rääkida loo kellestki, kellel lõhkepakett liiga vara detoneerus. Mõnel vedas rohkem, mõnel vähem, reaalselt midagi uut selles ei ole.

Kas see on normaalne?

Kui sa valid omale kvaliteediprobleemi, millele oma tähelepanu pöörata, siis on olemas alternatiiv või siis ka täiendus Pareto diagrammile. Jaga oma mittevastavuste sümptomid näiteks 3 gruppi. Tähtsuse järjekorras – (1) mõju kliendi ohutusele, (2) mõju funktsionaalsusele ja (3) mõju väljanägemisele.

Kliendi ohutus on ilma pikemalt mõtlemata kõige olulisem kategooria ja siinkohal unusta kulud. Need on hetkeks absoluutselt ebaolulised. See intsident võib Fortestar’ile maksma minna lepingu Eesti Kaitseväega ning see on ettevõtte jaoks veelgi kulukam.

Funktsionaalsuse probleemid tuleks ette võtta siis, kui riskid kliendile on mõistlikkuse piirides maandatud. Oleme realistid – ka raketid ei jõua alati kosmosesse ning nende riskide maandamisega minnakse ikka väga kaugele.

Funktsionaalsuse probleemid on kõik need, mis takistavad toodet või teenust tegemast seda, milleks ta loodi. Näiteks kui fotoaparaat ei tee pilti või teeb seda väga viletsalt, siis peaks muretsema hakkama. Enne muidugi garanteeri, et see fotoaparaat ei plahvataks ega silma peast välja torkaks.

Väljanägemine ja ergonoomilisus tulevad tihtipeale mängu kui “kvaliteediüllatused”. Asjad, mida klient võib-olla ei osanud oodatagi – näiteks sülearvuti, mis ei plahvata, raalib korralikult andmeid ja näeb ka sõbrannade ees välja võttes edev välja.

Mis Fortestar peaks tegema?

Näpuga näidata ei ole mõtet, uhkelt deklareerida, et nende kvaliteet on jama samuti mitte. Eesti Kaitseväes visatakse aasta jooksul põõsa alla tuhandeid lõhkepakette. Võimalust, et partiisse satub ka praak pakette, ei saagi lõpuni välistada, seda saab üksnes minimiseerida. Pealegi ei saa täielikult välistada ka kasutajapoolset viga.

Fortestar’i jaoks on see võimalus viia oma kvaliteet igatahes uuele tasemele. Neil on olemas ISO 9001 standard, mis on veel omakorda viidud vastava NATO juhtimissüsteemi standardiga. See iseenesest ei tähenda küll muud, kui et baasteadmised kvaliteetse toote valmistmiseks on olemas.

Tee oma kaizen meeskond ning pane mängu kõik oma ressursid – midagi kriitilisemat sinu jaoks hetkel olla ei saa. Uuri välja, mis juhtus ja tee kõik endast sõltuv, et jõuda juurpõhjuseni ning selle ohjamiseni.

Mida Eesti kaitsevägi peaks tegema?

On aeg tagasi pöörduda kvaliteedijuhtimise juurte juurde ehk II maailmasõja aegadesse. Mehed viidi sõtta ja nende kohad hõivasid seni kodus olnud naisterahvad. Nagu algajatega ikka, nii langes kvaliteet kiiresti. Selleks, et aga natsidele kvaliteetseid pomme pähe visata, asuti nuputama kuidas teada saada, kas partii on natside jaoks piisavalt hea või mitte. Sündiski kvaliteedikontrolli koolkond, mida hiljem siis jaapanlased Demingi jt abil väga edukalt edasi arendasid.

Asja juurde tagasi tulles… Eesti kaitsevägi peaks üle vaatama oma tarnijate ja tarnete heakskiitmise protsessi. Kerge öelda raske teha, sest piiranguid on palju – nii organisatoorseid kui ka seadusandlikke. Siiski peaks järgmise riigihanke juures hankedokumentide vormistamisel mõtlema kvaliteedi tagamisega seotud punktidele.

Ideaalis muidugi toimuks koostöö ühe firmaga, kellega arendataks pikaajalist koostööd. Oleme ausad – see on efektiivseim moodus saada head kvaliteeti parima hinnaga. Mingi meeletu konkurentsi tekitamine avab ukse “ratsionaliseerimisele” ja sellisele kulude kokkuhoule, mis ei ole enam Eesti kaitseväe huvides. Siinkohal on riigihangete seadus pigem piduriks kui avalike huvide kaitsjaks.

Kliendiohutus peab tulema esimesena

Kliendi ohutus peab olema sinu jaoks prioriteet number üks. Ok, kui su toode ei kujuta mitte mingisugust ohtu kliendile, kuid ka siis vähemalt korraks mõtle selle peale. Kas ma ostaks paberit, mis ei tekitaks neid lollakaid sisselõikeid? Küllap vist.

Lõpetuseks Heinrichi seadus intsidentide ja õnnetuste vahekorrast:

1 õnnetus : 29 väikest vigastust : 300 napikat

Mis sa arvad, kui palju napikaid on lõhkepakettidega juhtunud? Kui palju väikseid vigastusi? Oleks vist aeg midagi teha selles osas?

Sarnased postitused:

 

Lihtne taktika meeskonnatöö probleemide lahendamiseks

25 Mar

Kuidas liita meeskond ühte?Hirmsasti tahaks muuta-arendada aga on selline tunne, et pole meeskonda kellega teha? Tundub, et su meeskond omavahel infot ei jaga, mingit initsiatiivi ei näita, mingit ambitsiooni ei oma, passivad 8-17 ja siis pastakas kukub?

Inimeste aktiveerimiseks ja käimatõmbamiseks on üks küllaltki lihtne moodus – gruppide ja supergruppide tekitamine.

Grupid ja supergrupid? Mis mõttes?

Asi töötab niimoodi. Iga kord, kui keegi erineb teistest mingi tunnuse põhjal, tekivad grupid. Meie ja teie. Meie ja nemad. Töösituatsioonis on kõige lihtsamateks näideteks kontor ja töölised või siis osakond1 ja osakond2.

Selline grupeerumine on teatud piirini vältimatu ja see viib varem või hiljem arusaamatusteni, vahest ka konfliktideni.

Mis selles siis nii erilist on? Las nad nägelevad?

Teatud piirini polegi arusaamatused midagi traagilist, kuid sel hetkel kui üritad terves organisatsioonis mingit muudatust läbi viia, võivad need lämmatada ka parima idee. Kuivõrd see teema nagu on südamelähedane, siis oletame, et sa tahad kvaliteedijuhtimise süsteemi juurutada või olemasolevat turgutada.

Tekita supergrupp – nipp, mida kasutavad  parimad mõjutamise spetsialistid

Nüüd siis meetodini, mida kasutas näiteks Valge Maja väga edukalt Ameerikamaa inimeste mobiliseerimiseks – tekitati uus supergrupp (“Al-Qaeda + Taliban + kurjuse telg”) ning rünnati uue supergrupina (vabaduse valvurid) Iraaki ja Afganistaani.

Ma ei taha siinkohal pikalt peatuda ega hinnaguid anda, kas ikka oli vaja ja miks tegelikult mindi. Praegusel hetkel on mudel olulisem – tekita uus supergrupp ja liida pisikesed pundid üheks.

Kuidas küll?

Uue supergrupi loomiseks on mitmeid võimalusi. Vaatame mõningaid peamisi kandidaate supergrupiks, mis liidab nägelevad osapooled:

  1. MASU Eestis, maailmas või sinu tööstusharus. Suurepärane argument oma idee mahamüümiseks. Alustad sellest, kuidas ärikliima muutus on mõjutanud sinu firma seisu, edasi räägid mida see seis tähendab töötajate jaoks, juhtide jaoks, terve firma jaoks. Nüüd sõeluvad püksid püüli ja siis on paras hetk välja tulla lahendusega – “enam samamoodi tegutsedes ei saa aga kuulake korraks, mul on üks idee”.
  2. Konkurent. Uus konkurent või vana konkurendi uued trikid on suurepärane võimalus sinu ettevõttes kivid veerema panna. Kasuta ära oma konkurendi jõupingutus ja murra jääd oma ettevõttes nagu noor jumal. Kui sa veel oma konkurentide tegemistel silma peal ei hoia, siis tee seda kohe nüüd ja praegu. Pärast loe mu postitus lõpuni.
  3. Koolitaja-konsultant. Suuremate muudatuste läbiviimise alustamiseks on lihtsaim moodus koolituse tegemine. Siin on üks “aga”.
    Sa ei saa kasutada inimesi oma maja seest isegi siis, kui neil on erialane pädevus olemas. Seda lihtsal põhjusel, et inimene maja seest on kellegi jaoks “meie” ja kellegi jaoks “nemad”. Kui majasisene inimene midagi räägib, siis “meie” noogutab kaasa aga nendega pole ka kunagi probleeme olnud. “Nemad” jällegi arvavad, et “meie” üritab neile midagi uut peale suruda ja kogu asi tundub natuke kahtlane.
    Koolituse väljatöötamisel saad sa välisest koolitajast teha “nemad” ja kõik sinu ettevõtte omad on peaaegu automaatselt “meie”.  Mõningatest olulistest aspektidest, mida sa pead järgima – tee segagrupid ja kaasa kõiki – töölistest tippjuhtideni, kõigist osakondadest.
    Koolitus peab pakkuma uut kõigile. Kui juhtide jaoks seal midagi väga uut ei ole, siis mängige lolli. See on nagunii kasulik harjumus – igalt koolituselt on midagi õppida ning ma väidan, et enne koolitust enesele sisestamine, et oled rumal ja ei tea midagi, on parim moodus koolitusest maksimum võtta.
    Üheskoos uut õppides ning kohvipauside ajal teemat arutades inimestega, kellega sa muidu väga tihti ei suhtle, tekib uus grupp – “meie ettevõte”. Selle energia baasil uusi asju läbi viia on juba märgatavalt kergem ja efektiivsem.

 

Gruppide ja Supergruppide meetodit on suured riigid juba aastatuhandeid kasutanud oma elanikkonna mõjutamisel. Ilmselgelt asi töötab, kui see on läbimõeldud ja planeeritud. Seda on võimalik kuritarvitada, kuid on võimalik ka teha seda, mida on vaja organisatsiooni ellujäämiseks teha.

Kui sul on abi tarvis koolitaja leidmisel või muudatuste läbiviimisel, siis võid alati ka minuga ühendust võtta. Ma saan kas ise aidata või anda soovitusi, kelle poole pöörduda.

Kuidas sul endal muudatuste juhtimisel läinud on? On kerge või raske olnud meeskond käima tõmmata? Räägi oma kogemusest kommentaarides.

Sarnased postitused:

 

Miks kvaliteet on olulisem kui kulude kontroll?

06 Feb

QCD mudel ja mismoodi sinul sellest kasu on

Igale ettevõttele on kulude kontrollimine on oluline. Lõppude lõpuks on see üks väga tähtis osa valemist: kasum = tulud – kulud.

Terviklik kvaliteedijuhtimine lähtub aga QCD mudelist – quality, cost, delivery ehk kvaliteet, kulud, tarned. Iga juhi 3 kõige pühamat eesmärki – kui neis kategooriates saavutatakse edu, siis järgneb kõrge kliendi rahulolu ning ettevõtte üldine edu. Alati on aga esimene prioriteet kvaliteedil.

Äkki on kvaliteet ülehinnatud?

Aga mis siis, kui tegemist on mingite kvaliteedi puritaanide väljamõeldisega? No on mingid tüübid võtnud nõuks, et ajame kvaliteeti taga. Endal pole õrna aimu kuidas elu päris maailmas käib. Ei tea nad midagi kuidas ots-otsaga kokku tulla ega midagi.

Teeme kulud korda, küll jõuab selle kvaliteediga tegeleda? See tundub intuitiivselt vägagi õige lähenemine. Päris elus on tegelikult viletsal kvaliteedil alati varjatud kulud.

Vaata ja sa näed

Kõige nähtavamad on kvaliteediprobleemide maksumus autotööstuses. Kõik teavad ja mäletavad Toyota kinnikiiluvat gaasipedaali. See võrdlemisi väike probleem on Toyotale maksma läinud erinevatel hinnangutel 2-5 miljardit dollarit. Üle maailma kutsuti tagasi 9 miljonit autot, mitmed uued mudelid jäid õigeaegselt välja andmata, sest ootasid uut gaasipedaali, 37 inimest kaotasid elu. Pole naljakas.

Reedel tuli Reutersi vahendusel uudis, et Ford kutsub tagasi katkise uksekäepideme pärast 281 000 Ford F-150’t. Selle aasta kolme esimese kuuga on Ford kutsunud tagasi 900 000 autot. Kulude kohta ei oska veel keegi öelda, kuid võib arvata, et probleemi lahendamine disanifaasis oleks tulnud kümneid kordi odavam.


Oot-oot, meie pole Ford ega Toyota!

Loomulikult ei ole. See siiski ei tähenda nagu sinul toodetel või teenustel poleks varjatud kulusid. Omaette küsimus on, kes need kinni maksab ning millises vormis nad tegelikult esinevad. Kui palju maksab üks klient, kes läheb konkurendi juurde? Kui palju maksab omaenda praagi ümbertegemine? Kui palju maksab defektne detail su kliendi jaoks? Milline mõju on sinu kvaliteedil keskkonnale ja ohutusele?


Anna teada, kuidas teie firmas asjad on – mis on olulisem kulud või kvaliteet?

Sarnased postitused: